家居O2O火了背后：家居卖场电商化反思
2013下半年至今，中国乃至全球范围内，“家居电商”、“家装电商”已成绝对的热门关键词，可谓红遍互联网(含移动互联网)和电子商务领域，近期有关家居家装电商的主题活动、分享沙龙、在微信朋友圈及微博中的讨论纷纷“扑面”而来！
其实“家居电商”并不是一个新话题，只是互联网和电子商务发展到一定阶段，各种力量的关注已开始向家居这一“重行业”倾斜！顶级咨询智力机构和资深分析师的深度研究、风险投资等机构的追捧、业界和媒体的倾向性关注和炒作、再加家居行业本身被唤起的热度……这些都催生了业界和终端消费者对家居电商的高热度关注：O2O和C2B在家居和家装圈火了！
家居卖场传统商业模式仍需“成熟化”
具象到家居流通业电商化发展，我们纵观全国的家居建材卖场，他们更像是被调侃和打击的对象，因为家居建材卖场中已成规模的企业更像是纯粹的商业地产公司，他们的主要商业模式就是租赁物业由各家居品牌自己做零售经营。
根据国际家居家装市场发展轨迹及，流通零售品牌才是最接近消费终端、接地气的商业体，百安居、宜家等是典型的商业模型。对于普通消费者来说，一辈子没几次大的家居建材装修消费机会，记住几个卖场已足够了。而依托在这些商业体内销售的各家居产品能称为消费者品牌的没几家，在家居业界发展了十几、几十年的一大批企业，做的好些的顶多是行业品牌或渠道品牌，因为在这批企业中并没有产生占有绝对领先市场地位的“寡头”。
当然这些品牌也在努力转型，同时在各区域的发展也有较大不同，所谓家具“川派”“粤派”“京派”就是反映的区域性差别，可能会在未来的相当长时期，从中打造成功在各细分领域领先并具高知名度的品牌，近年来一批家居上市公司“浮出水面”，如整体衣柜的索菲亚、陶卫类的东鹏瓷砖、功能沙发类的芝华仕等，消费者品牌有望就从这些优秀家居企业中产生(这些企业的互联网化及品牌影响力发展，也是一个大的课题，我们可另外专题讨论研究)。
“极致用户体验”需线上线下共同打造
前几天与深圳某大型家居卖场总裁交流中，有深入剖析当下的中国家居卖场发展现状：几家已发展壮大的家居卖场企业，在全国“圈地”多年，已形成他们当年定下的商业生态，本质上来说他们就是赚取商业地产的租金差模式、更多的是获取了中国房地产发展的短期红利，而卖场与场内经营的各家居品牌在销售和品牌运营上并无深度关系。
简而言之，以上所说的国内家居卖场还没有强势的以“产品销售、与各供应商分享销售业绩成果”为导向的自主品牌(如百安居、宜家等即是以卖场为主体采购商品、通过运营把商品卖给消费者、而后再根据约定进行利益分配，当下的电子商务的核心正是在线上的类似模式)。这些已做成巨大规模的“线下”家居流通企业，在电子商务的迅猛“逆袭”式发展中，只是显露了他们在传统商业模式上发展的不成熟！
对于全国性已成规模的家居卖场企业，将面临双重发展压力：一、传统模式发展体量巨大，但离成熟零售商模式还很远，更像是房东或二房东;二、互联网及电子商务O2O等来势凶猛，已有的优势(如全国密集部署的线下卖场)可能成为发展的阻力和沉重的战略包袱。
“互联网化”为逆袭者提供战略机遇！
在传统商业生态中，各种模式间的交集较少，各自做自己的生意赚自己那部分客户的钱，消费者之间也被有意无意地分成各种“族群”，当然还会被商家或者媒体用“*粉”(如“果粉”“米粉”等)的形式包装成各种“高大上”。
互联网改变了这一切！
前几年流行一本书：《未来是湿的》，它告诉读者未来的互联网时代人和人的关联是“湿的”，即不能以固有的框框来定义人群，它还告诉读者“无组织的组织力量”，这些互联网思维其实是在告诉含商家和消费者的人群，由“卖方”定义商业规则和消费族群的时代已成过去，终端用户的话语权因互联网等要素而回归“正常”！
在新的商业生态系统中，商业利益将重新分配：传统“强者”如没有注入新的思维和创新，将会被后来者瓜分市场份额和利润；后发的互联网企业或者走在创新前列的传统企业将会主导新市场格局甚至新的行业标准。耳熟能详的“小米模式”即是打破了传统手机生产销售模式，因为无论在产品制造还是销售模式上，它代表了“先进的生产力”。
回到家居卖场领域，要逆袭已有的强势模式(强势不一定有“后势”)，差异化竞争是必须的，规模排名靠中间的全国性连锁卖场，就有通过深度执行“互联网化”(准确说是O2O电商模式)而获得竞争优势的机会！
试想，一个卖场在各家居消费中心区域(如北上广深及重要省会城市等)设立大型“中心店”(远超过红星、居然面积体量)，再通过O2O线上线下融合的模式覆盖全区域(还可增加社区“卫星店”)，用户体验的提高和运营成本的大幅度降低，将会给家居卖场电商化点出一条可预测的发展模式！
红星卖场出现危机后，行业几乎是一面倒的声音，无数的谴责、声讨蜂拥而至。为什么会出现这种现象?无非是人们积压在心理的怨恨太久了，此刻爆发而已!
提到家具市场，在我们的印象中，不如叫“家具菜市场”“家具码头”或“家具集散地”更恰当，若干卖家具的人，聚在一起，守着固定的摊位，天天在这里“摆场”，然后周末、或逢年过节搞一些打折降价的活动吸引人来“赶场”。
作为一个生命整体而具有“统一灵魂”的家居市场，我们几乎没有见到。不管其商家装修得如何豪华气派，影响力有多大，规划得有多合理。在这样的情形下，一个家具市场是否兴旺，取决于若干摊位/铺面的生意。
在过去很长一段时间，由于中国经济的快速发展和房地产行业的高速增长，带动了家居生意的走高。任何一地的家居市场，生意都十分火爆，并不存在哪个市场运作得好，哪个市场运作得差的问题。在很多人概念中的好与坏，并非市场实际运作水平的好与坏，只不过是遵寻集群效应和规模效应而已。
由于大环境兴旺，很多商家赚了点钱。这本来是大环境的影响，但很多目光短浅，趋言附势的商家错误地以为，自己是因为进入了某个市场而得到了发展(如果真是市场的功劳，当前又怎么会很艰难了?你不是还在这个市场吗?)，所以，对所进入的家居建材市场感恩戴德。
这导致一些规模较大、管理强势的市场，自以为是很多商家(品牌)的恩人，是自己造就了这些家伙的致富，就应该接受他们的膜拜和颐指气使。他们开始飘飘然以救世主自居。并借助这种窃天之功，树立自己的强势形象，借机威压了很多品牌，动辄要求这些品牌必须怎样怎样，比如交纳几百万保证金，必须用最低价，必须缴纳高昂的广告费等等，更有甚者，将商家捆绑到自己的“战车上”，肆意扩张，完全不顾商户的死活，很多经销商就在一轮一轮的“攻城拔寨”中当了炮灰。
很多商家在错误的认识和判断中丧失了自我，自贬人格，从而出现“斯德哥尔摩效应”，对市场管理者点头哈腰、低三下四，极尽谄媚之能事，这进一步宠得一些市场的管理人员气势逼人，目空一切，再进一步导致他们错误地以为自己很牛，天天“世外桃园”，整天“无所事事”。
难道这些家居建材市场真的很牛吗?未必。
在南方的一线城市，有一家从来不做宣传推广、从来不搞低价促销活动、很长时间连“市场许可证”都办不下来的家居建材市场，在过去的日子，也是顾客盈门，生意兴隆，其铺面十分紧俏，可谓一铺难求，偶有一间铺面转让出来，转让费都高达数十万，而且受让者竞争激烈，要花大本钱向市场管理人员私下“勾兑”才能得手。这说明什么?
过去的家居建材市场，不需要什么有水平的运作。如果有，现在是凭真本事的时候，你倒是亮出来看看啊!假如商家很赚钱，那并不是市场运作得好，而是和前几年山西那些搞煤炭的土豪一样的原因。但是，那些很牛、富可敌国的山西煤炭土豪，现在怎么样呢?
在房产经济高速发展的过去某个阶段，“寄生”在商家身上的家居建材市场几乎都过着天堂一般的日子，坐等收租金(而且想怎样涨价就怎样涨价，你不干就滚，你的铺面早就有人虎视眈眈)，就可以活得优哉游哉。如果再在商家的广告费中捞一笔，管理人们平时收点“小红包”，那简直美得无法形容，真是“倍儿爽啊”“咱们的老百姓啊，天天真高兴啊”。
忽然，歌声嘎然而止——寒冬来了，今天，美好的日子正在开始离开我们，并且有可能永远远离我们。
其实，家居建材市场要知道，正是因为有了商户的支持和相助，家居建材市场才能得以存在，得以发展，得以繁荣，如果商户都无利可图，他们都“不在了”，你就是“孤家寡人”，叫天天不应，叫地地不灵!
今年以来，很多家居建材商家已经感到生意明显冷秋，这给“寄生”在商家身上的很多市场也提出了一个新问题：如果市场继续加速清冷，一些入驻商家无法经营下去，商铺再不如过去那样紧俏，而且这样的日子还不一定有好转的迹象，未来该怎么办?
针对目前的恶劣环境，小编认为应对今后困局的出路，那就是改变生存模式，由“捕鱼”模式转变为“养鱼”模式。所谓“养鱼”模式，就是抓住先机，抢先转变理念，着力打造好理念一致的经销商网络，培育顾客市场。那么，对于家居建材市场呢?
在商家需要转变生存模式的急切要求下，市场也必须并且率先转变生存模式，由“寄生”模式转为“共生”模式。市场与商家的关系不应该再像过去那样关联度不高，而要生死与共。
立即将“寄生”模式转化为“共生”模式。所谓“共生”，其最基本的含义是共同生存，共谋发展。一个“共”字，蕴含至少这样几个要求：
①场和商家的价值观要“共”，基本理念要“共”;
②市场和商家的价值打造方向要“共”;
③对顾客市场的培育要“共”。
一个真正的家居市场，应该具有包含入驻商家在内的统一“灵魂”。也就是说，一个市场应该有一个独有的、与其他市场区分的、属于自己的文化，这个文化的核心是大家统一遵循的理念，也是市场未来发展的基因。家居建材卖场转变为“共生”模式后，应该制定简单明确的理念，反复加强解读，并引导商家共同遵循，共同践行，同时，从以下几个方面进行经营管理：
一、帮助商家成长。要建立所有商户的综合档案，针对每一家商户的特点和不足，制定具体的帮扶计划，引导商家转变理念，帮助商家打造团队，提高商家的营运能力;
二、协助商家做生意。与商户一道，共同开发顾客群，共同拓展工程市场，帮助厂家所设的窗口或总代理级别的商家建立并完善经销商网络，但要记住，是协助，不是干预;
三、培育良性顾客市场。和商家一道，共同对顾客市场进行健康的培育和引导，引导关于建材消费的健康观念，切忌通过畸形引导或价格战来误导顾客，扰乱顾客市场。
总之，未来有前景、受欢迎的家居建材市场，必定是和商家紧密团结在一起，并引导商家奔向统一目的地的企业。市场与所有入驻商家是“一体关系”，共生共荣，整个市场是一个完整的生命体。
要做到这点，任重而道远，必须破斧沉舟;但如果做不到，很快就会被经销商所抛弃，最后死路一条。全国那么多的商场，绝非红星美凯龙一家，难道其他的商场就没有危机?难道其他的商场就可以置身事外?
只招商，不养商，只收租，不干事，在经济好的时候，大家都相安无事，但是当市场萧条的时候，当洪水褪去的时候，就知道谁在裸泳，所有人都跑不了!
企业如何吸引高素质人才、留住高素质人才？在一次企业家交流会上，华东一位老板提出这一话题，引来了与会人员的一致响应：出招、诉苦，建言献策，热闹非凡。
大家分别从建立企业文化、清晰企业愿景、使命和核心价值观，建立系统化管理，实行公司化运作，通过绩效考核区分人才贡献大小，按贡献支付报酬，建立人才引进制度、建立透明薪酬政策，以及设立试用期、安排临时职务(如总经理助理)考察使用等诸多方面给出了很多建议。还有搭建人才成长的平台，扩展人才成长的舞台，栽好梧桐树自然引来金凤凰。
但是，提问者仍然感到无法解决其当下的问题：朋友介绍的人才，能力超群，引进就能解放自己，但是待遇要求很高，现有工资体系无法支撑；特例引进，则老员工无法接受。
笔者作为观察员，最后发表了自己的观点。我首先针对提问者的具体问题给出了自己的个人建议，然后从企业不同的发展阶段应该采用不同策略提出了自己的看法：创业期靠“魅力”、成长期靠“前景”、成熟期靠“标准”。我的分阶段方法得到了与会者的高度认同，因此整理出来，让更多老板借鉴。
创业期吸引或留住人才靠老板“魅力”，考验的是老板的眼光，看准了的人才就大胆引进。
成长期企业吸引或留下人才靠“前景”，也就是企业愿景和行业前景，取舍靠双方缘分。人才看得上企业，企业老板和团队成员看得上引进人才，双方能够融合，人才就能留下来。
成熟企业吸引人才、留住人才就只剩下一条，靠“用人标准”。企业建立健全了规范的用人标准，人才会主动找上门来，人才激励机制会自动留下优秀人才，根本不需要老板为寻找人才发愁，也不用老板为人才奖励操心，一切均按照事先设定的标准行事。
道不同，不相为谋。不论企业处于何种阶段，再好的人才如果与企业核心价值观不同，不可引进。所谓德才兼备，以德为先，这里的“德”具体到每一个企业就是核心价值观。没有相同的价值观，人才即使进来，也留不住。有能力而价值观不同的人，不仅无法与团队相融，而且可能造成的破坏作用不小。
罗马不是一天建成的。企业用人问题特别是高素质人才的引进问题绝不可一概而论。创业初期用人，只能个案处理，老板完全可以个人决定。当企业达到一定规模成长到一定阶段之后，就要尝试建立人才引进机制，老板可以起主导作用，但一定要让各系统负责人参与其中，否则引进人才容易被孤立，直至被老成员群体“封杀”—这也是空降兵进不来的主要原因。当企业成长壮大之后，就必须靠机制、靠系统选、用、育、留“人才”了，这个时期任何个人独断专行都会对企业整体组织造成破坏。
具体问题具体解决，别人的经验只能参考。