小故事大道理：逆向思维

    眼里没人、心中没数，此八个字堪称对一名管理者最刻薄之评价。但令人沮丧的是，其不仅适用范围甚广，而且使用频率非常之高。

    《般若波罗蜜多心经》中开示：“远离颠倒梦想，究竟涅槃。”“颠倒”，梵文viparyasa，含义是：是非颠倒、黑白颠倒、正反颠倒、善恶颠倒、苦乐颠倒、上下颠倒，等等，认错了方向位置，混乱了价值判断，打翻了常规轨道。

    而管理者常见又很隐蔽的一个“颠倒梦想”就是：人事颠倒——幻想可以用“以事代人”的方式来实现自己的管理目标，认为只需要把事情做好、把事情做对就万事大吉，而不愿或不会考虑其中“人”的因素，因此导致管理者无穷无尽的技术倾向、工具倾向、表格倾向，好端端的一个团队就被塑造成了“表哥”、“表姐”。

    前几天跟一位非常年轻的80后总经理打电话，对方吞吞吐吐地说：“我其实有点事儿想听听您的意见，但是不好意思。”追问之下，才惊诧得知：就在通话前一天，这位总经理班子里的几位副手，与他产生了直接而激烈的语言冲突。起因看似很小儿科：总经理临时召集一个碰头会，发现一位副总没在公司，于是当着众人打电话询问对方在哪里，为什么不能来开会。没想到对方情绪失控，暴跳如雷地撂了电话。这位倒霉的总经理震惊之余，发现其他几位班子成员也以很奇怪的眼神看着自己。沉默片刻后，大家开始情绪激动、滔滔不绝地倾泻对他管理方式的各种不满和怨气，常务副总甚至代表其他人总结陈词一番。

    万箭穿心，这位总经理最后几乎是逃离了会议室，逃离了公司。截至与我通话时，他都没有再回到公司。他很困惑：为什么？他们这是怎么了？不就是一个电话吗？！

    问了几个问题，得到如下基本事实：

    第一，长期以来，他本人如果不在公司办公，是不需要告诉其他人的。不仅不需要，他甚至还有意为之，认为一把手的行程自有神秘之处，而且，他在外时，经常不接听或者回复公司其他人的电话、短信。

    第二，过去一年来，他从未在非正式场合与他的班子成员有任何一对一的深度交谈。

    第三，他的班子成员中，除了一位新招聘的同龄人之外，其他人的年龄都比他年长十岁以上。

    第四，他是在前一年由公司董事长火线提拔的。

    第五，他这次召集的会议是一个临时的事务性碰头会。

    第六，他在这个惹事儿的电话中没有询问对方“在做什么”或者“是否方便”，而是直接问“你在哪儿呢”？

    第七，当我反问他，你认为这个冲突中谁是最关键的人时，他说：不在场那个。

    呜呼！“眼里没人”和“目中无人”不一样。目中无人是说此人狂妄，而眼里没人的原因未必是因为狂妄，而是——缺心眼儿。真的，很多管理者都缺少那双能看到人性的眼睛，用技术化的风格来说，就是功能配置不全。

    就上述这位80后总经理来说，我听完他的委屈，心里最强烈的想法是：这公司董事长挺“二”的。把一个看似有前途的年轻人扔到角斗场，却不教给他角斗的技术，这无异于让他去送死。

    问题是，公司和角斗场还有不同：这种“二了吧唧”的人事安排，不仅会毁掉年轻人本身，还会让其他“老资格”陷入无休止的因不服气而引发的出离愤怒之氛围中，最终毁了整个团队。

    在相同的信息量面前，人们所能做出的决策是非常相近的。上帝之所以万能，是因为他俯视众生掌握一切信息。因此，一旦切断与“人”这个最强大信息发射塔之间的交互联系，管理者必然自动屏蔽了大量信息，而如果没有信息输入，又与白痴何异？

    以上种种，这家公司的董事长和总经理都属于典型的“眼里没人”型管理者。眼里没人，当然心中没数。

    我告诉这位总经理这场冲突的原因：一斤“资历尚浅不能服众”的主料，加上长时间“眼里没人缺乏关注”的腌制，并以“严于待人宽以律己”的工作风格作为辅料，用“态度生硬不够尊重”调味，最终迎来这一场情理之中的大火爆炒。

    作为一名管理者，最可怕的状态就是：你对于下属的状态一无所知。就好比领军出征上阵杀敌，将军不知道哪员大将思乡心切，不知道哪位下属有可能马失前蹄，不知道哪条防线最为薄弱，甚至不知道背后有没有冷箭。当然，你也不会知道哪个阵形最有杀伤力，因为，一旦你“眼里没人”，那么，你身边的所有人都会自动调成同一个频道，这个有趣的栏目叫做：“偏不告诉你！”

    因此，我当时建议这位总经理尽快返回公司正常办公，每消失一分钟，他人的不屑就会增加一分。说到底，死法有很多种，“吓破了胆”是最难看的一种。同时，我请他务必认识到，假装没发生过也是不行的，因为所有人都已经搬着小板凳前排就座，等着看他的善后办法，说不定他在外流浪的这一天里，上至董事长、下至小部长都已经知道了这出年度大戏。

    办法很简单，那就是从“眼里没人”强行调整到“以人为本”。所谓以人为本，首先是以人性为本、以人心为本，每一件事都要先行分离出其中的人性人心因素——以人性为本，就是要明白人性中的种种弱点，诸如贪、嗔、痴；以人心为本，就是要明白“人心向善”和“人心都是肉长的”这一基本原理，将心比心，以心交心。以此为基础，从常务副总开始，与每个人单独深度会谈两个小时，不必谈前一天的戏码，就请对方谈谈对公司现状的认识，并给自己提点意见和建议，真诚地发问，充分地倾听。并且，从即日起，每个月，都要开展这样的深度会谈。

    到底是聪明人，两天之后，我接到他的短信，只有四个字：“豁然开朗。”

    在管理中，主管常常会有不同的风格，有的主张“外圆内方”，有的主张“外方内圆”，有时候大家争论不休，各据己见。但是，到底谁做的对，各自的效果究竟如何呢?好像没有太多人的关注这个问题。有句俗话说：“杀猪杀屁股，各有各的门道”，意思是说大家各有自己的方法，只要能解决问题就行。当然，方法是为目的服务的，在目的已定的情况下，可以灵活掌握的就是选择适当的方法。无论是“外圆内方”还是“外方内圆”，对要解决的问题切实有效，才是最关键的。

    “外圆内方”与“外方内圆”实质上讲的都是方法与原则的问题。“外圆内方”是说处理问题的方法要柔软、温和、易受、灵活，内心依据的原则要公平公正、严格无私;“外方内圆”说的是处理问题，方法上要公平公正，严格无私、赏罚分明，内心要充满人性的关怀、宽容，要圆融。

    采用这两种方法都有特定的人性假设。其一，“外圆内方”的人性假设是“性善论”，我国古代孟老夫子提出的人性假定。人是主动的、积极的，是愿意提高的，是可以被激励的，人在被尊重的情况下，可以具有更大的上进动力，也是人力资源管理中常用到的Y理论所持的观点。其二，“外方内圆”的人性假设是“性恶论”，先贤荀子一直持这种观点。这种观点认为人是好逸恶劳的，人是逃避责任的，人总期望以最小的投入搏取最大的回报。这种人性假设在西方的管理学中被称为X理论。现实生活工作中，如果我们注意观察，会发现人的身上其实同时具备这两种看矛盾的特点，无论是X理论还是Y理论，都会在人身上找到他们的佐证。于是有人提出了Z理论，认为人是同时具备积极的一面和消极的另一面，所以管理中应该鼓励积极的一面，压制消极的一面。从上面的人性假设中，我们可以看到人性非常复杂，单纯的某种方法只能对治一部分情况，综合运用才能解决更大范围的问题。

    “外圆内方”在日常的管理中应该常常被用到，在处理员工关系、上下级关系时非常有用，它比较注重采用灵活的方法，通过友善的沟通交流、积极协助支持，来达成管理的目标。比如和同级人员进行协作时，我们没有权力可以发出指令，也不能使用要挟的方法，只能通过建立良好的协作关系，在平时多注意进行沟通，多给予支持协助，在自己需要的时候就可以通过这种良好的关系来调动协作者的积极性，配合自己的工作，来最终达成自己的工作目标。

    我曾经遇到这件一个案例，一个高级主管，他平时很注意与平级主管的互动，常常会主动抽时间到其他高级主管办公室去进行沟通，也经常在公司餐厅和这些主管边吃边聊，增进感情。凡遇到组织各种活动，下属们发出通知之后，他总是主动去找那些比较关键的人员，当面邀请他们参加，获得他们的口头认可，这样组织的活动出度率都很高，配合度也很好，工作目标总能比较顺利达成。这种做法，外圆体现在功夫做在平时的人际关系建立，方法的灵活，内方表现在他亲自主动郑重地当面邀请一些人员，宣示事情的重要，让这些人做出参与的承诺，而这些承诺会变成行动的动力。

    建立良好的协作关系，不是说没有原则的迁就纵容，而是建立在自己正确的原则之上，在可以运作的范围内进行妥协。比如说负责考勤的人员，外圆并不是要去包庇迟到的人，而是在看到人家迟到的时候，关切地询问是什么原因造成的，表示同情和关怀，提出帮人解决问题的方法。我还遇到过这样一个讲究“外圆内方”的总经理，他很强调纪律，几次跟我讲一定要严格纪律，对于总监以上的员工更要严格。有一个总监，上班经常迟到，并且考勤人员让他签字进行确认的时候，他拒绝签字。我和他平级，但是我就拿着考勤卡，很诚恳地拿到他的座位上去请他签字，这种情况下他就不好意思拒绝签字了。但是这些迟到的纪录按规定要罚款，这个总监总是拿着迟到的纪录去到总经理那里签字以免责，总经理每次都是爽快地签字满足他的要求。有这样的榜样，考勤就严格不起来，常常是费了不少功夫，效果并不理想。我曾私下找这个总经理交流看法，他却说要“外圆内方”，但实质上这种做法只有外圆并没有内方，结果是纵容了不良行为，他最初加强管理的目的就难以达到了。

    “外方内圆”常常在处理一些需要强烈宣示正确立场的管理实务中，它把要强调的原则突出表现出来，显示强硬的一面，但在强硬的背后也显示出人性的关怀。这种方法很容易让别人清晰地了解管理者的原则，知道什么是可以协商的，什么是不可以协商，并对管理者的强硬达成理解，诚心接受。

    我曾经认识这样一个主管，不知道使用这种“外方内圆”的方法而犯下过错，同样也造成了下属的过错。曾经有一阵子，他很崇尚民主化管理，对下属们都非常温和，无论什么事情都和他们一起讨论，为了体现人性化，还把自己放在他们的层次，说话也很随便，看到他们遇到困难，会很同情，主动帮助去做，看到有些问题，只想到宽容，没有进行过处罚。过了一阵子，他发现自己布置的事情，总是会遇到各种理由推辞而不得不自己做，常常加班加点，累得要死，安排他们做的事情也总是拖拖拉拉，没完没了。有次遇到一个下属迟到，稍微批评两句，就有两个下属联合起来以辞职相要挟。有朋友就直接指出了他的问题所在，那就是只有圆没有方，这种所谓的人性化是造成问题的根源，只有圆没有方，大家也就不知道圆和方有什么区别了。

    还有一种情况是有方没圆，我也曾见到过这样的主管，一天到晚，不停地批评人，他说他的主要任务就是批评人，只要批评下属们才能进步。下属们在他的下面做事，总是战战競競，唯恐被抓住什么不好的地方，工作气氛沉重，压力很大，离职率比较高，总是不停地换人。这个是走入了另一个极端，只有原则，没有人性，让人感觉像机器般沉闷。员工们不能在比较轻松的氛围中工作，在忍受一定时间之后就会承受不住压力而快速逃离，这对稳定员工骨干队伍非常不利。

    理想的状态是有方有圆，方圆结合，针对不同的情况采用不同的手段。有这样一个主管，他在开会和布置任务时非常严肃，会把自己的目标明确告诉自己的下属，他告诉下属在接受任务时不允许说“不可能”、“办不到”、“太难了”等等消极字眼。他曾经多次问下属：你说这个事情办不到，那么如果办不到马上拉出去枪毙的话，你还会说办不到吗?下属说：要真是这样的话，一定会想办法做到了。他说：你现在应该明白了，不是事情办不到，是因为你的态度有问题，你没有把这件事情当做生死攸关的事情来处理。他认为下属们的事情应该由下属来完成，主管不应该考虑他们应该自己考虑的问题，也不应该扛着应该由他们自己承担的责任。但是他非常关心下属的成长，每年都会要求下属列出一个年度个人发展计划，督促他们实现计划，并且在日常工作中保持不断的沟通与交流，跟踪检查工作进程，培训指导工作技能和工作思路。对于存在的问题，毫不客气限期改正，对于做出的成绩，马上进行肯定，在评定奖金的时候，也在老板面前为下属据理力争。下属们对他又是敬畏，又是爱戴，团队的战斗力非常强，而上下级关系也很融洽。

    从各种管理实践中，我们不难看出，圆和方的关系，就是方法与原则的关系，既讲方法又讲原则，是一种理想的管理状态。心理学上的强化理论指出，对于期望出现的行为，通过激励的方法来鼓励它们重复出现，这就是使用圆融的方法，对于不期望出现的行为，要有严格的手段进行惩罚，让它们不敢出现，这就是采用刚直的方法。如果一个管理者针对具体管理实践，能够灵活运用这两种方法的话，管理将会是一种很愉快而有效的工作，工作会变得很轻松，管理者将会享受这种理想的生活。