管理中的“方圆之道”
在管理中，主管常常会有不同的风格，有的主张“外圆内方”，有的主张“外方内圆”，有时候大家争论不休，各据己见。但是，到底谁做的对，各自的效果究竟如何呢?好像没有太多人的关注这个问题。有句俗话说：“杀猪杀屁股，各有各的门道”，意思是说大家各有自己的方法，只要能解决问题就行。当然，方法是为目的服务的，在目的已定的情况下，可以灵活掌握的就是选择适当的方法。无论是“外圆内方”还是“外方内圆”，对要解决的问题切实有效，才是最关键的。
“外圆内方”与“外方内圆”实质上讲的都是方法与原则的问题。“外圆内方”是说处理问题的方法要柔软、温和、易受、灵活，内心依据的原则要公平公正、严格无私;“外方内圆”说的是处理问题，方法上要公平公正，严格无私、赏罚分明，内心要充满人性的关怀、宽容，要圆融。
采用这两种方法都有特定的人性假设。其一，“外圆内方”的人性假设是“性善论”，我国古代孟老夫子提出的人性假定。人是主动的、积极的，是愿意提高的，是可以被激励的，人在被尊重的情况下，可以具有更大的上进动力，也是人力资源管理中常用到的Y理论所持的观点。其二，“外方内圆”的人性假设是“性恶论”，先贤荀子一直持这种观点。这种观点认为人是好逸恶劳的，人是逃避责任的，人总期望以最小的投入搏取最大的回报。这种人性假设在西方的管理学中被称为X理论。现实生活工作中，如果我们注意观察，会发现人的身上其实同时具备这两种看矛盾的特点，无论是X理论还是Y理论，都会在人身上找到他们的佐证。于是有人提出了Z理论，认为人是同时具备积极的一面和消极的另一面，所以管理中应该鼓励积极的一面，压制消极的一面。从上面的人性假设中，我们可以看到人性非常复杂，单纯的某种方法只能对治一部分情况，综合运用才能解决更大范围的问题。
“外圆内方”在日常的管理中应该常常被用到，在处理员工关系、上下级关系时非常有用，它比较注重采用灵活的方法，通过友善的沟通交流、积极协助支持，来达成管理的目标。比如和同级人员进行协作时，我们没有权力可以发出指令，也不能使用要挟的方法，只能通过建立良好的协作关系，在平时多注意进行沟通，多给予支持协助，在自己需要的时候就可以通过这种良好的关系来调动协作者的积极性，配合自己的工作，来最终达成自己的工作目标。
我曾经遇到这件一个案例，一个高级主管，他平时很注意与平级主管的互动，常常会主动抽时间到其他高级主管办公室去进行沟通，也经常在公司餐厅和这些主管边吃边聊，增进感情。凡遇到组织各种活动，下属们发出通知之后，他总是主动去找那些比较关键的人员，当面邀请他们参加，获得他们的口头认可，这样组织的活动出度率都很高，配合度也很好，工作目标总能比较顺利达成。这种做法，外圆体现在功夫做在平时的人际关系建立，方法的灵活，内方表现在他亲自主动郑重地当面邀请一些人员，宣示事情的重要，让这些人做出参与的承诺，而这些承诺会变成行动的动力。
建立良好的协作关系，不是说没有原则的迁就纵容，而是建立在自己正确的原则之上，在可以运作的范围内进行妥协。比如说负责考勤的人员，外圆并不是要去包庇迟到的人，而是在看到人家迟到的时候，关切地询问是什么原因造成的，表示同情和关怀，提出帮人解决问题的方法。我还遇到过这样一个讲究“外圆内方”的总经理，他很强调纪律，几次跟我讲一定要严格纪律，对于总监以上的员工更要严格。有一个总监，上班经常迟到，并且考勤人员让他签字进行确认的时候，他拒绝签字。我和他平级，但是我就拿着考勤卡，很诚恳地拿到他的座位上去请他签字，这种情况下他就不好意思拒绝签字了。但是这些迟到的纪录按规定要罚款，这个总监总是拿着迟到的纪录去到总经理那里签字以免责，总经理每次都是爽快地签字满足他的要求。有这样的榜样，考勤就严格不起来，常常是费了不少功夫，效果并不理想。我曾私下找这个总经理交流看法，他却说要“外圆内方”，但实质上这种做法只有外圆并没有内方，结果是纵容了不良行为，他最初加强管理的目的就难以达到了。
“外方内圆”常常在处理一些需要强烈宣示正确立场的管理实务中，它把要强调的原则突出表现出来，显示强硬的一面，但在强硬的背后也显示出人性的关怀。这种方法很容易让别人清晰地了解管理者的原则，知道什么是可以协商的，什么是不可以协商，并对管理者的强硬达成理解，诚心接受。
我曾经认识这样一个主管，不知道使用这种“外方内圆”的方法而犯下过错，同样也造成了下属的过错。曾经有一阵子，他很崇尚民主化管理，对下属们都非常温和，无论什么事情都和他们一起讨论，为了体现人性化，还把自己放在他们的层次，说话也很随便，看到他们遇到困难，会很同情，主动帮助去做，看到有些问题，只想到宽容，没有进行过处罚。过了一阵子，他发现自己布置的事情，总是会遇到各种理由推辞而不得不自己做，常常加班加点，累得要死，安排他们做的事情也总是拖拖拉拉，没完没了。有次遇到一个下属迟到，稍微批评两句，就有两个下属联合起来以辞职相要挟。有朋友就直接指出了他的问题所在，那就是只有圆没有方，这种所谓的人性化是造成问题的根源，只有圆没有方，大家也就不知道圆和方有什么区别了。
还有一种情况是有方没圆，我也曾见到过这样的主管，一天到晚，不停地批评人，他说他的主要任务就是批评人，只要批评下属们才能进步。下属们在他的下面做事，总是战战競競，唯恐被抓住什么不好的地方，工作气氛沉重，压力很大，离职率比较高，总是不停地换人。这个是走入了另一个极端，只有原则，没有人性，让人感觉像机器般沉闷。员工们不能在比较轻松的氛围中工作，在忍受一定时间之后就会承受不住压力而快速逃离，这对稳定员工骨干队伍非常不利。
理想的状态是有方有圆，方圆结合，针对不同的情况采用不同的手段。有这样一个主管，他在开会和布置任务时非常严肃，会把自己的目标明确告诉自己的下属，他告诉下属在接受任务时不允许说“不可能”、“办不到”、“太难了”等等消极字眼。他曾经多次问下属：你说这个事情办不到，那么如果办不到马上拉出去枪毙的话，你还会说办不到吗?下属说：要真是这样的话，一定会想办法做到了。他说：你现在应该明白了，不是事情办不到，是因为你的态度有问题，你没有把这件事情当做生死攸关的事情来处理。他认为下属们的事情应该由下属来完成，主管不应该考虑他们应该自己考虑的问题，也不应该扛着应该由他们自己承担的责任。但是他非常关心下属的成长，每年都会要求下属列出一个年度个人发展计划，督促他们实现计划，并且在日常工作中保持不断的沟通与交流，跟踪检查工作进程，培训指导工作技能和工作思路。对于存在的问题，毫不客气限期改正，对于做出的成绩，马上进行肯定，在评定奖金的时候，也在老板面前为下属据理力争。下属们对他又是敬畏，又是爱戴，团队的战斗力非常强，而上下级关系也很融洽。
从各种管理实践中，我们不难看出，圆和方的关系，就是方法与原则的关系，既讲方法又讲原则，是一种理想的管理状态。心理学上的强化理论指出，对于期望出现的行为，通过激励的方法来鼓励它们重复出现，这就是使用圆融的方法，对于不期望出现的行为，要有严格的手段进行惩罚，让它们不敢出现，这就是采用刚直的方法。如果一个管理者针对具体管理实践，能够灵活运用这两种方法的话，管理将会是一种很愉快而有效的工作，工作会变得很轻松，管理者将会享受这种理想的生活。
西方的管理注重制度和流程，主要是靠严格的制度在管理企业，因为制度是人定的，所以西方管理其实更多的是“人管”，而中国企业注重是人情世故和相互和谐平等的文化氛围，所以中国企业更多的是“仁管”。这也与“仁爱观”是儒家思想很重要的理念是分不开的，由于西方在人性方面是主张性恶论，所以他们认为必须用严格的制度与法才能约束人的行为。而中国人认为“人之初，性本善”，所以中国文化认为只要给每个人以仁爱和尊重，人就会约束自己的行为，只要把“仁爱观”落实到企业管理中，企业就会达到无为而治的管理境界。“仁管”是中国化管理很重要的组成部分，要实现“仁管”的管理境界，必须把孔子的“仁爱观”落实到企业管理中。在管理中“仁管”的企业体现在以下几个方面。
首先，“仁管”的企业一定是以“仁爱”为核心的企业文化，它表现在尊重员工上，这是企业与员工之间的基本关系。有“经营之神”之称的日本企业家松下幸之助就认为，企业经营就是经营人，他曾说“制造松下产品前，先制造松下人”。而日本索尼公司的口号则是“要让管理工作去适应人，而不是让人去适应管理工作”。这些都充分体现了受儒家文化影响的日本企业对于员工的充分尊重。尊重爱护员工最起码的要求就是以员工为本，要把员工放在第一位，只有充分尊重员工，员工才能尊重企业。随着科学技术的发展，自动化机械化等代替了人的直接劳动，但是这不意味着人要被技术化，人的价值和尊严更应该得到承认和尊重。实际上，管理员工的说法有一种对员工的不尊重，这种科学管理的思维把员工等同于物来看待，这与中国文化格格不入。“仁爱观”要求企业在处理与员工的关系时更多地讲究德性的因素，而不是发出制度化的命令，不管在孔子还是孟子那里，都倡导“为政以德”，德性的感化力量最强，强调德性其实是尊重员工的人性，“仁爱”型的企业文化应该是人性化的。
其次，“仁管”的企业应当充分考虑和满足员工的切身利益。首先，作为一种雇佣关系，“仁爱”体现在为员工提供好的福利，为员工营造一种充满“爱”的工作环境。而在儒家文化的背景下，企业除了满足员工个人的利益，还应该考虑员工绝不是孤立的个人，而是有家庭有人伦的关系存在，员工的利益一定是与其家庭的利益关联在一起的，因此企业有必要对员工的家庭有所体恤。据报道，山东一家企业从2010年起向全体员工的父母每月发数百元的“孝工资”，其中一位负责人很好地概况了“孝工资”的意义：“‘孝工资’是企业替员工表‘孝心’，让员工工作得更‘舒心’，让员工父母更‘放心’，也让中华民族的传统美德在这里得到了发扬光大，一举数得。”另外，孔子曾说“节用而爱人，使民以时”，“因民之所利而利之”，这是“仁政”的要点，而企业在任用员工和安排工作时应当节用人力，有所限度，要设身处地为员工着想，把“仁管”真正落实。
再次，“仁管”的企业文化能够发挥员工的积极主动性。“己欲立而立人，己欲达而达人”（《论语·雍也》），一种仁爱的企业文化一定能够对员工的才能加以珍惜，并能够让员工充分展现自己，员工在仁爱的企业文化中能够实现自己的价值和意义，而不是单纯把工作当作赚钱的手段。任何一个企业，如若要在竞争激烈的世界市场上站稳脚跟和发展，人才是最宝贵的，而只有营造一种仁爱的企业文化并实行仁爱的管理，从物质、精神等多方面调动员工的主动性和创造性，才能使员工有一种参与企业管理的自豪感和责任感，员工才能与企业融为一体。因此，“仁爱”的企业文化应当激发员工所蕴藏的巨大潜力，使员工对企业有一种持久的归属感，不单单把企业当作获取工资的场所，而是把企业当作自己不可失去的生活共同体，从而从根本上关心企业的发展。如果没有“仁爱”作为支撑，一个企业的核心价值理念便很难得到员工的认同。
最后，企业作为一个社会成员，“仁管”也体现在企业能和谐的处理好各方面的关系，“仁爱”的企业文化让企业在对外的关系中表现出一种大仁大爱。在对顾客的关系上，企业要赢得顾客的青睐，必须对顾客有一颗“仁爱”之心，设身处地为顾客着想，这样才能真正在竞争中取胜，达到孟子所说的“仁者无敌”。似乎在市场经济的洪流中，企业为了在竞争中取得优势就不能够心慈手软，“仁爱”的企业难免显得迂腐，其实,那些倒闭破产的企业多半都是由于缺少“仁爱”所致。一个企业要想进入市场,但又缺乏“仁爱”之心，不讲奉献，只要索取，不讲义务,只要权力,到头来只能被市场驱逐。市场需要的是有仁爱之心的企业,而不是自私自利的企业，“仁爱”的企业文化能够为企业营造一个健康良好的市场竞争环境。
总之，企业在“仁爱观”的指引下实现“仁管”能够获得强大的软实力，达到“不战而屈人之兵”的奇效。
