利用原产地作营销
市场扫描，探求从需求到购买的关键问题
行业专家预测，近几年的海参市场增长不会低于30%。市场扩张，竞争呈白热化趋势，是一片炽热的红海。我们的消费经验是：如果品质严重趋同，价格和品牌将会是首选因素。而这两个因素，獐子岛海参都不占据优势：价格高端，但品牌知名度低，接近自然销售状态。要破局，必须有一个极有说服力的理由。证明自己拥有绝对好品质，并且和竞争品牌形成诉求差异。
“獐子岛海参”是典型的企业名+ 品类名，可是换个角度可以看出，“獐子岛”同时也是地名，而且是非同一般的“世界海珍品原产地”。我们发现“原产地”很可能是一个有作为的特点，獐子岛海参是海参品类中唯一的原产地产品。而且很多海参品牌，多数是收购海参，没有清楚的产地来源，而海参这样有自然属性的生物，毫无疑问，他的品质跟产地有直接的关系。
概念：巧用产地优势，打造天然屏障
产品概念从獐子岛产地入手，打造“北纬39 度—国际公认优质海参野生带”的天然屏障，产地决定品质，顺利成章的建立獐子岛海参生而不同，无懈可击的优质形象，同时将产地打造成好海参的决定因素，建立产地标准。
北纬39 度是獐子岛海域所在的地球纬度，这个纬度，同时还有著名的葡萄酒产地、人参产地，这个地带属于寒暑交界的核心，是世界公认的最适宜海洋生物生长的纬度和海珍品原产地。把地理特性和对产品的作用力相结合，为原产地海域界定了严谨的标准，缺一不可，增强了概念的唯一性和价值感。
将产地营销引入到营销战略中，利用獐子岛的产地优势提出“天然獐子岛，自然好海参”，建立优质海参的竞争壁垒，同时体现产品的独特价值。
传播：借势引爆、实现品牌与产品的双赢 有了好的概念，还需要用事件引爆，打开销路。一个契机出现在我们面前，獐子岛渔业9 月 28 日即将上市，所以，我们借势直接用獐子岛上市活动，引爆海参市场。同时，我们也启动了大规模的宣传计划，买断大连的四大主流报纸，隆重刊登上市信息，并在大连门户网站天健网上同步播出上市信息和视频，与新浪等财经栏目合作制作专题报道；在线下，启动终端营销，在各大高档写字楼直接针对中高端消费者，轮流做现场宣传，会员征集等活动。
经过不断推广，獐子岛海参成功塑造了用以区隔市场的独特的价值，与竞争品牌形成了鲜明的诉求差异，成为市场提及率最高的品牌，好感度大幅提升，消费增长率接近200%，一跃成为市场竞争的强势品牌。
知识被广泛认为是第四生产要素。当今世界，资源通常流向那些能够最高效地利用资源的地方，所以，相比土地、劳动力和资本，知识可能是最难管理的要素。假如上述假设成立，那么，一个有效的企业评估框架评估的，应该是企业管理其关键知识的能力。尽管相比其他包含有形资产管理的评估框架，这种评估框架的范围更窄一些，但是这样的评估可以更深入。
不同的经理人对知识管理的定义也大相径庭，归纳起来可分为以下四类：
1．IT：各类电脑技术，例如支持诊断决策的专业系统、经验教训数据库以及使不同地方的人员开展合作成为可能的工作流软件、电子白板和电子邮件等，无疑为知识的撷取、存储、传播和使用提供了更加广泛的机会。Google等搜索引擎的出现也大大提高了我们及时、快速地了解自己感兴趣的新话题的能力。
2．组织学习：组织学习强调企业内部成员（例如跨职能团队和实践社群等）之间的互动学习。其中行动学习项目，即由一个没有领导者的团队接受一项重要的组织挑战，就是一个典型的例子。另一种常用的方法是行动回顾，它可以帮助个人、团队或组织从每次活动中学习。
3．智力资本：这种知识管理的观点强调的不是技术，而是量化组织的智力资产价值，例如专利和对客户需求的独特理解。人们有时会将一家公司的市场价值与其标的有形资产之间的差异，视为衡量智力资本的宏观指标。这种结果量化法的前提，是必须首先在战略层面决定需要开发哪些知识以及如何管理这些知识。
4．认知：知识主要来源于个人的心智处理（不论是单独的个人或是处于集体中的个人），所以此观点强调帮助个人提高信息收集、处理、传播、存储和使用的能力，从而创造知识。知识资源文件目录（例如总结了员工及其核心能力的资料）就可以发挥这样的作用。再比如横向调职，它可以帮助个人更加系统地了解组织，以及组织是如何持续为多个股东（而且这些股东所关注的重点通常会相互矛盾）服务的。
这些观点并不互相排斥，各自都代表了知识管理的一部分。
不论采用哪种方法，要有效管理关键知识，你就需要建立一个组织战略，确定执行该战略的流程以及评估流程效力的指标。基于知识管理角度的评估有助于组织关注上述要素。
开展组织评估
组织要寻求改进，首先需要掌握自己当前绩效的基本数据，然后将该数据输入计划-实施-评估-改进（PDCA）的循环过程。当前绩效可根据绩效指标进行诊断。如果想了解更加全面的信息，企业可以采用ISO9001质量管理标准、麦肯锡的7S模型或者美国波多里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige National Quality Award）标准等模式来开展全企业的评估。
不同的评估框架可以帮助我们从不同的角度了解组织，并抓住其他框架忽略的方面。在评估之前，组织必须明确评估目的、过去的评估结果及其裨益，并了解新框架与组织的价值观、文化和能力的契合程度。
由于目前缺乏统一的关于知识管理具体要素的定义标准，因此，组织在进行评估的时候必须首先明确企业内部对知识管理的定义，然后创建一套包含充分信息的问题，来评估知识管理的执行状态。例如，采用认知观点，把组织看作大脑。该模式流程的重要要素包括知识的获得、处理、传播、存储以及使用。
在使用该模式时，组织应提出以下问题：
·哪些是组织的关键知识？
·你从何处以及如何获得这些知识？
·你如何处理这些关键知识？如何使用、传播以及存储它们？
·你可以向谁寻求帮助？谁会向你寻求帮助？
·你采用哪些指标跟踪知识管理？
哈佛商学院高级副院长奎尔奇（John Quelch）在hbswk.hbs.edu上发表了一篇文章，就营销问题向身处低迷经济环境中的企业支招。
一、在经济低迷时，不要削减市场调研预算，因为此时的你比以往任何时候都更需要了解顾客是如何重新定义价值，以及如何应对经济的不景气的。
二、聚焦于家庭价值观。当经济走低，人们更向往家庭的温暖。你要把广告中的运动、冒险或与个人主义相关的画面，用温暖且舒适的家庭生活场景取代。
三、不要削减营销费用。如果企业实在要削减营销费用，也要尽量保持相同的广告频率，你可以把30秒的广告时间缩减为15秒，或者在电台而不是电视上做广告，或更多地使用直销的方式等。
四、调整产品组合。艰难时期，人们青睐多功能的产品多过专业产品，产品线上的弱势类别也应被剔除。各种新新小发明不再能引起人们的兴趣了，可靠性、耐用性、安全性和操作性才是王道。
五、给经销商提供支持。早期购买折让、宽容的退货政策等都有助于刺激经销商备齐你整条产品线的货。
六、调整价格策略。你未必要降价，只是可能需要提供更多临时的价格促销，降低数量折扣的门槛等。
七、重视市场份额。财务稳健的企业此时可以通过收购弱势的竞争对手，来确保市场份额的增大。
八、强调核心价值观。公司高管可以通过以下措施确保尚留在企业的员工的忠诚度：告诉他们公司以前也经历困难时期且挺过来了；保证产品与服务的质量，而不是投机取巧；为现在的顾客提供良好的服务，而不是不切实际地满足所有人的要求。