大客户销售的九字诀：找对人，说对话，做对事

    前文讨论过，行动承诺就是让客户干事，最终的行动承诺就是要求客户签单买东西。接下来我们就以“签单”这个行动承诺为例展开讨论。

    客户动心了

    拜访客户过程中，如果客户真的对你的产品或方案感兴趣，往往会不自觉地发出一些“购买信号”。当客户关心以下几个问题时，往往意味着“购买信号”的出现。

    花费成本：为此次购买行为所付出的成本，如产品价格、实施费用、场地投入等；

    时间安排：实施周期、什么时候开始培训、设备试用时间等；

    参考消息：询问其他客户使用你产品的情况、与现在比较有什么优势、获过什么奖项等；

    安装测试：要求你安装测试、试用、演示等；

    培训与服务：如培训几天、服务响应时间等；

    你的信用：了解你们供货及时行、服务满意度等；

    付款情况：如付款方式等；

    转换：如新旧系统的转换等。

    在这些信号中，蕴含着一个规律，就是客户的思维模式发生了一个转折，由是什么（WHAT）到怎样做（HOW）。

    这时候客户脑子里已经在思考买了之后的情景，表明他潜意识里对你有了兴趣，愿意考虑你，这时自然是索要行动承诺的最佳时机。

    不同的购买信号，意味着不同的行动承诺。

    需要说明一下，销售中有一种技巧叫做“收官”，就是暗示客户下单购买。比如，如果他想卖给你煎包，不是问“要不要要煎包”，而是问“你要韭菜馅的，还是白菜馅的”，客户很容易掉入到陷阱里去。

    在大项目中，要求承诺是必须的，收官却是有害的。因为它跳跃了过程，但客户的购买逻辑不变，跳跃过程的做法即使客户一时上当，之后也会疯狂的报复。所以收官技巧在大项目中万万不可用。

    客户烦着呢

    客户不愿给行动承诺时，往往有一下三种表现。

    一、拖延

    比如，客户说：再征求一下大家的意见、再慎重的考虑一下、再看看领导的意思、下周再说吧等等。

    拖延表示客户不愿意做行动承诺，但又找不出明确的理由。

    面对拖延，可采取利益激励法，用产品或方案带来的价值去鼓励客户下决心。可以按照以下三步法试一试：

    1.表示我理解。可以说“我理解，从手工变成电脑总会依依不舍，毕竟这么多年，习惯了。”

    2.重申客户认可的利益。客户买东西就是因为可以获得利益，所以这时候再重复一遍也是对客户的一种鼓励。可以说：“其实早晚都得用，早用早解脱，免得你天天加班，稍微出点错，老板还要骂一顿……”

    3.增加利益。增加一个前面没提到的利益点，给客户最后一次刺激。比如说：“对了，王经理，我们最近在搞一个活动，月底之前购买可以享受500元的优惠，也是为了春节促销。”

    如果客户还是犹豫，很可能是客户心目中有一个疙瘩没解开，这就是我们常说的异议。此时你必须了解清楚客户到底是什么想法。可以这样说：“王经理，是不是还有什么事情我没有说清楚？你有什么顾虑尽管提出来，看我能不能帮你解决。”知道了异议，才能进入异议处理程序。

    二、异议

    产品速度慢、外观不是太漂亮、价格太高、现在资金还不到位、和目前的状况有些不适应等，都是异议。

    有句话说“嫌（挑）货的人才是买货的人”。意思是，如果某个客户对你横挑鼻子竖挑眼，说明他准备出手买你的东西了。

    嫌货，也就是我们销售中常说的异议。很多销售都会认为异议是个积极的购买信号。如果你真是这样想的，那就错到姥姥家了。

    异议并不是什么积极的信号，大部分情况下，它是阻碍的信号，而不是购买的信号。

    销售中的异议是如何产生的呢？

    结论有点匪夷所思：你说早了！过早地证实自己在产品或者服务方面的能力，是异议产生的根本原因！

    假设你现在昂首阔步地走进一个卖电视的商场，在一台大平板电视前你停了下来，饶有兴趣地看着。售货员偷偷地观察你，见你感兴趣了，立刻健步如飞地跑过来，舌战莲花地对你说：“这台电视43寸，特别适合在大的客厅里放映，音响效果特别好，基本就是震撼。画面特别清晰，隔着一百码基本能看到汗毛孔。对眼睛刺激小，特别适合你们家小孩看……”

    你第一个反映是什么？95%以上的人第一个反应就是驳斥！我们家客厅连个饭桌都放不开，怎么放这么大电视？孩子他妈还不知道是谁呢，考虑孩子的眼睛干什么？

    客户现在处于隐形需求阶段，对是否一定要买台电视，并没有想好，销售人员却开始介绍产品了。

    大部分情况下，异议是要避免的。避免的办法就是在没有了解清楚客户需求、没有扩大客户痛苦之前，禁止介绍产品。

    但还有一部分异议是因为误解或者不了解，因为不明白所以反驳你。所以我们需要一套方法来处理异议，叫LSCPA。

    异议=负面情绪+反对意见，这两方面的事我们都得处理，这是LSCPA的基本逻辑。

    L（Listen）倾听：

    倾听能够建立信任，抵消对抗情绪。当客户提异议的时候，无论情绪多么激动，你都要做认真倾听状，千万不要打断。倾听也是让客户充分地表达他的疑虑，给他表达意见的机会。

    S（Share）分享：

    分享情绪的目的，是减少或者消灭对抗性的负面情绪。先处理情绪，后处理意见，是处理异议的不二法门。

    从客户的角度看问题，让他表达观点，并反复说“噢，我明白你的意思”，或“我能理解为什么你会有这样的感觉”，可以化解他的压力，并让他感到你愿意与他一同解决这个问题。[NextPage]

    C（Clarify）探索原因：

    发掘异议背后，引发异议的疑问、问题或疑虑。比如刚才的价格问题，你可以这样问：“那么，您说价格太高，是没有感到物有所值呢，还是由于预算方面的问题？”

    这样做有两个好处：

    一方面，找到原因才能找到解决问题的办法，而找到原因往往会使问题的解决变得非常简单。

    比如，客户说，你的服务太差了。分析完了你才发现，主要是有一次服务人员迟到，引起了客户的不满。这就容易解决了，否则你可能端出整个服务体系介绍一番，客户却未必满意。

    另一方面，你在寻找原因的过程中，往往会澄清客户的误解。比如他说你的设备操作不够简单，等你问了几个问题之后，才发现是客户操作错误。

    P（ProblemSolve）解决方案：

    在这一步，你可能需要改变推荐方案中的一些条款或条件，甚至需要完全重组你的方案。经过调整，你应该可以解决客户的问题，除非你确实忽视了某个关键的需求问题。

    A（AskforAction）征求同意：

    确认一下上一步的解决方案客户是否同意，比如“您觉得这个方案可行吗？”“我们是否可以把这一点包括在整体方案里，然后进入下一步？”“我会确保在最后的协议里明确提到这一点，你看这样可以吗？”

    三、反对

    反对就是找出一个你不能解决的问题直接掐死你。

    为什么会出现这种情况？要从客户购买的动机说起，对于一项B2B的采购，客户购买动机分为两部分，一是组织动机，一是个人动机。

    比如，买一套办公桌椅，改善办公环境，这是组织动机。但是参与采购的人可能希望得到大家认可，觉得他是专业人士，也可能希望得到领导表扬，这就是个人动机。

    你认为你的产品很好地满足了客户的需求，但是客户就是死活不买，原因可能是你没有满足他的个人动机，他甚至觉得自己“输”了。比如，你没有让他在同事面前赚足面子，或者让他失去了在部门的权威。

    满足组织动机重要还是满足个人动机重要？当然是两个都满足最重要。不过实践证明，个人动机对项目的影响要远大于组织动机。这就是为什么你觉得竞争对手的东西很烂，但是客户依然会采购的原因之一。

    满足个人动机远比满足组织动机容易，但是发现个人动机却比发现组织动机难得多，因为组织动机都可以明目张胆的说出来，比如提高效率、节约成本、提升企业竞争力等。但个人动机，如整死政治对手、为自己积累人脉、为跳槽做准备、甚至就是在别人面前显摆一下，这些都不容易发现。

    如果客户在这个阶段反对你，一定是你没有抓准客户的真正需求。客户反对你其实只有一个原因：你没有让他感觉到赢！

    仔细想想就会发现，以上三种情况都有一个核心问题：你没有充分了解客户的需求，拖延是没有了解客户的痛苦，异议是没有了解清楚客户的组织问题，反对是没有揣摩好客户的个人动机。

    忘掉成为一名可信赖的顾问的建议吧。客户需要的是一位经理而不是一位顾问。

    在过去几十年中，各种销售学者一直在建议企业进行顾问式的推销。这一直就是一个糟糕的建议，而且直到现在也还是糟糕的建议。 

    顾问式销售这个说法背后的理念非常简单。与其像一个推销员（也就是努力推销）一样工作，你还不如成为值得客户“信赖的顾问”，就像是那些被聘请来帮助企业解决问题的管理顾问一样。 

    虽然这种说法听起来似乎很聪明，可是实际上它没什么用，因为没有客户真的希望你是“顾问”或者“咨询顾问”。客户希望的是有人能够对他们业务中的重要部分负责，而不是某个站在旁边指手画脚的聪明人。 

    想想看：一家公司中所有的一切都是从另一家公司采购的，它也可以决定自己做。例如，苹果公司就可以决定生产自己的屏幕、或者自己生产iPhones和iPads的金属件。但是苹果公司不会这样做。相反，是其他的一些公司为苹果公司生产零配件。 

    对于更小一些的企业来说也是如此。假设你向一家小型软件企业推销一项帮助他们进行产品支持的服务。这些客户可以决定建立自己的服务中心，但是相反，他们决定让你承担这个对他们的业务非常重要的职能。 

    客户希望你——作为你的企业的代表——能够负责确保这些重要的工作能够完成。换句话说，与其作为一个顾问或者咨询顾问，客户希望你能够成为一个经理。 

    这是一个重要的区别。你信誉的最终来源永远都不可能是你提供聪明的建议的能力，而是你交付的能力、解决问题的能力，以及承受客户不会去想或者不愿意承担的麻烦的能力。 

    那么，为了实现对企业的销售，你必须说服客户如果他们希望把你的企业提供的职能放在企业内部完成的话，你是他们通常会聘用来管理这些职能的人。这意味着你必须： 

    •    对于这个职能有全面深入的了解 
    •    理解这个职能在客户的业务中起到什么作用 
    •    能够确保这个职能能够达成客户要求的目标 
    •    能够管理提供这个职能的团队（也就是你的公司） 
    •    像客户企业内部的经理们一样看、一样走路、一样说话做事 
    •    愿意把客户的利益放在首位——就像客户企业内部的经理一样 

    换句话说，如果你在销售的时候提供的只是“顾问意见”，那么客户也许就不用麻烦你了。