家具企业要敢于砍掉“僵尸腿”

    这是个最好的时代，这是个最坏的时代; 这是个光明的季节，这是个黑暗的季节; 我们面前应有尽有，我们面前一无所有; 我们正踏上天堂之路，我们正走向地狱之门。

    英国作家狄更斯的诗生动写照了当前家具产业冰火两重天的现实：一面是索菲亚、林氏木业、尚品宅配等依托新技术或新模式的数字时代弄潮儿异军突起、风驰电掣，一面是皇朝、华源轩、富之岛等传统家具名牌企业纷纷陷入困境，甚至破产跑路。对于大多数传统家具企业来说，日子虽不至于过成皇朝那般尴尬，但也难言景气。

    时代的锐变正在深刻重构着今天的家居产业，它将深刻改变家具产业的增长轨迹，终结家具企业依赖资源的野蛮扩张形成的粗暴增长，对家具企业的资源利用、价值定位、商业模式、组织管理提出全方位的精细化、极致化、创新化要求。

    一、艰难时世要求企业形成“资源利用效率极致化”的“内生性增长模式”

    过去20年无疑是家具企业的幸福时代，一方面中国经济的高速增长和居民收入的持续增长，刚性的房地产市场持续繁荣，形成了“全球家居看中国”的独特风景，大量第一次买房买家具的消费者涌入市场，需求的同质化使得简单照搬国际流行款式，大胆粗暴的扩张产能规模、分销网络规模和品牌知名度就能形成产业的龙头企业，另一方面中国在工业起飞阶段的良好资源禀赋给中国家具企业的粗暴扩张模式以良好的环境条件，政府超前投入的大量工业基础设施，各个地方政府对于做大工业经济、提升地方GDP的渴望和财政税收优惠政策的相互竞争，成本低廉的劳动力和工业用地资源，低廉的原材料成本，快速形成的完善产业配套，几乎为零的外部性成本(污染、环保等)，都使得家具企业依托廉价资源的凶猛“外延扩张”成为现实。

    接踵而至的变革使得家具企业面临着一个全新的“艰难时世”：

    房地产市场趋于平稳使得家具产业的高增长时代已经终结，整体市场规模的个位数增长成为未来市场发展的主旋律，家具将进入彼此间虎口夺食的市场新常态;

    劳动力市场刘易斯拐点的到来和国内市场各项要素资源的价格持续高涨使得家具企业成本不断攀高，盈利越来越艰难，利润不断下滑甚至亏损成为未来一段时间家具企业必须直面的现实;

    越南、印尼等东南亚国家依托低成本劳动力、充沛的原材料资源和TPP贸易圈的制度红利，已经逐渐形成相对中国家具制造业的产业转移和分流效应，中低端家具走出中国成为必然趋势。

    雾霾、干旱、沙化、全流域的水污染等一系列严重的生态环境灾难使得国家越来越重视工业发展的外部性代价，新任环保部长陈吉宁“环保执法不能成为纸老虎”的表态已经成为中国新的执政层的共识，家具企业未来必将面临更严格的环保监管和比目前多得多的环境治理支出成本。

    在中国经济整体转型的大背景下，家具产业环境的系列变革也必将迫使家具企业重新思考增长和盈利来源，培育提升企业资源利用效率的“内生性增长能力”。

    首先是要探讨如何从追求“李嘉图利润”转向追求“熊彼特利润”。

    过去30年，中国领先的家具企业通过提前进入区域市场、提前抢位家具卖场好的终端位置、提前获取政府的支持、提前圈占工业用地形成规模产能、提前与银行搞好关系获取规模银行贷款、提前进入资本市场获得超额社会资本等一系列有一定政策门槛或隐形关系壁垒的资源扩张获得了这些资源的垄断收益(又叫李嘉图利润)。随着改革的深度推进，政府减政放权，各项要素资源进一步市场化，隐形关系交易逐渐阳光化，各项要素资源的争夺日趋剧烈，企业的垄断收益逐渐递减，盈利能力逐渐衰竭，家具企业必须要转向追求发扬全员企业家精神和创新意识的“熊彼特利润”，如何在日趋开放和自由的市场竞争中，通过更系统化、更精细化、更高效、更创新的战略布局和管理升级实现企业的丰沛收益，是中国家具企业直面未来的重要议题。

    其次是要思考如何从关注“同质资源的数量扩充和规模增长”转型为关注“异质性资源的重构和改造”。

    过去家具企业关注更多的是土地产房设备问题、原料控制、融资规模、仓储货运能力、门店面积与位置等一系列无法产生差异化竞争力的同质性资源，其与对手的差别在于投入时间的迟早(所谓先发效应)或者规模大小(所谓规模经济)，随着社会资本的大量过剩、资本市场的自由化，以及技术创新推动的替代物的不断涌现(比如随时随地可以购物的数字网络对好卖场好位置的替代)，一切由资本规模决定的同质化资源越来越难以产生优势，君不见还不能盈利的互联网零售企业凭借少数股权就能融得远超传统零售企业百倍以上的现金。决胜的核心越来越取决于企业对人才、管理架构、流程与信息技术、组织治理机制等一系列异质性资源的改造。比如，宜家商品体系的买手就属于异质资源，他们具有其他家具企业的采购人员不具备的能力，他们既熟悉企业自身的要求，又熟悉他们所采购产品的那个行业，同时，他们还是涵盖材料、生产、仓储物流等全流程的成本核算专家。又比如，美克美家的销售就不是一般家具企业的销售人员可以胜任的，他们不仅要精通销售，还要是家具美学专家，要能够为挑剔的顾客提供家居整体设计方案的建议。

    从资源的粗暴扩张中获利的时代已经一去不复返，家具企业必须深刻意识到，在全新的时代背景下，增长和盈利的来源必须全面转变，大刀阔斧的变革才能赢得未来。

    二、消费者王朝和超限竞争背景要求企业推行“顾客价值极致化”的 “产品价值工程”

    随着出生于80/90后的数字世代成为家居消费的主体，个性化、理性化、专业化成为未来家具消费的主要特征，家具产业将从过去的厂商或渠道商主导时代大踏步进入消费者王朝：

    泛滥的竞争和过剩的选择使得消费者完全掌握了家具产业的主导权，消费者用人民币投票决出能够提供功能、款式、品质、价格等组合价值最大化的赢家。

    互联网推进的信息透明化(大量的家具互联网信息、顾客消费评论和圈子社交的便利化)使得顾客越来越了解产品，了解在广告塑造的迷雾之下，产品或服务的真实水平和价值所在。

    顾客越来越快的家具购买频率和多次购买经验使得顾客越来越明白什么是对自己最有用的产品特征，哪些是厂家为了打广告忽悠消费者而自己并不需要的功能，哪些品牌或产品真正能最高性价比的满足自己需求。市场将被越来越专业化的消费者割裂成越来越多的专业化细分市场。

    在顾客日益细分和理性的消费变革大画卷中，主角除了气焰日盛的消费者帝王们，另一类就是迎合极端苛刻的消费需求的产业变革者和颠覆者。他们往往聚焦一类细分顾客，通过融合数字化等新兴技术，重构商业模式，为这些顾客提供极致化的价值，分割和吞噬传统家具企业的市场份额。比如索菲亚基于收纳空间的高度精细化研究，重组生产运营模式，面向居住空间有限、生活品质要求无限的年轻中产阶级，以低成本提供高度定制化的居家收纳空间解决方案。林氏木业以电子商务为手段，以传统企业难以想象的低价向数字化世代的普通消费者提供大众家具产品。这些快速崛起的价值颠覆者在一片阴霾的产业大背景下犹如皓日当空，其鲜活和充满生机的形象映衬出传统家具企业市场份额不断流失、顾客日益不满、盈利能力日趋下滑、企业竞争力不断衰竭的时代落伍者背影。

    为了挽留变心的顾客，拯救自己未来不确定的命运，传统家具需要抛弃传统的产能中心论、渠道为王论和品牌制胜论，回归到顾客本身，深度研究对自身最具价值的顾客到底有哪些需求没有被满足，明晰定位自身的产品或服务的核心理性价值，通过充分运用电子商务、信息技术和供应链技术，重构企业的价值链布局和每个价值链环节的运营策略，高度精益化和创新性的实现这些价值承诺。

    未来的家具产业，价值清晰极致者拥趸如潮，价值模糊中庸者无人问津，家具企业老板们，如何尽快推进产品和服务的理性价值系统工程成为生存或者毁灭的关键抉择。

    三、管理大变革要求企业实施“组织效率和应变能力极致化” 的“组织能力基因工程”

    一方面环境的剧烈变革使得家具企业基于机遇、资源和关系的传统增长模式已经见顶，必须要依托人才和组织治理模式这一系列可改造的“异质资源“才能产生可持续的竞争优势，另一方面家具产业人才缺乏、流动过度，大部分家具企业缺乏明晰战略指导下，以组织独特的竞争力打造为目标的组织管理和人才培育体系。围绕战略，实现”组织效率极致化和组织的高度弹性化“的“组织能力基因工程”势在必行。

    组织能力基因工程与传统企业的人力资源体系规范化虽然着力的范围基本相同，但目标和方法却截然不同，传统企业的人力管理主要目标在于规范，在于人力成本的降低和风险规避。

    组织能力基因工程的目标在于提升组织相对于对手的竞争能力和作用于顾客的价值。传统人力管理多半善于模仿标杆做法，组织能力基因工程却需要基于每个企业的不同竞争战略、不同的顾客价值承诺定制管理方法。

    通过组织能力基因工程，家具企业才能一方面实现管理效率的极致化，使得企业在常态化的低利润时代生存下去，另一方面将企业对顾客的价值承诺扎扎实实的践行下去，获得目标顾客的绝对拥护，形成一定程度的撇脂利润，超越白热化竞争的红海，赢得未来在地球上生存下去的“球籍”。

    面对天猫、京东两家大型电商平台的对垒，木林森被激怒了，它最终选择站在天猫这边——从这家体量不太大的鞋类品牌发表公开信质问京东永久性关店出发，“双十一”零售大战升级了。

    一个月来，过招你来我往。从天猫联合39国使节、5000多家海外品牌、18万家实体店铺发起“万店同庆”，到京东、腾讯两大巨头联合38家中高端品牌方新创“品商”概念;从天猫联合冯小刚在湖南卫视举办“双十一春晚”，到京东联合“中国好声音”班底在央视举办“京喜夜晚会”;从京东实名举报阿里巴巴“扰乱电子商务市场秩序”，到阿里巴巴宣称工商总局局长在马云陪同下考察并“预祝双十一取得成功”……

    而工商总局自有立场。据官方消息，5日，局长张茅在阿里巴巴集团调研时强调，“双十一”马上临近，电商平台企业要自觉维护公平竞争的市场秩序，充分、公平、有序竞争，不得限制电商经营者参与公平竞争;不以恶意营销手段参与竞争。

    “双十一”，以淘宝商城(天猫商城前身)的服装尾货清仓为起点，如今发展成为中国参与商家最多、平台竞争最激烈的、消费总额最大的购物节庆，甚至成为观察中国消费潜力的风向标——天猫、京东等输不起，国家发改委、商务部、工商总局等疏忽不起，消费作为中国经济下行期的引擎更熄火不起。

    一场电商的逛欢，更是观察中国消费潜力的风向标

    “二选一”

    尽管早有不同电商平台“明示/暗示商家二选一”的传言，但京东把问题挑破了，不料自己也被扣上“二选一”的帽子。

    “随着11.11的临近，部分国际、国内服饰品牌商家被某平台施压，要求品牌商家不得参与包括京东在内的其他平台的促销活动，即便已经上线的活动也需撤掉。对此诸多品牌商表示无奈。”表面上针对木林森，但京东暗指天猫。

    它的决定是：“对于个别商家迫于压力临时停止正常经营或退出活动的行为，京东本着对所有平台商家负责任的态度，必须予以严肃对待和处理。”史无前例地，来自福建的木林森官方旗舰店被处以“极刑”，并公示全网：“关店，并永久不再合作。”京东的选择，客观上将这家“两边倒”商家推到竞争对手那边——

    木林森在微信公众号上发出公开信：“作为商家，我们有权根据自己的商业判断，做出正常的商业选择，在不违背合同的前提下，自主调配货品比例和货品类别是我们的权力，京东无权干涉。”它使用了一个颇为耐人寻味的比喻：“我在你修的道路上开车不假，但是你凭什么动我的方向盘?”记者联系木林森电商部门负责人吴文辉、吴志辉，双方均拒绝回应，天猫是否要求该品牌“二选一”。

    作为天猫“万店同庆”合作伙伴，索菲亚家居营销中心副总经理周文明觉得，木林森的辩解太理想化了：“你先跟京东说，我要参加你的活动。京东大张旗鼓地帮你宣传、导流，你却把品类撤下来了，京东面子放哪里去?平台不可能容忍自己花了钱，却把流量引到另一家平台——商家可以同时在两家平台开店，但不能同时在两家平台搞活动。”

    但木林森抓住京东的一点不放：“我们遍查了‘京东JD.COM开放平台在线服务协议’，也无法获悉被野蛮关店的任何缘由。”经济观察报记者为此追问京东，但对方不予回应。

    京东4日选择将原本的不点名批评公开化了。“京东黑板报”称：“商家表示，阿里巴巴向其传递的信息是：如果参加天猫‘双十一’主会场活动，就不允许参加其他平台‘双十一’主会场活动。对于已经和其他平台达成合作意向的，则要求商家直接退出，否则会在流量和资源位等方面进行处罚或制裁，导致商家无法正常参与其他电商平台的‘双十一’促销活动。”

    这份公告宣布：“京东集团已就此向国家工商总局实名举报阿里巴巴集团扰乱电子商务市场秩序。”1天后，“京东黑板报”披露：“京东集团经询问获知，国家工商总局已正式受理京东集团针对阿里巴巴集团扰乱电子商务市场秩序的实名举报，并交予浙江省工商局做进一步的调查和处理。”

    实际上，无论大小企业，都是在商言商。周文明说：“哪个电商平台对销量、市场份额贡献大，我们就在哪个平台多投入。”在天猫“双十一”全品类中，排名前十的小米(第一名)、华为(第二名)、韩都衣舍(第六名)等企业或电商部门负责人都向记者表达了类似观点。

    2014年，按照“双十一”电商热门品类分布图，PC端排名前三的分别是服装鞋帽(35.5%)、家居用品(15.9%)、手机数码(11.5%)，而移动端排名前三的分别是服装鞋帽(21.1%)、手机数码(18.8%)、家电(14.1%)。大商家较电商平台往往更有话语权，周文明说：“假设红星美凯龙不让我跟(它的竞争对手)居然之家合作，不好意思，我是大品牌，我就不跟你玩了。”

    去年位居天猫“双十一”榜首的小米，今年正把资源更多地向京东倾斜：所有小米新品都会在京东上售卖。小米网副总裁魏来告诉经济观察报：“今年是小米第一次开始讲多平台的战略，推广全网电商，往年只有天猫和小米官网。从今年6月份我们正式入驻京东，现在每个月我们都是京东的月冠军。”

    一位天猫商城人士坦陈，电商的渗透率达到一定程度，就无法回避传统零售业竞争的本质。一个国内品牌需要在价格战、口水仗中平衡不同渠道之间的利益，在不同电商平台间制定不同的首发、长销、尾货等方案。

    天猫方面也在努力争取大客户。天猫电器城总经理印井介绍说，天猫电器城的核心商务合作伙伴——总部位于北京的联想、小米、乐视等——均由天猫大客户部与其日常联络。VVIP(非常非常重要的客户)客户由在杭州办公的大客户(keyac-count，简称KA)经理负责对接，每周需要在线碰好几面。前些日子，在阿里巴巴集团CEO张勇和美的总裁方洪波见证签订了年销量110亿元的协议。但美的这样的大品牌，依然不会与天猫电器城签订排他性协议，尤其因为京东3C品类多为自营模式——京东本身就是美的大客户。

    尽管天猫、京东都自称“开放平台”，天猫也否认强迫商家“二选一”，但周文明说，实际上，互联网平台和线下卖场，商战规则都是一样的，“线下做了5000多年，不是线上10多年能改变的”。

    数据斗法

    10月下旬，习近平还在英国举行国事访问。天猫国际总经理刘鹏就跟着飞去伦敦，在那里，英国贸易署举办招商会进行路演，而其他电商平台也闻风而动。对它们来说，“双十一”任何一丝可能的交易额都要争取。

    在此之前，几大电商平台已经在欧洲、日本、美国、澳大利亚等地多次交锋。在跟澳大利亚最大的药房品牌ChemistWearhouse谈合作的时候，天猫胜出一筹。刘鹏说，过去该品牌只有代购的采购数据，但没有终端消费者数据;而阿里巴巴可以把用户数据共享给该品牌，比如哪些商品更受欢迎，在整个淘宝系平台的成交量如何，它如果想在中国开线下门店，就能知道选哪些商品进入中国市场。

    包括淘宝、天猫、菜鸟物流、蚂蚁金服在内的电商全覆盖、全渠道、全链路，是阿里巴巴相对于其他电商平台的优势。商家数据正成为不同电商平台在今年“双十一”的必争之地——阿里巴巴和苏宁的交易大数据，对阵腾讯、京东的社交电商大数据。在京东、腾讯宣布“京腾计划”战略合作之后，刘强东希望，未来不仅双方的数据能够深度共享，而且我们各个平台的厂商、各个合作伙伴的数据也能够打通。

    作为家装行业龙头，索菲亚把数据接口向所有合作的电商平台开放，而天猫打通双方会员系统快于京东，但周文明说，索菲亚也不排除与京东在今后达成数据合作。周文明说，如果某个客户的网购消费水平不高，就按照1万以内的极简现代款报价，节省了消费者的购买决策成本以及双方沟通时间。

    阿里巴巴甚至愿意向用户开放一个足够大的数据库接口，用于线上、线下会员数据打通。一位阿里巴巴高管透露，阿里巴巴积累的最核心优势，就是用户及其数据。2014年有3.5亿人在阿里平台上购物，光是“双十一”1天，日访问量就达到3亿人次。这能掌握用户全画像，他又把用户画像“翻译”了一遍：“住在哪个小区，小区房价多少，家里有没有小孩，开什么汽车，小孩多大，有没有跟父母在一起，消费能力多大。”

    他到该品牌负责电商部门后，阿里巴巴也来跟他寻求合作，但他认为：“关键看阿里能给我们提供什么，非常希望阿里把该其他百货、超市的数据分析结果共享给我们，帮助我们确定店选址、进行精准营销。”

    这正是阿里巴巴想探索的，让每个“头部”(月销售额100万以上)商家在电脑屏、手机屏、电视屏上拥有自己的一整套作战系统。阿里巴巴“生意参谋”负责人邓中华告诉经济观察报，今年“双十一”，如果商家愿意额外购买服务，在“数据作战室”里，商家的店长、总监直到电商部门老总都可以看到己方多个店铺、全行业店铺、竞争对手店铺的实时数据，全局指挥不同区域、不同代理层级的店铺，用于货物调仓、物流跟踪、竞争情报分析等等。所有实时数据均可实现秒级延迟，几乎是精准同步的，这是行业首创。

    如今，联合利华、优衣库、水星家纺、骆驼户外、TCL等数千家品牌方的官方旗舰店都在使用阿里巴巴“生意参谋”产品。生怕撼动中立的平台角色，邓中华说，阿里巴巴的数据服务是在不违背市场竞争原则和保护商家隐私的前提下，提供得小心翼翼。在生意参谋旗下的“市场行情”和“竞争情报”中，市面上有很多所谓的“大数据”产品，实际上是通过爬虫技术违规窥探商家隐私，给“生意参谋”的推广带来一些困扰。为维护商家数据安全，“生意参谋”告诉用户的是“一批”竞争对手的数量、特征、策略和自身排名如何，但不会透露每个竞争对手的名字和个别特征。

    曾在天猫商城担任高管的阿里城市生活事业部总裁马学军在中国商业创新大会期间直言，阿里巴巴大数据业务的底线，是只提供商业统计学上的信息，不可能把个体信息跟任何人分享。他举例说，商家可以知道，周围1公里内有1000个妈妈，但不告诉你1000个妈妈是谁。

    输不起的双“11”

    离“双十一”倒计时1个月时，天猫电器城总经理印井决定不刮胡子，“蓄须明志”。

    等到“双十一”前两天，他就要把工作节奏从“996(早9点到晚9点，每周工作6天)”调到“007(全天24小时，每周工作7天)”。知道自己会“放手一搏”，太太回到台湾的父母家中，印井在办公室置办了行军床，工作间隙，趟在上面眯一会儿，然后继续熬夜。

    印井的背后，近万名从事“中国零售市场”与GMV业务的员工，都感到“双十一”的倒计时日益迫近。记者从阿里巴巴相关人士独家获悉，2015年“双十一”交易总额(GMV)的内部目标定为860亿元，而在2014年，这一数字还是571亿元。这意味着，今年必须实现50%以上的高增长。

    而在“双十一”之外的全年其他时段，作为中国最大的电子商务平台，电商业务增速下滑成为大基数下的必然规律。自2014年9月19日在纽交所上市以来，作为集团的“现金牛”，包括淘宝、天猫在内的中国零售业务，交易总额(GMV)和年活跃买家(YAU)增速均呈现下滑态势——2014年第二财季到2015年第二财季的GMV分别为48.7%、49%、40%、34%、28%;而近五个财季的YAU分别是52%、44.6%、37%、31.5%、25.7%。为了拉抬GMV，阿里巴巴决定拉长战线，把“万店同庆”延长到1个月左右——只要在“双十一”当天成交或交尾款，无论是在购物车、收藏夹还是搜索后当天成交，都计入“双十一”成交额。

    而商超百货、网络零售额也被打通，线下零售额有望被计入GMV中。一位阿里巴巴人士说，如果按照5折计算，1亿支付宝交易额相当于2亿成交额(GMV)，就要准备4亿货值的货，以前把货堆在仓库里，卖完了就没了，现在把所有门店的库存都用起来，加起来可能有80亿货值。对于商家而言，反正是同一盘货，哪个场景卖得动，就在哪个场景卖——这是阿里巴巴打通线上、线下的“全渠道”战略。

    京东同样不甘示弱。官方数据显示，2014年“双十一”购物节期间的销售额也达到了100亿元，成为天猫、淘宝之后排名第二的电商——但这一数据是包括11月11日在内的多天交易额的总和。今年，在“双十一”被阿里巴巴抢注商标的情况下，京东使用了“11月11天”，将战线拉长到11天。

    天猫超市总经理金诚透露，天猫将“双十一”分为三段。10月底之前是预售期，比如，大家电、家具、家装的消费者决策周期长，加上纯进口商品必须从海外运到中国的销售周期长，而“双十一”只有24小时，是不够用的。11月1日到10日是预热期，发起抢红包、购物券，让订单需求提前释放。11月11日当天来一个大爆发。“赢了‘双十一’，却可能输了11月。”接近京东的电商分析师李成东提醒，天猫“双十一”提前开打，有可能导致前后半个月的订单销售受到明显影响。“很多大买家朋友会想，既然‘双十一’当天有半价，就忍忍半个月吧。”

    一位阿里巴巴人士认为，“双十一”不惜血本的背后，既不是利润导向，也不是市场份额导向。“逍遥子(阿里巴巴CEO张勇的花名)在三季度财报说明会上说，每一年的‘双十一’都是不赚钱的。作为中国最大的电商平台，阿里巴巴也没必要证明自己的存在感——唯一要做的，是维持投资人对上市公司股价的信心，和消费者对中国网络购物市场的信心。”他说。

    10月8日，阿里巴巴上市后首份年报发布之日，这份2015财年年报显示，增速较往年均出现放缓：阿里巴巴的营收录得122.93亿美元，同比增长45.14%;同期实现净利润39.23亿美元，同比增长3.92%。此间恰逢美国中概股价格大幅下挫，纽交所上市的阿里巴巴市值，从上市之初的超过2300亿美元，一度跌至1530亿美元，甚至低于港交所上市的腾讯市值。

    而作为交易总额大于所有线上、线下零售商的国内最大商贸流通企业，阿里巴巴已经成为中国消费潜力的风向标。2015年前三季度，中国社会消费品零售总额216080亿元，同比名义增长10.5%，这是同比增速连续多个季度下滑，已经迫近一位数。而同期的全国网上零售额25914亿元，同比增长36.2%，占社会消费品零售总额的比重已经连续上升到11.99%。

    正如工商总局局长张茅5日在阿里巴巴集团调研时所说，在经济放缓的形势下，就业不降反增，这其中离不开基于互联网的新的就业和创业模式的贡献。

    这一天，阿里“小二(商家服务人员)”们已经在杭州、北京园区通宵亮灯，迎接这场战争的到来。