做好“双十一”营销策略 衣柜企业实现共赢

    受通货膨胀、楼市下行、生产经营成本等多重因素的影响，我国衣柜行业赚取高额利润的时代已一去不复返，相反，当下衣柜企业更多的是面临着与日俱增的生存发展压力。不过，尽管市场竞争白热化，但是随着移动互联网的飞速发展，电商为衣柜企业带来了新的发展机遇。

    衣柜行业发展“冰火两重天”

    当下，衣柜市场上呈现的态势可用“冰火两重天”来形容：一方面，传统衣柜店商员工工资提成大幅提高，物流运输成本上涨，渠道模式层级太多，区域总代理、省级总代理、地市代理层层加码，导致渠道成本递增，最终转嫁给消费者买单，在价格日趋透明、竞争白日化的市场上，可以想象其产品受欢迎程度。

    另一方面，线上营销(电商与移动电商)正以迅猛势头冲击店商生态，使社会四大基础结构发生本质改变：网银支付取代终端，快递取代渠道，客户端取代逛街，交易时间无时不可等等。据报道，中国移动互联网用户呈几何级数增长，规模达9亿，微信全球用户则突破10亿，电商尤其是移动电商，让从业者变成365天无休的“不眠商城”：空间无处不在，物流成本大幅减少，交付速度显著提高。毫无疑问，这是最好营销的时代!

    借电商大势 衣柜企业突破市场重围

    对于当下的衣柜企业来说，真的难以突破低迷的市场困境吗?答案是否定的。中国的城镇化率相较发达国家仍较低，廉租房和保障性住房建设将激发新的衣柜需求，而实施“二胎政策”是长期利好，势必开启衣柜业发展黄金时代2.0版。除此之外，电商发展之势火热，衣柜企业若能发展电商，则在一定程度上能摒弃繁琐的经销环节，缩减昂贵的场地租赁、装修、管理等成本，直面终端消费者。

    与此同时，在电商速度狂飙猛进的同时，衣柜行业各种模式推陈出新、更新换代，引领潮流发展，从B2C到O2O，从业者沿着“用户角度、极致体验”的思维不断改善服务品质、探索发展模式。

    说到底，我国已经进入移动互联网时代，衣柜企业只有紧跟时代发展大势，实现营销创新，才能最终抵达成功的彼岸。

    笔者在顾问和咨询家居建材行业时，发现绝大部分的企业都是民营企业，而且这些民营企业的老板多半都是白手起家的草根出身的老板。这是中国企业老板里边最有活力的群体之一，也是在企业的经营管理中最容易犯错误、走弯路的群体之一。

    导致容易犯错误、走弯路的原因一是自身的局限，比如性格、视野、眼光、格局、知识、出身等的局限;二是家居建材行业本身是朝阳行业，本身就不成熟，可“拿来主义”的不多，没有成熟的模式和模板可以拷贝，所有的企业老板都是“摸着石头过河”，大多信奉“不管白猫黑猫抓住老鼠就是好猫”的短线实用主义理论。一个有趣的现象就是在家居建材行业里，即使是一个细分行业的同行企业，每个企业的组织架构、部门名称都不太一样，职能和职责也各不相同，这也从侧面说明了这个行业的不成熟。

    笔者根据自己多年的大企业和中小民营企业的工作经验，结合自己在家居建材企业内的亲身工作和顾问经历，总结出中国家居建材企业老板们的“十大经营死穴”，给所有“当局者迷”的中国家居建材企业老板们一个警醒和提示，望能对企业老板在实际经营管理过程中少走弯路，少犯错误有所裨益。

    第一：企业文化落不了地

    越来越多的老板认识到企业越大、越发展越需要企业文化。老板们也闷思苦想地整出了一套企业文化，挂在墙上、写在手册里，大会小会的讲，也对员工培训，可就是“雷声大雨点小”，大多数都成了“口头文化”、“墙上文化”、“应付文化”。文化在企业里推不开、落不了地和老板的原因非常大。

    导致这个结果的原因是大部分老板不清楚自己就是企业文化，老板的文化就是企业文化，老板如果没有文化，也是一种“没有文化”的企业文化。老板的一言一行，特别是行为做事，对管理层的言传身教，就是企业文化。之所有落不了地是因为老板想着推行一套他认为好的的文化，自己身体力行的做着另外一套文化，结果是文化的“两张皮”，互相割裂，甚至瓦相矛盾，老板对向员工推行的企业文化，内心都不非常的认可和身体力行，管理层和基层员工就更可想而知了。结果是老板文化和企业文化是两条平行线，永远没有交点，也就不可能有落地了。

    第二：企业离开亲戚就玩不转

    有血缘关系的企业并不一定是不好的企业，国外很多优秀的企业都是家族企业起家的。家居建材行业的老板们就像上述说的大都是白手起家的草根出身，刚创业不靠亲戚，能靠谁啊?谁靠得住啊?这也是个很现实的问题。所以，绝大多数的家居建材企业不是夫妻店、就是亲戚店，与老板有血缘关系的亲戚或多或少都在企业里边存在。要注意的是，国外的家族企业并不和没有血缘关系的现代企业制度相矛盾，相反，很多国外的家族企业是建立起了现代企业制度和职业经理人机制的家族企业。

    但不要忘记的一点是“南橘北枳”，在中国家族企业与外国相比，进化到现代企业制度和职业经理人机制的难度要比国外家族企业大的多。一个非常大的原因就是国外是“法、理、情”的管理逻辑，而中国恰恰相反，是“情、理、法”的逻辑。先合不合乎人情，有没有道理，最后才是符不符合制度、规章。

    即使企业老板对自己的亲戚再一碗水端平，其他人总觉得那个碗还是歪的。绝大多数的员工都是这么想的：只要有亲戚，就没有公平!不管老板喊得口号震天响，没用。这更突出了创立中国最好的民营企业之一希望集团的刘永好、刘永行兄弟的“伟大”之处：创业之初到现在一个亲戚不要。对中国人性太了解了，佩服!但只能是成功的个案，没有代表性和普遍性。现实的做法是，随着企业的发展壮大，老板们要让自己的亲戚渐渐淡出企业，至于如何淡出，不在本文的讨论范围之内。

    第三：铁打的营盘冲水的兵

    之所以把流水的兵换成“冲水”的兵，是因为用“冲水”比“流水”更能体现出人员流动速度之快，就像按了最新式的马桶按钮一样，迅雷不及掩耳。人力资源部门每年都忙得不亦乐乎地去招人，老的一茬走光了，新的一茬又接不上，青黄不接是很多家居建材老板心中抹不去的痛。大部分家居建材的企业还不是靠制度、靠系统生存发展的时候，而是靠人。

    人，特别是老员工一走，带走了大批技术骨干，企业的技术和方法也就失传了，很多好的东西和方法就流失了，成为员工自己争取高薪的手段，而企业落了个竹篮子打水一场空。留住人，特别是留住人才，是每个老板必须处心积虑的去考虑和应对的。员工的薪资水平、薪资在同行业的竞争力、给员工的职业发展空间和发展通道，留人的手段和方法都应该是老板们的必修课。

    第四：薪酬员工不提，我就不涨

    老板们都关心成本，特别是人力成本，都不想每年都涨。但员工的想法却不一样，工资只要两年没涨，大部分员工就开始有想法了。等员工提出涨薪的要求，就等于让员工找好了下家之后再与老板谈判，多半是这种情况。到了老板被“逼宫”的时候，员工一般都是“狮子大开口”，让老板们进退两难，非常被动。

    与其如此，不如主动应对，对员工年度的考核办法的明确，晋升机制的完善，对员工工龄工资的设定，用“小步快跑”的方式，每年在薪资上都所体现，可能是切实可行的解决办法。

    第五：不用空降兵等死，用了找死

    中国最成功的职业经理人不管是李开复也好、唐骏也罢，虽然有令人眼热心跳的高薪可拿，但不断地跳槽估计也不是他们的本意。风光背后的酸楚只有他们心里最清楚。目前，中国的企业老板能与职业经理人“白头偕老”的估计凤毛麟角。

    一是中国现在的社会浮躁得不行，大多数老板都是走短线的急功近利，没有中长期的战略打算，对短期内做不出业绩和销量的职业经理人忍耐度有限;

    二是中国本身的职业经理人队伍成熟度也不高，并且也是鱼龙混杂，泥沙俱下，也多被老板们不屑与诟病;

    三是老板与职业经理人山于出身、视野、定位、性格、思维模式等等的巨大反差，往往需要很长时间的磨合过程，可市场不等人，不等磨合完毕就有可能一拍两散了。老板清楚的还是经典的“木桶理论”：请了块“长板”(职业经理人)回来，自己木桶的其他板还是“短板”，没有和长板一样长或者向着长板的方向发展的话，就不可能有装更多水(出好业绩、好销量)的结果发生。这块“长板”很可能成为短板们“木秀于林，风必摧之”的攻击对象，“长板”(职业经理人)也多半成了灰溜溜的倒霉蛋。

    第六：没大企业的命却有大企业的病

    大企业病是什么病?多半是机构臃肿、人浮于事、效率低下。这不是大企业想不想得这种病的问题，而是能不能治疗这种病的问题。这是大企业随着组织、人员、流程扩大必然得的病，只有病的轻重之分，没有有没有病的问题。原IBM CEO郭士纳写的一本书《与大象一起跳舞》，成为经管畅销书的原因就在这里。

    大象(大企业)虽然流程长、决策慢、速度低，反应不够灵敏，但这也是它的优点，决策失误少、系统稳定、抗风险的能力强。家居建材企业的老板多是麻雀(中、小企业)，本应该决策迅速、对市场反应灵敏、变化快，办事效率高，这才能发挥自己的比较优势。但很多家居建材企业老板弄了个“麻雀虽小五脏俱全”，搞的机构、部门林立，管理层级太多，人员人浮于事，办事效率低下，硬是让自己罹患了不该得的大企业富贵病。

    家居建材企业老板应该谨记的是：机构精简、人员精炼、层级减少、反应灵敏、决策迅速、效率高企、执行到位，是中小企业生存和发展的法宝，在发展和成长阶段需要长期坚持和追求的。

    第七：“小脚穿大鞋”

    坦白地讲，大多数的中国家居建材企业老板的学习能力是很强的。愿意去尝试和采纳新的思想和做法，这是把双刃剑。不管是理论、制度、模式、机制，对企业来讲，没有先进与落后之分，只有适合、不适合之分。

    很佩服很多老板勇于把自己的企业当试验的“小白鼠”的精神，把自认为或别人推销给自己的所谓先进的理论、制度、模式、方法，不结合自己企业的发展阶段和企业资源现状，盲目上马和推广，偏偏让自己的小脚穿一双不合适的大鞋。不合脚是肯定的，当员工理解不了、执行不下去、怨声载道、半途而废的时候，老板们才偃旗息鼓，弃之如敝履。家居建材老板需要谨记的是：适合的才是最好的，不要让自己的脑袋成为别人的跑马场!

    第八：“品牌多动症”

    现在是一个信息爆炸的时代，要让消费者记住一个陌生的企业和陌生的品牌成本是非常高的，投入是非常大的，是需要破费老板们大量的银子和时间的。而且大部分的家居建材企业品牌都是默默无闻的行业品牌，能让大众叫得出来的大众品牌寥寥无几，家居建材企业品牌建设还有很长的路要走。

    但很多家居建材企业老板对自己的品牌定位、品牌口号、品牌形象等，朝令夕改，过一两年就换一下，典型的一个“朝三暮四郎”。看看恒源祥的“羊羊羊”、脑白金的“今年过节不收礼”吧，即使被所谓的专家和消费者骂得狗血喷头，誉为“脑残广告”，但他们还在坚持。他们深得中国品牌建设的精髓，让消费者记住是第一位的。当消费者骂完了脑白金，到超市一逛，给人送礼送点啥呢?

    脑子里浮现的可能就是脑白金。家居建材老板需要谨记的是：品牌资产的积累在于始终如一的坚持，否则就谈不上品牌资产，得了“品牌多动症”，可能获得的是负资产。白花花的银子真得打水漂了，心痛啊。为何老板们爱患“品牌多动症”，因为在重要的品牌定位、品牌口号、品牌形象的确定上，需要深刻的市场判断和消费者洞察，而大多数老板是靠拍脑袋决策，自己都没有自信和坚守，随波逐流，品牌自然就成了可以改来改去的玩偶。

    第九:“快就是慢，慢就是快”

    很多家居建材的老板，特别是做全国品牌的老板，恨不得“城头遍插大王旗”，以最快的速度完成全国网络和渠道的布局。看到全国地图上每个地方者B插上小红旗的感觉是比较有成就感的。这导致了很多企业老板的盲目冒进。成为网络扩张速度的“黑马”相对容易，但要成为网络质量的“白马”就绝非一日之功了。争取一个新顾客的成本是获得一个老顾客成本的四倍：做烂了一个市场重新再起炉灶的投入是重新开拓一个新市场投入的就不止四倍了，隐性成本可能大得多。做不好，宁肯不做;准备不充分，宁肯不做，很多时候是老板们明智的选择。没有质量的快就是慢，有质量保证的慢就是快，这是所有老板们应该懂得的经营辩证法。

    第十:“不会做人的做事老板”

    老板应该是会做事，还是会做人，还是即会做事也会做人?关于这个问题，莫衷一是，没有标准答案。但笔者的咨询顾问经验总结，小老板要会做事;中老板即会做事又要会做人;大老板一定要会做人。做事是靠智商，做人要靠情商，老板越大，情商应该越高，主要任务在做人。

    一些老板经常的误区是把自己当成了冲锋陷阵的“做事先锋”，员工反倒在旁边袖手旁观、评头论足。老板们，请扪心自问，如果还需要你亲自做事，你还请那么多人干嘛?把人性琢磨透，把人情搞练达，把人心凝聚死，对于想做大的家居建材老板来讲，可能比自己做事更重要、更关键，更能决定企业的发展，甚至生死!

    死穴并不可怕，可怕的是没有打通死穴的方法。上述总结的家居建材老板经营的十大“死穴”，可能会以偏概全，抽章断义，家居建材企业的老板们只要结合自己的企业实际状况，对症下药，定能打通自己的任督二脉，解开死穴，强身健体，武功猛进!