与其生气，不如争气！

　　顾客细分的概念由美国营销学家温德尔?史密斯（Wended Smith）最早提出，其理论依据主要有两点：一是顾客需求的差异性，并不是所有的顾客需求都一样，只要存在两个以上的顾客，需求就会不同。二是企业有限的资源和有效的市场竞争。任何一个企业都不可能满足市场的全部需求，企业应该分辨出它能有效服务的细分市场，集中资源，以取得和加强竞争优势。

　　顾客细分的原理是，每类产品的顾客群不是一个群体，根据顾客群的文化观念、消费收入、消费习俗、生活方式的不同细分新的类别，企业根据消费者的不同制定品牌推广战略和营销策略。

　　固铂轮胎成立以来，深谙此道，它一直没有做原厂胎，而是将资源集中在替换胎市场的顾客，它也是全球十大轮胎制造商里惟一一个只做替换胎的，经过将近一百年的发展，为自己赢得了“替换胎专家”的称号。

　　进入中国以来，固铂根据自己的定位，采取更为精准化营销的方式，效果明显，今年第一、二季度公司的轿车胎都保持着40%的增长速度。

　　固铂轮胎橡胶公司中国地区总经理辜思历（Alex Koi）说：“营销是一个选择性的问题，你可以选这个群体，也可以选择那个群体。我们选择的是什么呢？是年轻、有一定的经济实力的人。他们买车要自己做主，不要别人帮他选好，他们会自己去做研究，去问。我们这一年的策略已经开始奏效了，经常有人打电话来问零售商，你们有没有固铂的轮胎。”

　　细分的顾客

　　固铂轮胎2006年初进入中国后，秉承了公司九十多年以来将目标定在替换胎市场的传统，但是考虑到中国消费者的实际情况，它并没有像北美市场那样将40多岁的消费群作为自己的主要目标顾客。

　　固铂对中国顾客的分析研究后发现，中国的汽车市场正在蓬勃兴起，中国的顾客群比北美市场的顾客更为年轻，更有个性，有独特的爱好和需求。于是，固铂将自己的顾客定位于更加年轻的人群，这些人大部分在25岁到35岁之间，这个年龄阶段的人群大约占到了固铂顾客的60%，35岁以上的约占40%。辜思历说：“我们的零售人员会到店里去看，来买轮胎的是谁，他为什么来买，我也到各个市场去看，很多白领来买我们的轮胎。”

　　这些顾客的车一般在15万—30万的价位，他们对汽车有着很强烈的爱好，追求个性化，喜欢自己作主。他们喜欢上网，购买产品之前，喜欢从网上搜罗需要的信息，在购买产品后，也喜欢上网发表自己的见解。“太便宜的车我不去竞争，中国有这么多的轮胎生产商，他们的价格都很合理，我跟他们抢什么，有个说法是，不跟老外比点子，不跟老乡比价钱。”辜思历笑着说。

　　除了追求自己的个性以外，这些消费群体对产品本身的要求更实在，性价比要高。“不能吹得太大，然后货不对版。”辜思历说，“消费者用完以后，要是发现你的质量有问题，他在网上写点坏话，好事不出门，坏事传千里。”

　　即使是有明确的目标顾客群体，但是要把握中国的这批新兴的轮胎消费者的需求并不容易。

　　在辜思历看来，中国市场变化太快，顾客的需求也是不断变化中，等市场上的调查数据到达公司位于上海的亚太区总部时，市场上的情况可能已经发生变化了，那些调查数据也就无法及时发挥作用。所以他更愿意采取的做法是，走出公司总部，走到消费者面前去，贴近消费者，亲自去感受和了解他们的需要。

　　这也是为什么辜思历每个月都有一两周的时间在各地市场给各地的经销商做培训，除了帮助经销商提升，另外一个重要的目的，就是要直接了解当地市场的情况。“这是最直接的，比任何的调查数据都接近市场的真实情况。” 辜思历说。

　　他举例说，以前，他对鄂尔多斯这个地方的印象就是羊绒制品不错，但是到了那里之后，“感觉不得了，雷克萨斯很多，名车很多”。辜思历一问才知道，“原来那边有矿厂，他们的消费层次已经达到了一个很高的级别。他们是有购买比较高端的替换胎的需求的。从这个角度看，作为一个企业反应不快，就失去了这个机会，但是我们从大城市往那里看的时候，看不到这一点。中国整个局面已经产生的变化，市场已经在往内地走。”

　　尽管固铂进入中国市场的时间比较晚，但是在辜思历看来，固铂的专注就是自己的优势和力量所在。“与竞争者比，我们有战略优势。”辜思历说，“其他轮胎企业可能把很多精力放在原厂胎，也直接拿原厂胎来当替换卖，卖得也很好，渐渐它不会再做高端替换胎了，因为它没有经济规模。而当消费者一旦意识到，轮胎会造成30%掌控的不同，他就有这个需求，我们就满足这个需求。”

　　精准化的营销

　　针对中国顾客的需要，和中国变化多端的路况的情况，固铂推向中国市场的轮胎与北美市场相比，显得更为强悍和厚重，更能经受复杂路况的考验。

　　固铂还在上海设立了它在全球的第三大研发中心，主要针对中国市场需求研究产品。为了让研发人员真正研发出适合中国顾客需要的轮胎，辜思历会让自己的研发人员都坐到车里，亲自去感受自己轮胎的性能，感受刹车、漂移、绕桩，感受在不同的路况条件下，哪个轮胎的抓地力更强。“最近我们派了几个同事做测试，三天内跑了1,400多公里。我的研发团队不能够呆在办公室里做研发，不能闭门造车，要亲自坐在车里，亲自感受那个颠簸，亲自把你的生命放在那四个轮胎里面，你设计出来的东西会完全不一样。”辜思历说。 [NextPage]

　　固铂对自己的产品非常有信心，“我们所有的员工都会试我们的轮胎，我先试，试完没事大家再试。从沙漠到戈壁，中国的各种路况我们都试过了。质量是最根本的，如果我不能说服自己，怎么去说服别人。”辜思历说。

　　产品力是一个方面，要把自己的产品力让顾客知道并且相信是另一方面。再加上中国的消费者很多都相信原厂胎，原厂配套常常成为他们的第一选择，要改变他们的观念并不容易。

　　为了让自己的产品信息能精准地传递给目标消费者，让他们清楚了解固铂的特点和优势所在，固铂很少做大规模的广告，而是选择一些小众群体做更精准的营销，希望通过这些人口碑相传，希望通过互联网放大口碑效应。

　　比如固铂会选择跟国内一些知名的越野俱乐部、改装俱乐部合作，向他们提供一些样品轮胎，供对方长期使用，并听取他们的反馈意见。

　　“这些人玩车的时候，轮胎对他们已经不是轮胎了，是保命的一个工具，给他们轮胎让他们去试，好告诉我，不好也告诉我，但我不会影响他们测试。俱乐部这些人不缺钱，你也不能买通他们，不可能说我给你十万赞助你给我说点好话。这些人都是很爱车，可信度比任何人都关键。”辜思历说。

　　他们还会组织这些俱乐部的人和其他的顾客一起去参加一些极限的体验，比如今年6月固铂组织了11辆越野车，30多位来自俱乐部的人和固铂的团队，一起深入到库木塔格沙漠的腹地，经历了三天两夜野马般的驰骋。回来后固铂公司分析轮胎的性能，并倾听大家的反馈。“这次反馈很好，通过性、耐用性都很出色。”

　　固铂在全国有系统去选择了约十家俱乐部去合作。实际上，他们这个圈子都是互通的，口碑相传，已经给固铂带来了不错的市场效果。辜思历告诉我们，“现在有很多的俱乐部，改装俱乐部，越野俱乐部，纷纷来找我们，希望能够购买我们的轮胎，或者用我们的轮胎参加一些专业的比赛。”

　　为了更准确地与自己的目标顾客沟通，有时候固铂的营销行为看起来很是与众不同，比如固铂会跟摇滚音乐剧进行合作。因为辜思历曾做过一个调查，有20%喜爱摇滚的人开的是越野车，也就是说，至少20%喜爱摇滚的人是固铂的目标顾客。辜思历说，做一场活动能保证对其中的20%的人有效，这对轮胎企业来说已经是精准的投放。

　　固铂还邀请漫画家张明创作卡通形象代言人胖兔子粥粥，也是为了吸引更多的年轻消费者。

　　他们还开始涉足网络游戏，在网络世界中推出自己的虚拟“代言人”，在虚拟世界中跟消费者进行及时互动。

　　其实，不管是跟摇滚歌手还是跟漫画家的合作，固铂背后的用意都是相同的，就是通过这些活动体现固铂品牌年轻的特色，去接近和吸引中国年轻消费者的注意力，并期待这些注意力在不久的将来可以转化为他们的购买行为。

　　先育渠道，再卖轮胎

　　跟其他的轮胎制造商一样，固铂也是主要通过渠道向顾客销售轮胎，“有60%的轮胎在零售店完成销售”。固铂现在在全国有400多家渠道商，不算很多，但是对于像固铂这样进入中国只有三年多的轮胎商来说，这样的布局算是合理。

　　比渠道数量更重要的是渠道质量。固铂对渠道的支持非常全面，不只是停留在新产品的推广，产品的介绍，还有很多管理上的培训。生产商与渠道商的合作关系很微妙，也有时候会变得很紧张，像渠道商倒戈之类的事件并不少见。而辜思历一向推崇墨家的思想，要“兼爱非攻”，他们的原则是，要帮助经销商成长，帮助经销商赚钱，双方共赢，而不能简单将他们视为一个出货的渠道，更不能为了自己赚钱而减少渠道商的收入。

　　固铂让经销商或零售商看自己的测试，他们的轮胎在路上测试刹车时，100米以内加速然后到30米踩刹车，不同轮胎之间的刹车距离可能有一辆车那么远。“一辆车的距离意味着什么，是安全与不安全的距离，是生与死的距离，”辜思历说，“体验让很多人很惊讶，他们都不知道，车的掌控性有30%来自轮胎。”

　　固铂还专门有一个叫作“固铂营”的团队，去教渠道卖轮胎，他们跟销售人员不一样，不是去卖轮胎，而是去教会装胎工，把胎装好，把正确的流程做好，让他们明白自己做的事情可能会挽救一个家庭的生命。固铂营的团队，一个月20多天都跟不同的渠道商在一起，对全国的渠道进行安全知识和操作流程上的培训。

　　辜思历也会亲自去给经销商做培训，他开发了两个课程，一个叫打造无敌团队，一个叫沟通密码。这两个课程既用来培训自己的员工，也用来培训自己的渠道商。

　　辜思历介绍说，他们跟国外买了一个关于性格肖像分析的版权，然后免费给经销商的员工做分析和培训，这都是一对一的，每一个培训都是三个小时，加上三个小时的性格分析，是一个相当尽心尽力的工作。一方面，通过这样的培训，可以与经销商有一个好的沟通，及时了解到当地的市场状况；另一方面，通过这样的测试也可以解对方员工的性格，了解他适合做什么样的工作，帮助经销商把合适的人放到合适的位置上。

　　比如说，在性格分析里，有人是高魅的，有人的特性是高细，高魅的人很喜欢说话，喜欢跟人交谈，很适合做销售，而高细的人做事情很细，渠道商可以让这类人去做装胎工。

　　沟通密码的课程也是针对员工性格的不同，教会他们怎么与别人进行沟通，教会他们理解肢体语言在沟通上的关键性。

　　辜思历说，“我们做生意有几个原则，一是要合理，要双赢；二是不只是要卖产品，更要帮助对方有精神上和管理上的提升。这样才能促成进一步的合作。”“我们的原则是先育人，再卖胎。当你把人培养好，把系统建好，产品自然会卖好。”

　　约2500年前古希腊哲学家赫拉克利特就说过“人不能两次踏进同一条河流”，说明了变化是永恒的这个道理。2500年后的今天，随着技术的进步、随着互联网带来的沟通方式的革命性变化、随着全球化带来的竞争加剧，这个世界比以往任何时候变化得都快，比以往任何时候都不可预见，人类比以往任何时候都能够感觉到“同一个地球”的真实含义。

　　过去三十年，中国通过制度创新，极大的唤醒了微观经济的各个细胞体，解放了生产力，取得了举世共睹的经济成就，一批批创业家、企业家敢为天下先，前仆后继、从无到有，从小到大，在书写创富故事的同时，成就了“中国式”的市场经济。目前肆虐全球的经济危机，对中国企业的影响是深刻的，更是深远的，说它深刻，是因为中国自走向共和后的近100年中，资本主义世界的任何一次经济危机，从来没有“牵连”或“惠及”到中国，八十年前那场同样始于美国，波及欧洲的“大萧条”发生时，中国的国民政府刚刚实现统一，经济按照自己的路径在发展，但是80年后的这场经济危机，从宏观数据可清楚看到，几乎中国各行各业都受到直接或间接的牵连。都说“危”中有“机”，那如何在“危”中寻“机”，如何在“危”中创“机”，我想这是企业无论大小，都应该认真考虑的问题，同时也应该反省过去，即使是曾经辉煌的过去，这就是我说的影响深远！总结起来就是：变化是永恒的，过去的成功无法全盘复制，推动企业不断进步的动力源是创新。

　　中国企业要实现创新，首先应该认识到创新是促进企业不断发展，降低经营风险的手段，而不是目的。具体而言，应该建立利于创新的组织“气场”；要从公司发展、组织机制及日常管理三个方面实践创新；要能够对创新进行有效管理。

　　回顾中国企业三十年的发展历程，企业无论大小，基本都存在一个“企业强人”，他发现和创造了机会，他身先士卒，或把企业从无到有做大，或把企业扭亏为盈，他们是成功的，成功让人更自信，当他很陶醉、很享受员工的拥戴、社会的荣誉、各级政府的肯定时，当他身边没有不同意见时，当他对不同意见不屑一顾时，经营的风险就来了，而且企业规模越大，风险就越大。对于企业来讲，创新氛围的营造，前提是企业家应该能够居安思危，愿意反省，能够“兼听则明”，能够在高层决策会议上不是一言堂，让所有高管畅所欲言。还有建立一个企业外的“言路圈子”，也是一个利于企业管理创新的好办法。要善于营造创新氛围，例如对于来自一线员工的可操性的管理改善建议给予充分的鼓励，树立学习榜样，明示广大员工，“这就是我们提倡的！”