从云米冰箱出问题看互联网家电的隐忧

 2020年，家居数字化提速，众多家居企业争相扑向直播，营销玩法层出不穷，引人猜测：家居数字化是否步入拐点？业内人士指出，家居企业实现数字化，不仅仅是营销数字化，还需迈过生产、服务等多道坎，需要打通从营销到生产、服务的全链路数字化，道阻且长。

营销数字化火热
疫情直接带火了家居直播，一个个被称作营销数字化样板的案例在家居圈呈现。

3月1日和2日，高端睡眠品牌慕思首战直播，吸引超550万观众在线收看，全国共下定103348单；2月19日，曲美家居启动首场试播，随后全国6城同播、100城同播，再到300城同播，20天累计直播超400场次，获取超6万订单，预计转化销售超4亿元；2月22日，定制家居领军企业尚品宅配直播成交定金高达13919笔，并提出要做“像用App点外卖一样定制家居”；3月15日，居然之家联合芝华仕、爱依瑞斯等百余个家居品牌在淘宝开启直播，全国300余家门店全天直播671场，共84万余人次观看，新增粉丝1.6万人，成交订单数达9118笔。

营销数字化火热，是否可视为家居数字化步入拐点的信号？

对此，居然之家新零售集团总裁王宁、TATA木门董事长纵瑞原、欧派家居集团副总裁杨鑫、东鹏控股集团总裁龚志云、躺平设计家CEO石梵、天猫家装事业部新零售负责人冬一等业内大咖在《数字化转型升级》线上论坛上展开了激烈的思想碰撞，认为现在言拐点尚早，家居企业数字化营销尚处于原始状态，很多方式尚不成熟。

“现在我们看到的很多的数字化营销还是非常粗放的，大家用很多工具获客，搞一个简单粗暴的大嗓门直播。”冬一认为，企业数字化不仅仅是靠一个IT部门或者电商部门承载，而是要做到每个毛细血管的数字化转型，因为数字化转型不仅包含了数字化工具和系统，还包含了每个员工使用数字化的能力。

生产数字化是关键
营销数字化只是解决获客的问题，生产数字化才是家居数字化的关键。

一些龙头企业的探索已经初见成效。定制家居行业龙头企业欧派家居董事长姚良松表示，春节后，企业一度面临门店设计师难以对接消费者需求、工厂生产受阻等问题。

为了让全国的近8000家终端门店设计师快速实现在线复工，欧派应用三维家3D云设计系统远程协同设计工具，通过设计生产一体化工业互联网应用一键下单，设计图纸直达工厂生产系统的日均接单量达245单，占所有零售订单的66.45%，有效降低了停工停产带来的不利影响。姚良松表示，“最关键的是，这些数字化工具可以快速上手，流量按结果付费，企业和门店可将营销成本控制在5%以内”。

但即使像欧派这样的大企业，实现从设计端到营销端、制造端、物流端、安装端的全产业链数字化都是非常困难的。

业内人士指出，早期的家居定制以销定产，整个交付周期要20-30天，经销商习惯把客户款收了再下单，传到总部的时候再调整生产已经晚了。但如果把预订的信息体现在系统里面，知道客户未来两到三个月甚至三到四个月的需求，就可以调整生产方向。

与定制行业相比，陶瓷行业的数字化转型才刚刚开始。“陶瓷行业的特点是24小时连续生产与库存多，如果数据不准确、预测不精准，就会造成浪费和积压，因此我们希望通过数字化打通信息、降低成本。”龚志云表示，目前东鹏控股每年在内部数字化的投入达到几千万元。

服务数字化需追上
“家居行业很特殊，包括设计板块、零售板块、制造板块、物流板块、安装服务板块，这五大板块都进入数字化，才是实现家居行业全链条端到端的数字化，否则就会出现黑洞。”冬一指出。在这五大板块中，安装服务数字化是最受忽视的板块。

纵瑞原认为，定制行业有一个更大的问题在于包括服务在内能否形成一个闭环，因此服务的在线化、数字化也是必然。“TATA木门正在努力推动所有的服务在线化，争取明年全部实现。我在办公室看到的和我们服务的终端人员、城市老总看到的，应该是一模一样的、客户真实的声音。同时TATA木门的在线服务也在深化，启动了很多第三方小程序。”

纵瑞原透露，最近TATA木门正在推“线上一人一店”，相当于8000个导购就开8000个店，原来线上店的好坏取决于具体经销商的能力，但现在要做的“线上一人一店”，将充分考验总部的能力。“打通营销到生产、到服务的整个数字化链路，才能真正了解客户、提升客户满意度，甚至引导新趋势、创造新市场，企业才能持续发展。”

在全链路数字化中，设计也是重要的一环。“设计所驱动的交互体验数字化是实现这个链路的重要切入点，也是帮助众多商家实现营销数字化的重要环节。”石梵表示，疫情下企业重新思考怎样将线下的能力转移到线上，通过在线的设计服务，让在线的消费者也能体验和线下一样的服务，“过去半年中，我们打造的一系列企业级产品，均以设计为导向，其中包括3D场景导购、3D棚拍、设计客服、智能设计等等。同时，我们全线的企业级解决方案，已经在疫情期间全面向商家免费开放”。

杨鑫认为，实现家居数字化，一方面要加强企业和经销商体系之间数字化运营，例如在培训方面，从以前效率很慢的点对点培训，转向效率更高的线上沟通；另一方面，要利用数字化改善和消费者之间的沟通。

家居数字化是否步入拐点还未可知，但毫无疑问的是，数字化转型已经在路上。

来源：北京商报

  前言：

  在中国家居业发展近40年时间里，软体家具领域诞生了众多优秀企业。但在这些企业之中，能够走向全国市场的寥寥无几。在大浪淘沙中，有3家代表性企业最常被人提起，不过往往是只言片语的局部解读。

  本文作者葛文先生在软体家居领域有着丰富的经验和深入思考，让我们来看一看他眼中的3家代表性企业背后，有着怎样各具特色的发展路径。

  经过几十年的高速规模化发展，中国的软体家具行业已经诞生了一批大体量的领头公司。然而同发达国家相比，行业的集中性仍存在巨大的上升空间。

  华创证券的报告显示，相比发达国家，我国软体家具行业的CR4（行业前四名份额集中度指标）为12.09%，而美国已经达到了50%。

  软体领域的竞争激烈，领军企业更是丝毫不敢放松。一些头部企业已经逐步展开了新的战略，发起了不同内容和程度的变革，试图从第一梯队中脱颖而出，打造业界航母。

  笔者由于工作性质的便利，在过去几年中深度接触了众多行业领先的软体家具企业。

  横看成岭侧成峰，本文试图从观察者的角度，选择从区域和业态上都极具代表性的三家企业作为样本，从管理风格、竞争优势、投资风格几个方面进行对比分析，供各位专业人士批评参考。

  罗素有言，参差不齐是幸福的本源。百花齐放、各领风骚更是一个庞大产业走向成熟过程中所必然出现的局面。

  值得一提的是，中国的家具企业多数创立于改革开放之后，且几乎都是民营企业。

  直到今天，大部分企业的创始人依然在位并正处于壮年，其个人风格对企业风格的影响可谓俱甚。这一点，也适用于本文所述的三家企业。

  1

  A企业：职业化管理下，“大家居”战略已具雏形

  总部地处华东核心城市，工厂分布于几个全国重点销售区域。A企业于几年前在国内主板上市，以内销市场为主。

  A企业在上市前就结合其战略目标针对性的进行了有效的顶层设计，最重要的改革是从行业集中度和管理成熟度更高的家电行业引入高水平职业经理人团队，并和家族企业的原有核心管理层完成了交替与融合，由此迸发出超越行业同辈的强大组织文化。

  当打之年的董事长已属二代接班，却仍然充分授权总裁，把所有权和经营权彻底分离，使得其发展处出一套更适应激烈竞争环境下的公司治理结构，让企业发展的各个方面呈现出“棋高一着”的布局思路和更加稳健的内生型增长动力。

  其核心优势包括：

  1）组织优势，以专业分工和绩效导向为依据的职业经理人文化。建立了更加合理年龄结构的高管团队，系统性打造自身的人才梯队培养计划。这一点，即便放眼整个行业也是独一无二的。

  2）管理优势，核心管理层新老结合，拥有跨界的思维，开放的心态和科学决策的理念。

  提出了远高于业内现行水平的管理要求，并持续向其他制造业标杆民企如美的、华为等企业学习，塑造符合自身特点的管理工具。

  3）品牌优势，国内最早有意识建立品牌概念并持续升级迭代的企业之一。在代言人的选择上保持与时俱进，广告策略上不落俗套，同时维护加强其核心价值观。

  4）渠道优势，从内销起家的基因延续到现在，准确的把客户群体定位在广泛并且迅速增长的新中产阶级人群，让产品成为市场选择的最大公约数，从而获取客户覆盖面和规模效应。

  5）智造优势，以超越行业的标准率先打破内部藩篱，全公司推行数字化和自动化改造。因地制宜探索出一系列堪称行业标杆的降本增效的方法。

  A企业将投资部门独立开来运作，通过横向整合外延资产实现家具类产品，尤其是沙发和床垫的细分市场，实现闭环覆盖。

  并同时扩张各类渠道，下沉渠道至三四线，垂直整合价值链中的产品设计等环节，并以全国为新视角进行生产基地的布局，其“大家居”战略已具雏形。

  同时，在中美贸易摩擦的大背景下，选择渐进的方式投资越南，建设部分外销订单的产能储备，为远期布局确立了缓冲地带。

  2

  B企业：宗族式管理，精于制造的成本控制带来强大竞争力

  总部位于华南核心城市群中，工厂同样分布于几个全国性的重点区域。B企业创立于香港，并先后在新加坡及香港上市，以外销市场内为主。

  同A企业相比，B企业由于其港资的起始背景，地域性的独特社会文化及创始人个人禀赋特点，其企业组织方式和核心竞争力的构建来源，对于行业而言更具普遍对照意义。

  其创始人至今深深扎根一线，牢牢把控制造环节的细节，熟稔制造工艺流程乃至关键参数的专业态度，亦广为行业同仁所仰慕。

  B企业在传统制造环境下，依靠其先进的管理理念和宗族式的内部向心力，成为凭借单一产品而长期问鼎行业龙头的模范样本。

  此外，在被机构恶意做空股票、原有核心业务对美外销下滑的多重严峻形势下，却能够通过持续的成本控制能力向内需市场迅速渗透，足见其高举高打的战略水平和自我调整的修复力。

  其核心优势包括：

  1）文化优势，华南地区特有的宗族式文化（参考《宗族史话》）带来的内部向心力及低成本管理。创始人兼任总裁的模式显著提升了决策效率。

  这里需要指出的是，具备类家族式管理的特点广泛存在于各类家具企业中，而能否在企业规模化的道路上扬长避短，同时展开制度建设以约束其缺点，则是普遍考验。

  2）管理优势，源于香港的DNA在企业创立前期赋予了其管理层大规模制造业的现代管理理念和治理工具，也包括领先技术手段的应用。其先发优势保障其先入为主的确立了品牌势能，以助攻其单品爆款的早期产品策略。

  3）资源优势，其创始人拥有广泛的长期积累而来的两岸多重政治身份和关系网络，具备优质资源的整合能力。从其借势并协同加入粤港澳湾区战略，如在前海购地，到和顶级流量平台合作，强势切入内需市场的手笔上，均可见一斑。

  4）供应链优势，长期对美外销的业务模式和创始人的亲力亲为锤炼了其优秀的成本控制能力，而随后的原材料供应链的垂直并购，则进一步巩固了这种优势。

  B企业的国内供应链整合提升了其核心功能产品的成本竞争优势。

  并购方面，一方面展开对其短板休闲品类的进军态势，一方面积极布局海外配置，其中包括集中对越南生产基地的大手笔投资，试图在新常态下复制其当年主动迁入内地的战略成功，尽管这一次倒逼的成分更多，产业格局也时过境迁，但其执行力及到目前为止的成效依然出色。

  3

  C企业：准军事化管理，依托腹地放眼全国

  总部位于西南核心城市，生产基地主体位于总部所在地，在中部建有物流中心。

  C公司聚焦内销市场，创始人长久以来保持了极度的专注低调，得益于广阔腹地的原材料和劳动力低成本优势。

  其依靠扁平快速的决策系统，超强的一线执行能力，领先的自动化生产设备，极其下沉的渠道建设，得以在当地众多同行中脱颖而出，成为行业的隐形冠军。

  C公司和围绕其衍生的诸多品牌及代工厂一起，构成了中国家具版图上自成鲜明风格的一派。尽管其外界印象一直以来以板式家具为主，然而在庞大而丰富的产品组合中，其软体部分的规模依然不可小觑。

  其核心优势包括：

  1）管理优势，相对比于前述两家公司，C企业一直延续不上市的定位，在长期的发展过程中保持了超乎异常的低调作风，其创始人及公司运营层面的公开报道几近绝迹。

  但有机会接触其核心层的人都会被其独到的顶层文化建设，朴素的决策理念，扁平的组织结构以及基层强大的执行力所触动。

  这是一种类似于准军事的管理方式，即高层智囊团掌握对外的价值沟通渠道，以上传下达的方式对各个职能部分进行垂直管理，强调整齐划一和落地效果。

  对于传统制造业而言，在中层人才相对匮乏但劳动力供应充足的西南，这无疑是一种行之有效的体系。

  2）区位优势，西南腹地是在中国乃至亚洲范围内吸纳原材料供应的良好地域。而家具成品的物流半径限制，也给C企业服务内需市场提供了天然的成长沃土。

  3）政商优势，劳动密集型产业的特点使得其在华东和华南都无法获得足够好的政策优待，但在西南地区由于其庞大的税收体量和创造就业岗位的明星地位，在诸多方面得到了地方政府的政策支持及金融背书。

  4）制造优势，作为生产板式家具为主的企业，由于常年产品利润稀薄以及同质化竞争，规模化、精益化、自动化是决胜的要素。C企业常年和各类企业管理及精益生产顾问公司合作，在先进设备的使用上大胆投入，牢牢地把握了制造业的根本。因此在其顺势而为，扩张软体事业部之时，也从其年累月获得的先进方法论上获益。

  结 语

  管理学大师彼得德鲁克曾说：在一日千里的结构性调整中，唯一能幸免于难的只有变革的引领者，我们无法左右变革，只有走在它前面。

  中国制造的软体家具产值已是全球的半壁江山，而在整个家具业的版图中，软体所占的比重也在以每年2%左右的速度上升。新生代消费者对软体产品的青睐，产品本身的高附加值吸引了不少新入局者。

  各种因素导致的行业的洗牌，其结果都将催生出体量巨大的玩家。而且这个变化不仅是规模性的，也将是结构性的。它考验各家掌舵人的因地制宜，自主选择不同道路并自我修复的能力。

  正如2019年度奥斯卡最佳纪录长片《美国工厂》所讲述的，中国制造业大亨渡海一样要经历波折。

  矛盾与发展，冲突与融合，哪怕功成名就，依然有值得你去挑战的领域，而唯有敬畏行业规律，时刻从一线寻找答案的企业才能获得普世的认同。

  这一幕所预言的故事，同样适用于我们所热爱的这个行业。（来源：今日家具 作者：葛文）