林伟而——著名设计师

     受回归自然和环保的影响，纯自然主义仍然是今年秋冬床品的流行热点。花、草、树木等植物性纹样表现了自然、温馨、浪漫的情调，花团锦簇、色泽清亮是其特色，但是这种花色并非一味的甜腻，而是优雅浪漫的，充满了清新自然的气息。

　　初看并没有什么特别的装饰，但仔细研究一下枕头的线条，床背的小格子，床头柜的圆环，就明白房子的主人在给我们玩一个几何游戏呢!包括卧室背景墙的装饰画也都跟整个卧室布局和谐一致!

　　出看各个元素混搭的还可以，既有浅浅的田园味，也有淡淡的地中海味道，可是给人的感觉就是这里没有人气，没有生活的沉淀。太细腻、不真实反而丢失了生活本应有的自然随意。

　　聚焦本土/延迟全球化战略

　　首先提出一个框架跟大家分享，就是我们想找到增长来自哪些地方，可以进行树型图分析，从三个纬度去看它。

　　增长树 第一个是现有客户和新客户这个纬度。你会有一些现有客户，一些现有的客户的发展会获得更高的收入。还有一种方式寻找新的客户。

　　第二个增长纬度就是现有产品和新产品。你可能是将现有的产品进行一些修改、扩张，另一种方式是发展出全新的产品线。

　　第三个纬度就是区域，一个新的区域、新个国家，这里我用的区域可以意味着你在国内进行扩张，也可以指在国外进行扩张。

　　现有客户、现有产品以及现有区域，加上新客户、新产品、新区域，意味着在这个树型图上可以找到八个不同的组合方式。在你公司内部就可以针对不同的增长方位制定不同的战略。

　　我问过很多公司，让他们找出三个最重要的公司的增长的区域。经常看到高级管理层里，大家对增长来自哪一个方位，大家是有不同认识的。我觉得这样的树型图可以帮助大家很快达成一致。

　　为什么要明确增长点来自哪里，这涉及到增长能力，比如说要开发新客户的能力和我们开发新产品需要的能力是不一样的。比如说开发新客户需要更强的销售、营销市场的势力，如果开发新产品，可能内部要有更强的工程设计能力，不仅有设计人员，也要有懂销售的人员。

　　增长动力和增长阻碍 第二要讲的理论框架就是增长动力和增长阻碍。我找了很多高管人员，问他们你的公司要继续增长，你觉得最主要的动力是什么？不是今后半年，比如两到五年以后，你认为你们公司营收增长主要的增长动力是什么？

　　有些高管认为今后公司两到五年，新产品、新服务是主要的增长动力。还有高管告诉我，我们企业的最大的优势是我们战略制定非常正确，我们了解到底谁是我们竞争对手，定价也很合理，是经过审慎的对竞争对手研究制定的等等。这些公司高管给增长的动力给予不同的权重，有些侧重于新产品，有些侧重于新客户，有些是区域性战略。

　　我还会问，你认为今后这段时期影响公司增长的最大的障碍是什么？我让这些高管写下来公司的三大动力三大阻碍，然后让他们坐到一起交换看看。基本上来讲，很多企业他们的看法往往非常不一样。

　　很多情况下企业增长不够快可能是公司高管比较保守，这是一种增长阻碍。而另外一种情况，公司高管有非常好的战略，非常清楚公司有什么资源，而且他们能很好的把资源同公司增长方向进行匹配。在这种情况下公司高管层可能是公司本身增长的动力，而如果高管动力不足、理念不正确会是公司增长的阻碍。大概一年前我所调研的50家公司当中，发觉公司最大的阻碍是高管层本身，一年以后我发现最大的阻碍因素变成了流动性和资金来源，也就是融资的能力。这就意味着环境在不断变化，动力和阻碍也不是一成不变的，需要不断地了解审视。

　　全球化战略的选择 全球化的战略有两种方法，一种是公司一开始就全球化，一种是延迟全球化战略。比如星巴克，成立于1971年，1996年才走出美国市场。

　　这样做有不同的理由，比如说如果我本地区有很多客户群，我首先应当努力抓住现有客户，建立强大的本土市场。这是延迟全球化最大的好处。

　　第二个赞成这种方法的理由是你可以首先在初创阶段尽力做好本地市场，如果一开始进入五六个市场，要保证公司人员、资源集中程度，这可能就影响公司成长速度。

　　第三个延迟全球化的理由是，公司集中做好本地市场，万一出现问题可以集中力量迅速解决。不会所有区域都出现问题无法收拾。

　　全化的战略也会带来负面效应。有哪些负面效应呢？第一就是你会遇到很多模仿者，你的创业模式很成功，产品很成功，一开始就没有抢占其他市场的话，就会遇到仿效者企业。第二如果你尽早全球化的话，可以在海外市场测试一下你的产品，学到经验教训，运用到你们公司的产品创新和服务创新方面。下面举一个星巴克的例子，是很好的延迟全球化的企业。

　　1988年的时候星巴克在西雅图有12个门店，它首先扩张到美国的七个城市，他们不是一次性扩张到七大城市的。头五年扩展到80个门店，这是新管理层的目标。80个门店有50个都集中在十英里范围内，这是非常聚焦的战略。但整个过程中，他们一直在纠错，寻找问题。他们问客户，有什么体验，这种体验在饭店里吃饭喝咖啡有什么不一样，同时他们要不断进行员工培训，他们和快餐店员工的工资是不一样的。

　　大家一定以为星巴克发展起来之后是快速全面发展模式，其实不是，他们是一步步审慎地扩张的。在他们扩张过程中，积累了以往的经验，把本地市场发展的经验运用到新的市场，给他们带来了很大的好处。到1995年，他们有了700多家门店，都在美国国内，没有一家是北美以外的区域。

　　他们为什么早期发展那么快，动力是什么？首先第一大发展动力是有一个新的产品理念。第二点发展动力就是高级管理层。他们对自己的市场是关注的，非常自信，因为他们已经成功的从零增长到800家门店，所以高层的确有魅力，有很多人相信他们。第三大发展动力就是人力资源。他们不是找便宜的员工，他们找的是最合适的员工，员工流失率是很低的。

　　过了一段时间，他们开始考虑全球化了，他们还是卖同样的产品，但他们开始关注新的区域，这是新区域的增长。

　　他们有几个选择进行全球扩张，首先做的是并购。1997年底1998年初的时候，有一家英国公西雅图咖啡公司接触了星巴克，它所有理念全是照搬星巴克，这家公司建立的目的就是发展到一定规模把自己卖给星巴克。星巴克决定买下这家公司。

　　星巴克对全球市场化战略进行分析，他研究了市场机会，关注国家的GDP增长速度，以及愿意喝咖啡人员的比例是多少，做了竞争对手分析等。

　　星巴克进行扩张不是看国家，而是看城市，关注城市人口比较集中的区域。

　　他们在日本建立了一家合资企业，同时星巴克还把他们的经营模式通过许可经营的方式授予其他经营者。合资的形式多种多样，这家公司每个国家的全球化策略都不一样。

　　再看看星巴克中国的发展特点，星巴克不是把中国作为一个整体加以研究的，他们把中国分成几个大区，比如有北京及周边地区、上海及周边地区、华南地区等等，不同地区他们和当地企业的合资也是不一样的。他们会研究中国当地合资企业伙伴方给经营带来什么优势和实力。因为他们要决定到底是自己直营还是通过合资伙伴方经营，而最近星巴克的方法是通过合资经营的门店重新收购，把合资店变成直营店。

　　星巴克刚刚创立的时候，成长速度非常高，但随着公司越变越大，要保持这么高的增速很难。这是重力效应。

　　过去三个季度，我们不仅看到星巴克有些公司的增长速度下降了，而且出现了零增长，甚至是负增长。有很多人把公司出现的任何问题归结于现在外部环境不好，经济不景气等等，但我的看法是，不仅过去四个季度，实际上星巴克西雅图总部早在七个季度以前就开始出现了问题，我认为星巴克必须找到方法，维持他的产品竞争力。因为星巴克的理念并不是独一无二的，并不是说无法仿效的。

　　可能有些市场消费者比较喜欢星巴克的经营模式，但要多付30%的钱我愿意么？我不愿意。而且麦当劳也进入了这个市场，他卖咖啡只有星巴克咖啡售价的一半。

　　再来看一下盈利情况，星巴克一旦走到海外市场，利润水平就下降了。他们要进行海外的扩张而进行投资。他们必须找到到底什么原因导致盈利水平下降，是不是投资方面更加审慎，还是经营模式要改变，还是他们进军的市场不足以支持这么高的盈利率。

　　星巴克关了很多门店，这次他们关了几百家，他们要想存活下去的话，必须减价。

　　我现在讲一个亚洲的例子，百度。百度的搜索引擎业务2000年起步，在此之后又扩展了自己的产品空间，在这个过程中，他们也慢慢面临了瓶颈。是哪些呢？一旦公司发展速度不如以前快了，股价也减少了，就会面临高管离职，有些是很有才能的人。这是全球的现象。他们的第一大阻碍是有才能的高级高管会走。

　　同时百度开始进行全球化进军的时候也遇到了困难，百度第一个要进入的市场是日本，日本市场上，一直有人关注百度、关注Google。所以在日本也已经早有日本版的Google或者百度。第二Google越来越聪明了，Google承认我们在中国彻底被百度打败，所以他们要早点进入日本市场，和日本合作伙伴合作，雇用最好的高级管理层，管理他们日本的业务。

　　我总结一下回到前面的增长框架，首先他们都有自己的特色产品，无论是星巴克还是百度，星巴克在整个发展过程中没有生产出完全不同的产品线，他们始终用自己的产品，他们的做法就是扩大现有客户，在早期，一人一个礼拜喝一次，后来变成每个人上班之前都喝一杯。这是所谓的将现有的顾客抓好，进一步开发这些顾客，增加他们的消费频率。然后他们拓展了新市场，进入新区域。[NextPage]

　　全球增长战略

　　全球化有很多动因。有些企业发展早期就进行全球化扩张，主要有以下理由。第一饱和是重要原因。比如星巴克在美国开到800家门店的时候，美国也饱和了所以他要走出去。第二国内市场不足。比如以色列不是很大的经济体，这个国家当中的人才要搞企业、找客户，马上就会想到国外找企业。第三个理由，即使国内需求很大的产品，虽然中国市场很大，但太阳能发展速度比不上西班牙、德国等其他国家。所以你要增加产品的销售短期内必须先走出去，从其他市场营收，希望本土市场几年后可以跟上。第四个重要原因，你可能有一个创新产品，但这个创新产品在说在国内是非法的。有一种体育产品是体育彩票，有很多网上公司，他们就是网上的赌博，他们提供了很多创新产品。假如我在英国，我看英超，我有很多选择来进行赌球，在北美，这是体育方面下注赌博是非法的。

　　谈谈这家以色列的公司，Check Point软件公司，通过它来看如果进行早期全球扩张，如何进行，什么时候进行。

　　它1993年创立，这家公司的创始人非常感兴趣的就是防火墙保护工具，那时候互联网刚刚起步。有很多公司早前快速发展主要的原因就是在合适的时间推出合适的产品，满足市场的需求。他说我想要一个不仅仅要技术非常高超的产品，而且要便于客户进行操作，不仅仅要将产品卖给世界上最聪明的工程师，而且要卖给每一个想要保护自己数据的普通人。

　　第二他告诉自己我必须进入全球市场，让全世界注意到我的产品。他怎么做呢？他不断赢得很多很多的奖项，通过世界上很多知名的大会上获得奖项，提高了自己的知名度。

　　到2000年公司已经实现了快速的增长。但真正让人惊讶的不仅仅是这一点，是它的利润率，利润占收入中的比例从来没有低过40%，不是毛收入而是净利润。这是一个非常惊人的成绩了。这充分证明了他多么有创意，而且在成本控制方面是多么地成功。

　　公司头24个季度中，之所以发展这么好，主要推动力是什么？经过一段时间，这些动力还会继续维持吗？

　　首先第一推动力是管理团队质量。这个管理团队质量非常高。它有很好的战略，目标就是建立互联网上的安全防火墙，也不提供娱乐等信息。他在十个不同国家有自己的市场推动团队。

　　第二点税率很低，以色列政府一直非常重商，鼓励公司留在以色列，在以色列进行研发，即使这些公司赚了很多钱，政府还是给他们很好的税收优惠政策让他们的研发留在以色列。而且在以色列的研发成本比硅谷低50%。在美国的硅谷，软件工程师每两年跳一家公司，在以色列从来没有过，所以有很高的忠诚度，很低的成本，而且有非常聪明的优秀人才，这是完美的组合。

　　除了这些，Check Point认为，客户关心的不仅仅是网络安全的解决方案，他们希望获得整体的信息技术的解决方案，所以Check Point除了提供网络安全产品，还开发了很多其他的像加密产品，或者金融的IT产品，人力资源管理的IT产品等等。他们还开发出了一个操作平台，保证所有软件同Check Point核心软件是兼容的。他们善于站在顾客的角度考虑问题，不断扩展他们提供的服务产品。

　　当然作为一家企业，一开始搞全球化也会有很多困难和挑战，你必须向你的客户证明，和其他竞争对手相比，我的产品为什么好，好在哪里。

　　从2000年以后，因为互联网泡沫破灭，增长率大量下滑，安全产品这个市场越来越成熟，其他公司比如思科也开发自己的网络安全产品，所以他们需要找到一种新的增长点。一开始是一个单一产品，新客户、新地区进行开发，现在他们需要转化为多种产品，有可能去现有市场以及现有的客户进行开发。所以他们必须调整自己的策略，他们做了4到5次的并购有的还是挺成功的。

　　下面谈一个中国企业，有一个中国企业在早期就必须进行全球扩张，因为本地市场并不是那么大，尚德太阳能电力公司是针对全球市场的，创始人是澳大利亚的华人施振荣，这家公司2002年、2003年全部收入来自中国，但是收入总额很低，但是很快地进行全球扩张，德国和西班牙成为这家公司的主要目标市场。为什么会这样做呢？主要动力是什么？阻力是什么？

　　首先他的技术非常强，高技术含量。第二它有风投基金支持，早期就接触了资本市场，当时太阳能行业的企业的股价非常高，所以在一个好时候融到了钱，但没有花掉，所以现金储备非常充足。还有一点很重要的动力，他听了一些咨询师的意见，最后在欧洲选择了两个国家作为目标市场，这两个国家没有非常多的竞争对手。

　　不久以后这就成为了阻力，因为竞争很快出现了。一个很大的问题是管理层的能力，一个全球性的企业要管理起来不是那么容易。还有一个阻力就是这个行业是资金密集型行业。这里还有一个很重要的阻力，那就是政府的政策性支持，将持续多久。还有一个外部因素，如果石油价格降低怎么办。

　　从蓝海/盈余到红海/亏损

　　为什么公司创立早期高速增长很难维持呢？第一可能这个市场是发展早期，有人比喻成在蓝海中游泳。如果在海中游泳，很多鲨鱼，就把人撕成了碎片，海就变成了红海。长远来看，每个蓝海都会变成红海。

　　第二点，可能这个市场有非常大的局限性，比如你的产品是只有犹太人在某一个节气会吃的食品，这个市场即使占了100%，遗憾的是这些产品其他人群不会买。

　　还有你的产品不适合非常激烈的竞争，比如说你有一个商业模式要求产品通过物流快递公司进行快递，而墨西哥的邮政局可以说有60%的递送率是不错的了。

　　还有管理团队，大多数情况下，管理团队起步的时候都是非常优秀的，他们愿意拼命工作、愿意合作。但是很多时间这些管理团队对系统的适应能力并不是很强，灵活性不高。

　　还有一个原因，早期的增长可能是建立在一个不合理的基础上，在北美有一家公司叫Webvan，主要是进行上门递送杂货，它应该做的是与现有杂货店合作，因为这些杂货店已经和供应方建立了关系。Webvan说不要，我们要有自己的仓库、车队递送货物，结果三年时间这家公司就倒闭了，还欠着十亿美金。

　　这里我想介绍一个公司eBay，eBay有创新性，建立了一整套基础设施，最后帮助公司的发展，而且进一步推动了行业发展。它以前是非常成功的一家公司。现在eBay碰到一系列的问题，阻碍了它持续的增长，和星巴克的情况不太一样，它不仅仅是增长率降低了，而且增长总额也减少了，甚至成为了负数。

　　eBay早期增长有哪些支柱呢？第一是客户，网络当中买家越多就可以吸引更多的卖家，卖家越多也吸引更多的买家，这是良性循环。eBay非常理解网络效应，所以安排很多机制，吸引更多的买家、卖家。eBay做了一个信用指数，如果有人买了东西，就可以对卖家进行评分，淘宝不是第一个做的。通过这样的概念建立了卖家的信用评级，非常明智。

　　第二把产品进行分类，eBay雇了一些产品分类专家，买家上网只要输入关键词很快可以找到他要找的东西。

　　还有eBay在做品牌方面非常成功，懂得怎么把品牌打出去，当时eBay在网上做了一些广告。

　　还有eBay有一个业绩评估和管理系统，比如员工业绩好你可以保留他，业绩不好的话就必须让他离开。这种过程很痛苦，有很多创业者非常善于发现人才，但是一旦这些人才不能做到他们的要求的话，他们感到很为难，不够迅速、果断。

　　到1999年之后，他们开始国际战略。

　　eBay进军全球有什么挑战呢？一个挑战是美国模式并不一定很好地适应海外市场，eBay完全是由交易所推动的机器，而有的国家人们上网就是为了花15分钟、20分钟看看好玩的东西，在其他国家可能想有这种购物的经验，这一点eBay没有办法提供。

　　他一开始是5倍的增长，后面变成2倍的增长。可以想象公司每年都要让自己的员工数量加倍，这将给管理层带来多大的压力，不仅仅是增加员工，而且要增加优质员工，去掉不好的因素，这对管理层来说要求很高的。

　　还有一个挑战，北美公司不愿意适应他人，他们往往通过美国人的眼光看世界上其他地区。

　　我们看一下eBay收入增长率，最近的情况是比较不好的，等于是亏损，比较接近我们在星巴克的情况，也就是说他的下滑不是2008年最后一个季度，也就是全球金融危机出现的时候，开始的下滑起步于世界金融危机席卷全球之前四个季度，如果说收益率降低是因为金融危机，那他们是在欺骗自己。

　　对于eBay管理层来说，有很多的骄傲自满的情绪，因为他们一直是成功的，所以他们相信在其他市场也可以复制成功，但实际上并不是这样。eBay进入日本市场，就完全低估了日本市场上雅虎的实力。

　　雅虎日本是日本网络市场上的领袖者，占了日本拍卖市场绝大部分的份额。eBay进入日本市场的方法是寻找合资伙伴，于是eBay找了NEC，负责这家合资企业的领导人却没有任何网络的经验，而且他们同雅虎竞争模式相比没有什么太大的优势，因为雅虎所收的佣金比较低，而eBay比较高，他说我们在美国就是这样做的，但日本人不愿意，所以eBay在日本的销售额不断地下降，亏损两年以后，eBay不得不撤出日本市场。

　　下面讲讲eBay在中国的经历，在中国也有很多eBay的仿效者，于是eBay决定进入中国的方式就是收购中国类似的企业，比如eBay收购了易趣1/3的股份，很短的时间内eBay属于易趣的最大的股东，过一段时间eBay又想完全收购易趣100%的股份，但他们没有想到的是他们的竞争对手几乎两年内就把他的市场份额挤占掉了。

　　我觉得eBay首先没有很努力地了解中国消费者的心态，他们认为美国的做法到中国也行，但他没有想到有些中国消费者除了买东西还需要良好的购物体验。如果说后台出现交易问题，eBay的后台还是在美国加州，解决这个问题可能花很长时间。

　　eBay还有这样的看法，认为我们是100%的外资企业，而淘宝是100%的中国企业，政府肯定歧视我们。

　　之所以分析这些原因，因为我觉得这个例子非常经典，叫文化错配。我们一定要尽力避免eBay在易趣项目中犯的错误。很多企业都没有从类似的案例当中吸取教训，大家都很自信，因为我们在本国发展很成功，所以我们在国外也可以成功。很多企业到国外容易忽视当地文化和当地的人士心态的重要性。很多美国的公司来到中国都从美国派来CEO，如果中国企业到海外去，你们不能简单的说把北京的领导派到美国去，有很多企业都会这样做，但这并不是正确的方法。[NextPage]

　　增长的市场份额/扩大的市场规模 这堂课我们谈谈平衡，扩大市场份额和市场规模的关系。这点很重要，你向市场提供新产品之前必须要教育好整个市场，提高市场对这套产品以及理念的认识。我曾经看到一两家企业的案例，有一个产品出现，满足一些消费者需求，比如说医疗需求，而这家企业失败了，因为他们没有办法教育好市场，而且不理解整个市场的复杂性，三四年之后再会有一个人出现，将会把他们的理念和产品推向市场，最终实现成功。这证明，产品的发明者往往和一个失败的公司联在一起。有可能是进入市场进入的太早，但有的时候只是因为你没有在教育市场方面把工作做到位。这对很多创业企业来说是一个基本问题。

　　不仅仅是新的企业面临这个问题，老公司也会面临这个问题，只要推出的产品，就意味着你需要教育市场。

　　下面介绍一个案例，这家公司叫瑞思迈，主要的产品是针对睡眠呼吸中断的病人，这个病在男性当中比较普遍。

　　一开始进入这个疾病治疗领域的企业叫作伟康公司，是一家美国企业，他认为这种疾病主要是咽喉部分阻止了气流顺畅进入呼吸道。通过医学专家的研究发明一种装置，这种装置又被行业内称作反向吸尘器，这种装置帮助你的咽喉被气流冲开，防止人们睡眠当中出现呼吸终止。

　　后来有另一家公司成立了，叫瑞思迈。下面我分析一下瑞思迈公司成长的几个阶段，他们成长当中的动力和阻碍是什么，如何把一个产品概念推到市场上，形成新的市场。

　　瑞思迈是一个医疗设备制造商，必须要和其他人合作，比如医生、诊所。患者每年要支付5千美元，但真正的设备制造商也许只能赚20%，其他的医疗费用可能要支付给医生、诊所。在美国医疗保健领域中，哪些人的支持和推动更重要呢？当然是医生、诊所，他们将成为你的大使进行宣传。所以他们首先去向产业内的人士宣传而不仅仅是向市场宣传。

　　1992年到1996年，瑞思迈公司营业额从零增长到3,500万美元，主要是在美国、欧洲、德国以及澳大利亚等其他地区。

　　之后瑞思迈对这个产品不断的进行投资和改善，对非常成功的新的产品以及新的企业来说，最好是有一个很有活力的CEO，他们的CEO是很有人性的人，有可能被你打败，但永远不可能被你打垮，有很强的个性而且也非常专注。

　　瑞思迈在美国是后进入市场的，美国市场是比较理想的市场，因为美国医疗保险体制愿意为这个产品报销，而且这个市场比较开放，北美人愿意讨论自己晚上睡觉打鼾的问题。

　　还有一个问题，就是这个公司的高管管理能力怎样，能管的多宽，能管理这个公司发展到多少国家。是用自己的公司的销售团队还是间接销售团队。它对进入其他市场多数是利用间接的第三方的销售团队。80%以上的销售收入是来自三个地区的，美国、德国和法国。

　　现在瑞思迈和很多研究学者提出，有这个症状的人不仅仅有这个问题，而且还容易出现中风、心脏病等等。因此结论是如果有效控制睡眠呼吸暂停这种症状，就可以极大地降低心脏病和中风的发病率。

　　如果能明确这个症状和心脏病有明确的因果关系的话，这个市场将极大的增加。让人们意识到这两者之间有关系呢？关键是找出意见领袖。

　　瑞思迈很聪明，找到了美国橄榄球大联盟，他们出现睡眠暂停症状的可能性的几率更大。让他们的妻子讲讲由于使用了瑞思迈的产品，解决了她们丈夫打呼的问题。获得第三方的有权威、说服力的人士证明，可以极大地推广产品的接受程度，扩大潜在消费群体。

　　在中国医疗设备行业也经历了一些变化，比如爱康公司，美兆国际健康管理公司。这些公司，早期市场需求主要来自两个方面，一个是中国的超级富豪，第二类是跨国企业，他们要给外籍员工提供高级服务。有人说这块市场是中国新的金矿，也就是高端医疗市场，我们相信这个市场肯定是高增长、高潜力的市场。但首先要创造市场上消费者对于这些产品服务的认知度，这是最大的挑战，一旦可以克服这个挑战，那就可以推出其他的新的产品，不仅仅是医疗产品。本文由王小玫整理。

　　市场发展早期,有人比喻成蓝海。

　　长远来看，每个蓝海都会变成红海。

　　福斯特教授为中国企业家指点增长之道。

　　100多位经理人参与了这次课程。