会员制是验证网络营销成功的指标
时间：2009-01-10 人气：1510 来源：NET|DXZM 作者：
概述：在当下这样一个网络媒体迅速发展的大背景下，网络营销日趋红火是必然的。商家们都想搭上这班顺风车，通过网络的人气火一把。
营销最直接的当然就是做销售，而网络只不过是一个信息的载体、沟通的工具。现阶段网络媒体的高价值最终会体现在企业的终端销售上......
在当下这样一个网络媒体迅速发展的大背景下，网络营销日趋红火是必然的。商家们都想搭上这班顺风车，通过网络的人气火一把。
营销最直接的当然就是做销售，而网络只不过是一个信息的载体、沟通的工具。现阶段网络媒体的高价值最终会体现在企业的终端销售上，网络将会成为现阶段的革命性营销方式。
网络带来一场新的革命性资源转换营销模式
公认的大众传媒主要包括报纸、杂志、广播、电视和网络。如何利用这些媒体使企业的广告投放或营销手段得到价值呢？无论是报纸、杂志、广播、电视还是网络，都要完成资源转换，只有完成了资源转换，才能突破销售，达到它的传播价值。
从文字、声音、影像到如今的多媒体，受众也在扮演着不同的角色。但目的就是将这些受众转换为自己的资源。报纸、杂志、广播和电视分别是把读者、听众和观众转换成企业的消费者。
而网络则是要把网民转换成企业的消费者。在进入互联网时代的今天，网络营销转换模式将会具有革命性的意义。
营销奇迹总是新的革命性资源转换模式带来的
最能说明这一点的应该就是央视招标了。10年前的央视招标市场是供不应求，企业都想挤进有限的央视黄金时段做广告。当时央视广告时段的传播价值具有不可替代性，创造了令人震惊的营销奇迹。早期在央视夺标的1995年孔府宴酒、1997年秦池酒、1998年爱多VCD、2000年步步高VCD在夺标后的几年里都业绩辉煌，并成为了同行业里佼佼者。（之后这些企业的落没是由于内部结构和品牌策略的问题，并不能否认早期的央视为他们创造的价值。）但再看看之后夺标的2001年、2002年娃哈哈和2003年熊猫手机，他们似乎没有赶上央视的早班车，夺标后效果一般。
当央视招标进行了十几个年头后，价值已经逐渐趋于与价格相同，资源转换已经处于衡态，不可能再创造出营销奇迹。
由此另外一个革命性资源转换模式又出现了，创造了另一个营销奇迹。在各大企业争夺央视广告标王之际，脑白金和三精口服液却独辟蹊径在多家省级卫视台购买广告时段，以高频次、高强度直达受众，一大批观众转换成了他们的消费者，带来了销售成功。他们选择了一个恰好的时机切入，以低价格换取了庞大的资源，投资回报率极高。脑白金和三精口服液抓紧了这样一个创造高价值的时机，至此又打开了省级卫视这一条营销奇迹之路。
从这些我们不难看出，在某个营销方式实施初期，未被转换的资源庞大。越早投入，能转换到的资源越大，回报的价值也就越大，从而才能出奇制胜创造营销奇迹。网络营销也将是如此。
现在的网络正是一个大金矿
也许央视是第一桶金，省级卫视是第二桶金，但这都是快被挖完的金桶了，能继续被转换的资源已经不多。而现在的网络正是一个有待挖掘的大金矿，看谁下手更快、更准。
截至2007年6月，中国网民人数已经达到1.62亿，比2006年年末新增了2500万网民，与2006年同期相比，网民数一年内增加了3900万人。中国网民年增长率达到31.7%，正步入新一轮的快速增长阶段。由此可见，网络的力量越来越大，网络能转换到的资源也越来越多。
可能大部分人会认为电视观众的数量要远远超过网民，那电视媒体可以转换的资源肯定要比网络多。其实不然。之所以说网络现在是一个大金矿，是因为网民是一个非常庞大的未被转换过的资源，而电视等其他媒体的资源已经趋于平衡，很难继续挖掘。
我们要从资源角度来看待网络的价值，网络这个大金矿的高价值实际是体现在庞大的未被转换过的资源，错过了这样一个投入期，可能金子就都被别人挖走了。所以现在的网络可以提供最高的价值给企业，只有趁着初期投入才能达到效益最大化。
验证网络营销成功的指标——品牌注册会员
挖网络这个金矿不但要下手快，更要下手准。如何验证网络营销的成功？最直观的方法就是看转换了多少网民资源。
但企业通常没有把网络品牌注册会员和自己的企业品牌注册会员区分开，容易把两者混淆。实际上只有拥有自己的品牌注册会员才有可能有效地达到促进企业终端销售的目的。
在网上逛一圈，很容易就能发现不少企业建立了网上活动专区，其中电子数码产品、食品和药品居多。有些企业还与一些知名门户网站合作开设了网络主题活动专区，活动形式多样化，奖品的设置也吸引了一大批网民参与。但活动和推广过后为企业究竟留下了点什么?不可否认的是大批注册用户参加了活动，但那些始终都是网络品牌的用户，而并不是自己企业品牌的用户，最终没能把这一大批的注册用户有效地转换为自己的消费者。
所以“投入早”不是唯一的制胜法则，网络直效营销的成功必须还要依赖于正确的方式和形式。
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上一条：什么是企业网络营销计划的目标？
一般情况下，一份网络营销计划的目标包括以下三个方面：
任务（需要完成什么）；
可量化的工作指标（工作量是多少）；
时间范围（什么时候完成）。
假设亚马逊公司的伙伴扩展计划是在一年内将其合伙人数量从80万人增加到90万人。这一类型的目标很容易评估，同时它也是网络营销计划中的一个关键部分。这些计划一般要说明为什么设定这样的目标，即在一定的外部环境下，利用电子商务的策略和网络营销的手段，为什么这样的目标是可以达到的。
网络交易是电子商务经营中非常重要的一个方面，但是其他方面同样值得重视，特别是企业紧紧依靠技术来提高内部工作效率（比如，提高与目标市场的沟通效率）的时候更是如此。事实上，大部分的网络营销计划旨在完成如下多个目标：
增加市场占有率；
增加销售收入（指增加销售收入或销售量）；
降低成本（如分销成本或促销成本）；
完成品牌目标（如增强品牌知名度）；
完善数据库；
完成客户关系管理目标（如提高客户满意度，提高购买频率或维系老客户的比例）；
改进供应链管理（如提高渠道成员的写作能力，增加合作伙伴数量，优化存货水平）。
营销规划中的一个重要部分是确定潜在的收入渠道。公司的电子商务计划可能包含第二步的SWOT分析，最终采取电子业务的模式。按照这一模式，网络营销人员设定一个定量指标，即在第一年电子商务收入达到50万美元。
任务（需要完成什么）；
可量化的工作指标（工作量是多少）；
时间范围（什么时候完成）。
假设亚马逊公司的伙伴扩展计划是在一年内将其合伙人数量从80万人增加到90万人。这一类型的目标很容易评估，同时它也是网络营销计划中的一个关键部分。这些计划一般要说明为什么设定这样的目标，即在一定的外部环境下，利用电子商务的策略和网络营销的手段，为什么这样的目标是可以达到的。
网络交易是电子商务经营中非常重要的一个方面，但是其他方面同样值得重视，特别是企业紧紧依靠技术来提高内部工作效率（比如，提高与目标市场的沟通效率）的时候更是如此。事实上，大部分的网络营销计划旨在完成如下多个目标：
增加市场占有率；
增加销售收入（指增加销售收入或销售量）；
降低成本（如分销成本或促销成本）；
完成品牌目标（如增强品牌知名度）；
完善数据库；
完成客户关系管理目标（如提高客户满意度，提高购买频率或维系老客户的比例）；
改进供应链管理（如提高渠道成员的写作能力，增加合作伙伴数量，优化存货水平）。
营销规划中的一个重要部分是确定潜在的收入渠道。公司的电子商务计划可能包含第二步的SWOT分析，最终采取电子业务的模式。按照这一模式，网络营销人员设定一个定量指标，即在第一年电子商务收入达到50万美元。
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下一条：家具行业市场营销的瓶颈
这两个词近年来出现的频率很高，家具企业同样不能幸免，很多家具企业感叹市场难做，这就是碰到了“瓶颈”现象。我认为，营销工作已成为家具企业难以适应市场变化的最大“瓶颈”。
中国家具的历史源远流长，而真正得以迅猛发展是在改革开放以后，大多数家具企业用10至20年的时间完成了初期的原始积累，几年都走过了一条简单扩张而盲目无序的路子。随着中国加入WTO，大批外国家具企业带着独特的产品，先进的市场营销模式和雄厚的资金涌进中国市场，面对如此严峻形势和日趋激烈的市场，家具企业必须以理性的态，宽阔的视野和超前的意识来审视并反思企业的营销现状和发展趋势，要加强企业营销的创新力度，为民族家具行业的振兴奉献自己的力量。鉴于此，笔者对家具企业市场营销的现状和趋势谈几点看法，以期得到行业内高人指点。
家具行业市场营销方面主要存在以下“瓶颈”因素：
一、营销意识和营销理念存在偏差。
具体表现在：不能做到以市场为中心，以消费者为导向。无论是产品开发还是产品销售，目前基本上都是从“我”出发，设计师闭门造车，或借鉴国外，或抄袭国内，而不考虑“新”产品能否得到市场认同，结果是产品大量开发，工厂和展厅放得满满的，然后再竭尽全力向客户推销，但订货却很少，造成工厂资源的严重浪费。其次就是营销模式僵化，手段落后。家具企业长期以来有“销”无“营”，都是以“推”的方式去销售，而不是以“拉”的模式去营销，喜欢凭经验而不搞调研分析来做市场，凭降价而不做品牌争夺顾客，凭广告而不注重内部管理……，在这种传统陈旧的营销模式下，无法建立起核心竞争优势，行业内的企业也肯定跳不出恶性竞争的“怪圈”，必定出现“洗牌”的局面。
二、企业缺少整体而系统的营销战略规划。
成熟的市场营销，应当在统筹企业的营销要素、整体营销资源的基础上，根据行业的特点、市场现状状和走势来制定战略，但行业中不少企业都缺少一个正确的、整体而系统的战略规划，原因在于：(1)行业内，外部环境分析不够，不能将企业定位于一个行业或产业链中去分析竞争环境；(2)没有明确的战略目标，不从企业发展的总体、全局去思考市场营销战略，或是所订目标不够明晰、可行性差，对企业的可持续性发展产生消极影响，在外部市场变化日趋加快的情况下，企业也就变的异常脆弱。
三、品牌意识不强，缺少专业化品牌经营的理路。
可以说目前行业内个别家具企业有了点“品牌经营”的概念，但在CIS系统的导入，品牌建立、打造、传播方面的力度和创新却远远不够，有些企业有钱不知怎样投入，更多的企业没想到去投入。这些家具企业认为，只要经销商知道自己的品牌，在经销商中提升品牌的知名度和影响力，他们就会来经销自己产品，这种说法不能说不对，但有很大局限性。因为现在的经销商对企业而言已是一种宝贵的稀缺资源，要想吸引经销商就不得不给其更多优惠，但如果企业都采取让利策略的话，吸引力仍然很，而且企业利润会大打折扣。因此，只有把品牌做到消费者心目中，才能让消费者来拉动经销商经销企业的产品，这就是营销中的“推”、“拉”结合的策略。
四、缺少系统的渠道规划和市场管理措施。
市场由卖方市场转向买方市场后，产品的销售网络已经成为企业人、财、物之后的“第四大财富”，我们都清楚所有的销量全部来自于网络的终端店，但对于怎样去拓建，推护，提升我们的网络经销商的分销能力，企业往往缺少一套系统有效的手段。而且许多家具企业对渠道的选择、网点的布局和密度，以及渠道政策都缺乏系统的规划。个别企业在一个地区甚至某个家具城同时有几个经销商，自然造成“内讧”的不良竞争，结果全部退出，企业就丢失了这块市场，企业本想多些经销商多一些销售，往往事与愿违，究其原因还是对渠道没有良好的规划和有效的市场，价格管理措施。
五、缺乏明确的市场定位，缺乏对终端消费者的分析和了解。
市场调查力度不够。随着社会的经济的发展和收入的提高，消费者需求也在不断变化，导致市场的不确定性。但有些家具企业却忽视对消费者需求的动态把握，一味“随风”设计生产家具，凭经验和感觉去揣测消费者，由于市场调查力度不够，必然导致信息失真，进而导致产品市场定位不准，经营战略决策失误。定位是企业开展营销活动的基础，企业只有去根据自己的实力和市场实际情况，确定想要参与竞争的市场领域，才能更好地抓住属于自己的市场机会。我国家具企业普遍规模较小，却什么都想做，而企业资源是有限的。若资源过度分散，其结果是什么都做不好。所谓“有所为，有所不为”就是这个道理，因此企业首先要定位准确，明确自己要进入的细分市场，该生产哪些产品，再集中资源在最适合自己的目标领域展开竞争，才能形成自身的核心竞争优势。
六、厂商关系不稳定，很少有家具企业从共同发展的角度与上游原材料供应商和下游经销商构建“战略联盟”伙伴关系及“双赢模式”。
中国家具的历史源远流长，而真正得以迅猛发展是在改革开放以后，大多数家具企业用10至20年的时间完成了初期的原始积累，几年都走过了一条简单扩张而盲目无序的路子。随着中国加入WTO，大批外国家具企业带着独特的产品，先进的市场营销模式和雄厚的资金涌进中国市场，面对如此严峻形势和日趋激烈的市场，家具企业必须以理性的态，宽阔的视野和超前的意识来审视并反思企业的营销现状和发展趋势，要加强企业营销的创新力度，为民族家具行业的振兴奉献自己的力量。鉴于此，笔者对家具企业市场营销的现状和趋势谈几点看法，以期得到行业内高人指点。
家具行业市场营销方面主要存在以下“瓶颈”因素：
一、营销意识和营销理念存在偏差。
具体表现在：不能做到以市场为中心，以消费者为导向。无论是产品开发还是产品销售，目前基本上都是从“我”出发，设计师闭门造车，或借鉴国外，或抄袭国内，而不考虑“新”产品能否得到市场认同，结果是产品大量开发，工厂和展厅放得满满的，然后再竭尽全力向客户推销，但订货却很少，造成工厂资源的严重浪费。其次就是营销模式僵化，手段落后。家具企业长期以来有“销”无“营”，都是以“推”的方式去销售，而不是以“拉”的模式去营销，喜欢凭经验而不搞调研分析来做市场，凭降价而不做品牌争夺顾客，凭广告而不注重内部管理……，在这种传统陈旧的营销模式下，无法建立起核心竞争优势，行业内的企业也肯定跳不出恶性竞争的“怪圈”，必定出现“洗牌”的局面。
二、企业缺少整体而系统的营销战略规划。
成熟的市场营销，应当在统筹企业的营销要素、整体营销资源的基础上，根据行业的特点、市场现状状和走势来制定战略，但行业中不少企业都缺少一个正确的、整体而系统的战略规划，原因在于：(1)行业内，外部环境分析不够，不能将企业定位于一个行业或产业链中去分析竞争环境；(2)没有明确的战略目标，不从企业发展的总体、全局去思考市场营销战略，或是所订目标不够明晰、可行性差，对企业的可持续性发展产生消极影响，在外部市场变化日趋加快的情况下，企业也就变的异常脆弱。
三、品牌意识不强，缺少专业化品牌经营的理路。
可以说目前行业内个别家具企业有了点“品牌经营”的概念，但在CIS系统的导入，品牌建立、打造、传播方面的力度和创新却远远不够，有些企业有钱不知怎样投入，更多的企业没想到去投入。这些家具企业认为，只要经销商知道自己的品牌，在经销商中提升品牌的知名度和影响力，他们就会来经销自己产品，这种说法不能说不对，但有很大局限性。因为现在的经销商对企业而言已是一种宝贵的稀缺资源，要想吸引经销商就不得不给其更多优惠，但如果企业都采取让利策略的话，吸引力仍然很，而且企业利润会大打折扣。因此，只有把品牌做到消费者心目中，才能让消费者来拉动经销商经销企业的产品，这就是营销中的“推”、“拉”结合的策略。
四、缺少系统的渠道规划和市场管理措施。
市场由卖方市场转向买方市场后，产品的销售网络已经成为企业人、财、物之后的“第四大财富”，我们都清楚所有的销量全部来自于网络的终端店，但对于怎样去拓建，推护，提升我们的网络经销商的分销能力，企业往往缺少一套系统有效的手段。而且许多家具企业对渠道的选择、网点的布局和密度，以及渠道政策都缺乏系统的规划。个别企业在一个地区甚至某个家具城同时有几个经销商，自然造成“内讧”的不良竞争，结果全部退出，企业就丢失了这块市场，企业本想多些经销商多一些销售，往往事与愿违，究其原因还是对渠道没有良好的规划和有效的市场，价格管理措施。
五、缺乏明确的市场定位，缺乏对终端消费者的分析和了解。
市场调查力度不够。随着社会的经济的发展和收入的提高，消费者需求也在不断变化，导致市场的不确定性。但有些家具企业却忽视对消费者需求的动态把握，一味“随风”设计生产家具，凭经验和感觉去揣测消费者，由于市场调查力度不够，必然导致信息失真，进而导致产品市场定位不准，经营战略决策失误。定位是企业开展营销活动的基础，企业只有去根据自己的实力和市场实际情况，确定想要参与竞争的市场领域，才能更好地抓住属于自己的市场机会。我国家具企业普遍规模较小，却什么都想做，而企业资源是有限的。若资源过度分散，其结果是什么都做不好。所谓“有所为，有所不为”就是这个道理，因此企业首先要定位准确，明确自己要进入的细分市场，该生产哪些产品，再集中资源在最适合自己的目标领域展开竞争，才能形成自身的核心竞争优势。
六、厂商关系不稳定，很少有家具企业从共同发展的角度与上游原材料供应商和下游经销商构建“战略联盟”伙伴关系及“双赢模式”。
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