百安居：美凯龙模式或助其绝处逢生

    红星美凯龙：红星美凯龙是1986年由总裁车建新创立的家居品牌连锁大卖场，2009年，以265个亿的年销售量和在全国29个城市的50家体验式家居购物广场的规模成为中国家居业第一品牌!

    前言：百安居和红星美凯龙在中国市场占据着举足轻重的地位。一个外来品牌和一个中国自主品牌在同样经历了三十年左右的发展之后都取得了极大的成功。如果两者一如既往的全速发展倒是无可厚非，而百安居显得尤为“不争气”：2008年，百安居中国业务销售收入大幅下滑24%，至4.31亿英镑；亏损5200万英镑。2009年预计百安居中国全年销售额还将下降16.9%，亏损达2030万英镑，同作为家居企业巨头的红星美凯龙却逆势扩张，全线飘红！

    同样作为家居领军企业，外来企业百安居的营销模式是否不适合中国人的消费观，而占据“地利”优势的红星美凯龙又是运用了什么法宝可以越战越勇？俗话说：成功可以复制。红星美凯龙成功的行销理念是否能为风雨飘摇中的百安居所复制，让其绝处逢生？

    百安居中国“由盛转衰”自身三大失误

    失误一：门店扩张过快

    “过去翠丰集团犯了一个错误，在没有给予中国足够的管理支持情况下，过去三年我们迅速地开出了42家店面，这种增长速度难以置信，这个战略没有产生相应的回报。”翠丰集团CEO伊恩(IanCheshire)说。

    2005年至2006年，借着中国零售业全面放开，百安居门店数从20多家增加到50多家，截至2008年10月，百安居的中国版图上为26个城市，67家门店，为中国规模最大的家居零售企业。

    在房地产市场不断上涨的当时，这种急速扩张带来的销售增长的确让人为之一振：2005财年百安居的销售额超过50亿元，比之前一年增长了78.5%。然而即便是在好年景，这样的圈地速度也无疑潜伏着危险。“新员工没有时间好好学习销售。”据一位百安居的老员工回忆，由于在2005年扩张速度过快，导致百安居的人才配备严重短缺，新开门店的盈利能力根本得不到保障。

    同时，收购欧倍德使百安居在一二线城市出现了门店布局重合的现象。以当时的上海为例，面积不大的虹口区和闸北区各有两家店，而靠闸北很近的普陀区又有一家，这使得各店之间的内部竞争加大。而在二三线城市，百安居虽抢得先行进入的机会，但并没能让当地消费者所接受。在去年百安居关闭的店面中，有相当一部分位于东北市场。这部分是因为东北的城市化进程不高，无法接受连锁超市的模式，同时也由于百安居的价格偏高，当地市场的消费能力跟不上。

    失误二：“装潢中心+零售”的模式导致亏损

    这一模式是百安居在卫哲时代便创造出的运营方式，所谓装潢中心，即指由百安居的团队负责装修设计和产品购买，而产品的85%必须购自于百安居。在卫哲所在的2005年，装潢中心占百安居总销售的25%，而如今，这一比例已经提升至50%。不可否认，对于百安居来说，为其提供全方位的服务的确是个好生意——在2005和2006两年房地产蓬勃发展之时，绝大多数购买新房的中国消费者有庞大的装修需求。与百安居总部所在的英国不同，中国的新房多数并没有相应的配套设施，拿到钥匙的房主们通常面对的只是一个空荡荡的房间和几根从天花板装灯具的地方垂下来电线。因此，寻求工人和专业人士的帮助便成了必不可少的工作。这样一来，百安居的业务量确实得到了迅速上升。

    可是好景不长：自2007年房地产市场转冷后，百安居的处境便日益尴尬。一方面，一线城市房地产成交量大幅下跌50%至80%，使占百安居收入一半的装潢业务量锐减；另一方面，尽管有些二三线城市的房地产市场有兴起之势，但由于当地消费者对百安居提供的服务模式不认同，仍然导致了很多门店的亏损。

    失误三：百安居内部管理的失控

    2008年夏天，百安居采购部曾一次进货价值数百万的空调，希望给房地产开发商这样的大客户进行团购。但随着房地产市场的下滑，预期中的团购大单根本没有兑现，但空调这样季节性强的货品却经不起积压。最终，一台空调不得不以最低900元的价格进行甩卖，而这种行为对门店的利润伤害极大。

    更糟糕的是，此类事件发生后，采购人员不但没有承担责任，反而直接辞职。而据百安居内部人士透露，由于对市场定位不准确，很多产品都是高价进货，低价甩卖。

    英国“成功模式”未必适合中国管理模式失当

    百安居中国的内部管理架构是：营运和采购等相对贴近市场的部门主要由中国人主管，而空间管理等相对离市场较远的部门则由外国人统领。但即便如此，中外管理层的理念差异始终存在，在中方经理人看来，总部派来的外国人根本不了解中国消费者，而外方经理则认为百安居在海外市场赖以成功的模式完全可以被复制到中国。

    “百安居的海外经理人觉得自己能够教育这个市场，但对不起，他们没有这种力量。”一位百安居离职高层这么说。“造成百安居今天处境更根本性的问题在于其内部管理失控，以及本地化策略的失败。”

    三大劣势使其不能“本土化”

    在中国，消费者需求多样化的更极端表现更出于区域的需求复杂性。在不同省份和地区，由于气候、风俗而带来的生活习惯差异使得不同地区的消费者需求差异极大。细致入微的不同需求，都对百安居的产品采购提出了更高的要求。

    让百安居陷身水火的一个因素还有：本地采购能力也比较弱。尽管在全国各门店统一采购很容易将价格拉低，但结果却造成了物流成本的上升，有的产品甚至会从云南拉到上海。实际上，百安居也曾经尝试过本地采购，可由于不同品牌不同种类的产品太多，即便是一支拥有几十人的团队也根本管不过来，要想让这些采购人员再去跟不同地区的供应商谈判则更是难上加难。

    作为大型外资企业，信誉应该首当其冲。但是供应商问题也困扰百安居已久。在业界，百安居拖欠供应商货款的事件更是屡见不鲜。

　　可见，百安居在中国的营销理念是不成功的，这样继续或许会惹来更糟的后果，及时调整策略是当前首要任务。百安居中国区总裁马立思（MariuszGliwinski）的“拯救”规划，是否是最可行的？如果其套用中国成功家居品牌红星美凯龙的营销模式又会有几分可行呢？

    红星美凯龙成功模式可行性分析

    经过不断的市场体验和调整，1996年红星集团集中力量建立了一种全新的经营模式，开设红星美凯龙家居卖场。专业、高质量的家居卖场一开业便受到消费者认可，迅速占领市场。短短几年红星美凯龙便在全国布局发展，创下巨额利润。之后的几年，红星美凯龙又积极实施品牌市场全国连锁化经营、"全球化名牌捆绑"品牌经营的策略，在全国领先推出了"市场化经营，商场化管理"的模式。