坚守一种产品比多元化更危险

　　3A模式

　　李效良教授通过15年对60多家知名公司的研究，发现卓越供应链一般都包含三个特性：敏捷性（acuity）、适应性（applicability）和一致性（alignment），三个词在英文中都以A开头，所以李教授将其简称为3A。

　　敏捷性

　　敏捷就是快速响应。包含两个要素：快速和响应。

　　如何快？包括生产快、技术快和行动快等。比如客户下单以后，供应商生产速度快，对顾客的响应速度自然就快；技术快也就意味着信息化，使信息交流的速度加快；行动快则要求组织结构适应外部市场快速变化的需求。对于如何培养和提高敏捷性，李教授给出了以下两个案例。

　　7-Eleven便利店，1927年在美国成立，后在日本、台湾、香港、泰国、加拿大、新加坡、中国大陆等地开设分公司。1991年日本“7-Eleven”母公司伊藤洋华堂收购了美国南方公司，全球1.5万家“7-Eleven”便利店实际上都属于日本“7-Eleven”总店旗下。

　　日本的便利店年销售金额达到233亿美元，缺货率非常低，而且2004年存货周期率为55%，毛利率达到30%。它的法宝是什么？供应链的敏捷性！该店早在互联网普及之前就投资于信息化系统，可以应对客户需求的突然变化，同时透过数据的分析，了解客户真实需求的趋向。

　　在1985年互联网还没有诞生的时候，他们就利用卫星技术让每一家零售店买卖的资料传到总部，同时也把这些信息传送到制造商、物流外包公司。公司的总裁铃木（Suzuki）每星期都可以得到最新的资讯，并且和高层管理员工开会分析资讯背后的原因，即需求动向的变化。

　　20年前，日本7-Eleven便利店女性丝袜的销售量占在日本市场高居第一。根据这种趋势，一位副总裁就向铃木建议在7-Eleven便利店销售化妆品。一方面化妆品与丝袜的客户是一致的，都是女性；另一方面化妆品的利润高，可以产生可观的收益。但铃木没有直接决定，而是请这位副总裁去了解数据背后的情况—谁买了这些丝袜。这位副总裁最后发现中年男性买丝袜的最多。原来日本是大男子主义比较盛行的国家，男人在外面工作，女人照顾家庭，7-Eleven便利店大多分布在地铁、电车和火车站附近，男人下班后多经过这些地方，所以许多家庭主妇都打电话让丈夫在经过便利店的时候带丝袜回来。根据这个分析，副总裁建议将丝袜放在啤酒附近销售，男人疲倦的时候都喜欢买啤酒，啤酒旁边有丝袜就会顺便买一双回去。

　　行动快，前提是反应必须正确。西班牙服装零售商Zara的案例也能说明这个观点。Zara将敏捷度融入供应链的每一个环节，已经成为欧洲利润最为可观的服装品牌。这家公司创造了灵活的设计流程，一旦设计师捕捉到可能的潮流，就开始做草图并订购布料，通过制造环节实现小批量多品种的快速供应，这不同于传统服装品牌先设计服装，再实现备货，最终由门店去引导消费的理念。同时，Zara拥有先进的分类和物料处理技术，确保在应对需求波动时，配送不成为瓶颈。这个供应链的好处是他们对市场和客户的改变非常敏锐，而且反应非常敏捷。

　　2001年911事件，美国人遭到沉重的心灵打击，大家都不愿意穿鲜艳的衣服了，因为心情沉重，都偏向选择黑、白、灰色的衣服，Zara根据客户需求的改变，在15天内设计出了一个系列暗色系的服装，并在西班牙工厂实现小量生产，然后空运到美国。而其他公司的设计师通常要花上好几个月时间才能设计出下个季度的服装。

　　美国的其他服装公司也注意到了这种需求的变化，开始设计并生产同类型的服装。然而，12月圣诞节到来了，美国人渐渐淡忘911的悲伤，开始穿着喜庆的红色或绿色的衣服。一些美 国服装公司由于将生产外包给孟加拉国、印度，产品从设计到最后交付给门店要几个月才能完成，暗色系的衣服做出来后，销售的最好时间已经过了。

　　当其他公司对着大量库存发愁的时候，Zara又利用敏捷的供应链再次适应了客户需求的改变。

　　适应性

　　现在，影响供应链的因素很多。比如市场需求改变—供应商需要新产品满足不同市场的需求，新产品的出现带来供应链的改变；又比如产品的生命周期的变化—新产品与成熟的产品或及已处于生命周期后期的产品，对供应链的要求是不一样的；还有信息技术，特别是互联网改变了供应链和商业的方式，人们买东西不需要去商店，在网上也可以完成；原材料的改变也会改变供应链的关系。 还有顾客的需求发生变化，比如交货期限，原来是3个月，现在变为2个月或1个月。

　　有时，高效供应链常常竞争力更弱，特别是它们不能适应市场结构的改变。所以，当市场或策略发生改变时，卓越的企业并不一定要坚持原有的供应链，而是要适时改变。

　　比如朗讯（Lucent）交换机业务，它通过在美国的俄克拉荷马市集中采购、组装、测试和完成定单，于20世界80年代建立了一条高效供应链。朗讯的供应商大多在美国，当大部分客户都在美洲时，这条供应链运作得十分高效。但在20世纪90年代，亚洲成为世界高速成长的市场，朗讯并没有像其他公司那样及时反应，在远东建立工厂。公司也没有按照亚洲市场的需求开发交换机，或者对现有产品进行改进，因为打造一条跨大陆的供应链需要付出大量的实践和金钱。当供应商看到亚洲低廉的人力成本而将生产设备转移到亚洲时，朗讯的问题变得更加严重。“我们必须将部件从亚洲空运到俄克拉荷马市，再把成品空运回亚洲。”朗讯当时主管供应链的副总裁说，“这些部件的空运不能积攒里程。”这位副总裁的幽默并不会让朗讯的问题变得更轻松，它需要在供应链上做出调整。1996年，当朗讯在台湾和中国青岛建立合资公司来生产交换机时，它开始重新设计供应链，才开始在亚洲占有一席之地。

　　韩国浦项钢铁2005年在全球钢铁企业中销售额名列第五，利润率达到18%，排到全球前五大钢铁企业的第一位。浦项钢铁旗下的年产1,200万吨浦项钢铁厂和年产1,600万吨的光阳钢铁厂都实现了一体化的钢铁制造，即把从铁矿石冶炼成生铁到最终铸造成不同的钢铁制品在一个厂区实现。一体化显著节省了运输的时间和运输的费用，直接的效果是一方面生产的速度加快，一方面也产生了规模效应，获得了利润率的最大化。浦项凭借其在急剧变化的全球商业环境中的成本和技术竞争优势，成为全球领先钢铁制造商之一。

　　但最近这个模式也产生了问题，主要是客户需求发生了变化，所以供应链模式必须有所改变。以往浦项钢铁主要是欧美的客户，现在亚洲客户的需求量大增，比如中国人均钢铁消费量增加了4倍，同时许多国家为了保护国内的钢铁业，不愿意进口外国生产的钢铁产品。这些变化促使浦项钢铁在供应链上做出调整，由一体化向分离式转变。

　　浦项钢铁首先组建合资企业，与印度、巴西和澳大利亚的铁矿石供应商建立战略联盟，接着计划在巴西建立粗钢工厂，在印度建立12万吨钢铁厂，对准产品的销售市场，建立精整工厂，比如2002年在美国匹兹堡组建合资公司，建立精整工厂，2006年在泰国建立冷轧厂生产汽车钢板，2004年在中国昆由建立汽车用冷轧厂，2005年在印度建立生产电工钢片的制造厂。

　　供应链的调整带来两个好处：粗钢接近铁矿石产区，精整厂接近销售市场，运费便宜；其次避开了一些国家进口钢铁产品的关税问题，价格上获得了竞争力。

　　可见，构建适应性强的供应链需要两个关键部分：洞察趋势的能力，改变供应网络的能力。

　　一致性

　　强大的供应链要求链条上的各个厂商之间通力合作，实现协同效应。合作方式很多，比如在经济危机下，协议新的付款方式和账期；有用的、重要的信息与合作伙伴共享。丰田汽车的案例可以给大家带来启发。

　　丰田2000年在美国推出混合动力车普锐斯（Pirus）。根据以往的经验，丰田的汽车在美国市场上受到欢迎，经销商一般都是现款拿货，汽车的销售也一直非常顺利。但普锐斯车型与公司其他车型的销售市场并不相同，它代表的是新技术，并且尚在婴儿期。当时美国的汽油比较便宜，美国人也普遍喜欢大的汽车，对汽车的低能耗和环保性不敏感。经销商感觉很难判断普锐斯的消费群和消费量，现款拿货销售的风险很大。

　　同时，普瑞斯的零件与普通汽车零件也有很大不同，经销商在卖车的同时还要销售配件，因此对这个合作协议非常不满，但碍于丰田的强势没有公开说。丰田的一位副总来到美国考察，意识到丰田的强势不可能换来经销商卖普瑞斯的热情，最后建议更改合作条款，对经销商销售不掉的产品承担退货。这样一来，大大降低了经销商的风险，他们都大力推动普瑞斯的销售，结果这款车在美国热销。这个合作共赢的关系说明了必须在双方利益最大化时，供应链才能发挥最佳绩效。

　　以上的许多案例都说明，供应链的效率和成本很重要，但不能确保公司在与同行的竞争中胜出。只有创造出敏捷的、适应性强、保持一致步伐的供应链，企业才能脱颖而出。

　　3S路径

　　李教授认为，国内企业需要在3A 的基础上创新，但创新的时候不一定局限在自己创新，帮助客户创新也是增值，我们需要多想想怎么去增值，多想一下3S，即替代（Substitution）、规模(Square)、结构(Structure)。“中国企业在制造方面的能力已经得到了世界的认可，如果我们再有一些创新的能力、设计的能力、服务的能力，就可以在不同的市场、不同的地方，为客户构建不同的供应链。中国人就可以不再只赚一点辛苦的制造费用，而是获得更多的价值，也能更好地服务客户。”李效良说，“台积电的故事就是一个很好的例子。”

　　台积电董事会主席兼CEO张忠谋见到李效良的时候，谈到他们的一个信念，就是成为客人的第一选择和最后的选择。“第一选择”就是客人有芯片要大规模生产，第一个想到代工的厂商就是台积电，因为台积电是芯片制造行业的领导者，同时也是技术领导者，可以大量、快速地提供高质量的芯片。“最后的选择”意思是，客人货比三家以后，最终考虑到产品质量、产能和服务后，选择的还是台积电。这时候，价格已经不是选择的最终杠杆，而是产品和服务的综合打分获得客户认可。台积电自1997年以来，集中精力开发客户服务及合作关系，产品价格在比同类竞争对手高10%到30%的情况下，依然获得了源源不断的订单。 [NextPage]

　　“我们所学会的最重要事情是：代工是服务导向的行业，因此，我们把自己塑造成为服务型公司。成为芯片代工领域服务最好的公司。”台积电董事长张忠谋一语道破了他们价值增值的方式。

　　作为芯片供应商，台积电除了在制造和技术领先外，还从以下几个方面来提高客户服务：在满足交货期限的同时提供高质量的产品；让客户分享最新的技术；拥有市场情报，以免被客户弄得措手不及；给予客户最大的产能灵活性；有效树立客户与台积电做生意的信心。在灵活性方面，台积电超越了大部分的同行，即使花费成本较高，也努力提供灵活性服务，包括允许客户所做订货量变更的程度，客户变更发货日期的灵活性，客户在生产要求中能作实时变更的程度，在制造过程中保留或者取消任务的灵活性。

　　台积电还为客户开发了一套增值的服务，比如晶圆共乘服务。半导体制造需要生产光刻板，也就是模具，它包含了集成电路的精确图像，被芯片制造者用作母版来通过光学影像传输将这些电路图像转印到半导体晶片上。由于晶片上的裸片是一层叠一层被制造的，每个裸片都需要独特的光刻版，单独一个芯片就需要40个光刻版。光刻版的生产成本昂贵，但为了批量生产前检验设计方案，客户还是需要在原型阶段对光刻版批次下单。台积电提出了多模快晶片的概念，允许多个客户可以共享一套光刻版。客户只要登录台积电网站，获得关于下一乘/生产批次的生产计划信息，并在下一可行乘/批次中为自己的设计预定需要生产的光刻版即可。这项服务的好处是为客户节省了大量的成本和时间，推进了客户新产品的引进速度。自1998年推出以后，台积电为为3,000多个设备提供了400多批次的共乘，获得了客户的好评。

　　通过多种形式的增值服务，如设计支持、程序库及知识产权开发、超热批服务及产品周期缩短，台积电实现了和客户的双赢。

　　用服务来实现供应链的增值是把双刃剑，在提高客户体验的同时，也面临着风险，比如服务的环节多了，容易出错，服务的内容多了，产品成本的增加变得不好控制，总得来说，就是增加了管理的难度。台积电也在检讨哪些服务是必须的，哪些服务是超过理念的，这个度的拿捏不容易。

　　李效良教授说，多数技术的演变经过三个阶段：第一是替代，第二是规模，第三是结构改变。比如汽车被发明出来，就替代了马车，以前人们乘坐马车，但马车行进速度慢，且乘坐不舒适，汽车速度快而且行驶时间长，人们就立刻接受了新的交通工具。马车被替代，到最终汽车的大规模使用，最终导致人们生活方式的改变。因为汽车变成通用交通工具，公路网建起来，你可以选择住在环境优美的地方然后开车去上班。

　　供应链的发展也是如此，一开始是品牌公司自己做制造和物流，随着物流公司和代工工厂的兴建，公司将制造外包，物流外包。比如思科将部分路由器的制造外包给富士康，微软将Xbox360的生产外包给伟创力，他们在墨西哥、中国、匈牙利、巴西都有工厂，替代了原来品牌公司的生产并且形成规模效应。物流公司提供物流运输安排和仓库，这些都显著改变了供应链的结构。

　　好的创意同样经过三个阶段。比如台积电以前是半导体制造公司，后来它将芯片的研制和制造分离，专注技术提升，成为芯片制造行业中技术领先者，并形成了规模效应；到了今天它转型为服务，为客户提供设计和好的服务，提升了台积电的竞争力。中国公司要在价值链上实现提升，就是要从生产制造环节向设计环节，或者需求环节，即品牌营销、服务环节提升。从被动地接受客户订单，到主动的设计、生产制造和提供高质量服务，将自己的品牌在中国市场做大，再去国际市场竞争。

　　不确定性框架

　　不同的行业，不同规模的公司，如何去设计最好的供应链呢？李教授认为：在设计正确的供应链战略时，明确产品特点的一个简单有效的途径就是“不确定性框架”。

　　需求的不确定性 需求的不确定与产品需求的可预测性相关。功能性产品具有较长的生命周期，因此需求比较稳定。创新产品生命周期比较短，并包含了高创新性与时尚内涵，因此带来了需求的高不可测性。时装、高端计算机、最新集成电路及大规模定制产品是典型的创新性产品，家居消费品、大宗食物、石油和燃气，以及常规服装是典型的功能性产品。对功能性产品和创新产品显然要采用不同的供应链战略。

　　如何降低需求的不确定性呢？很多情况下，即使终端用户对产品的需求稳定，供应链上仍有可能出现需求信号的失真。解决的办法是通过信息共享与紧密协作就可以重新获得对供应链效率的控制。互联网是实现信息共享和协同作用的最佳途径。

　　如何降低供应的不确定性呢？在产品开发到成熟期，直至产品生命周期的最终阶段，信息的自由交流是降低供应失败风险的最有效方法。企业如果能和供应商合作，把对市场接受产品的预测早一点告诉他们，供应的问题就可以早一点的得到解决，其次，如果风险大的话，早期的储备也是非常重要的。最重要的是，多开发几家供应商，保证供应的多元化，同时和绩效高、规模大、协作程度好的供应商结成战略合作关系。

　　应对不确定性，贝纳通（Benetton）的延迟战略产生了明显效果。贝纳通公司成立于1965年，专注于羊毛、全棉和针织服装方面的生产和销售。公司在全球拥有超过5,000个商店，并且在服装行业已经成为一个领先的革新者。在服装行业，染色这个步骤一般在生产商购买原料之后就开始了。染色之后的原料可以开始流水化生产，直至最后成品的完成、分销。但贝纳通把染色放在生产流程的最后，即贝纳通的粗成品是没有颜色，在后期根据客户的需要再染上不同的颜色。这样使得公司在应对市场需求调整生产方面有更大的灵活性，同时库存也可以大幅下降。

　　在供应量大、销售稳定的纺织品上，贝纳通选择稳定的工厂生产供应；对于高度灵活的新产品，则采用可变的工厂，获得灵活性和市场的高溢价。双重响应供应链对许多公司来说就是鱼与熊掌兼得。

　　李效良教授的研究发现，供应链要紧跟市场需求的变化而变化，要针对不同的产品、市场、时间和产品生命周期采用适当的高效供应链。以不确定性框架为出发点确定基本战略，考虑具体的条件选择混合战略和动态战略，混合战略可同时获取效率和灵活性，而根据变更时间和产品生命周期运用动态战略更为有效。

　　风险的不确定性 新产品的上市一般都伴随着风险，颇具难度。如何进行风险评估，再辅以恰当的风险减轻策略，并与合适的供应链伙伴展开协作，这是成功推介的关键。李效良教授用微软Xbox360和思科Viking路由器的案例说明了新产品上市，供应链如何配合，才能达到成功。[NextPage]

　　微软2005年11月、12月同时在全美和欧洲发布Xbox360，比索尼Playstation3的推出早了近一年，他们是怎么做到的？原来2001年微软首次推出Xbox时获得了一些经验，为后面再次推出新产品打下了良好的基础。2001年首次进入视频游戏市场，微软意识到新产品的成功除了设计和功能的因素外，进入市场的速度和技术支持也非常重要。它当时选择了墨西哥和匈牙利的工厂来制造这款产品，主要考虑是生产地离目标市场美国和欧洲比较近。2001年12月该产品推出后获得了市场的良好反馈，然而在2002年5月，竞争对手索尼将PlayStation 2的售价从299美元降至199美元，微软又面临成本的压力。这时，代工Xbox的新加坡公司伟创力（Flextronics）将原来位于匈牙利的Xbox制造业务转移至中国珠海斗门，随之节省的成本使微软可以应对索尼的压价，获得了抗争索尼的机会。到了2003年，Xbox已经从PlayStation手中获得了视频游戏市场20%的份额。

　　通过这次合作，微软意识到中国的制造能力很强，而且质量上也完全达到了美国和欧洲市场的标准。在推出Xbox360时，他们没有犹豫，2005年很快公布三家负责制造 Xbox 360 的厂商，分别是已经代工生产 Xbox 的伟创力、台湾公司纬创（Wistron），以及新签约的加拿大公司天弘（Celestica）。三家公司都在中国广东珠三角地区设立了制造工厂，伟创力的工厂在深圳和珠海，纬创的工厂在中山，天弘的工厂在东莞。这次合作让微软不仅削减了成本，还于2005年11月抢先竞争对手发布了Xbox360，赢得了价格优势和先发优势。

　　2008年对于路由器市场的老大思科来说，需要打一场攻坚战。4月，竞争对手阿尔卡特朗讯（2006年由法国阿尔卡特公司和美国朗讯公司全并而成）推出了总容量达1兆的业务路由器，思科计划在11月推出路由器ASR9000，即Viking路由器，这款路由器性能先进，每秒可传输高达6.4兆的数据，是竞争对手的6倍，而且它能将语音、数据、视频及移动通信流从不同的网络进行合并。思科路由器90%的制造是外包的，它希望选择合适的供应商为ASR9000建立高效的供应链。最后它选中了中国的富士康，原因有三个：富士康在中国的规模和敏捷性；富士康具备垂直一体化的管理和出色的设计能力；富士康在深圳有大的工厂，其标准生产的能力非常显著。此外，原材料如所有的电子零部件都可以在富士康所在的深圳和周边珠三角城市找到。这些都促使思科与富士康进行合作。

　　合作当中，富士康在前期设计阶段就开始介入，双方沟通起来非常顺畅，产品的质量控制也非常好。Viking路由器最终在2008年11月成功推出，到了2009年4月，销量剧增。从设计、生产制造乃至物流之间的高效供应链，就是充分考虑到了各方的核心竞争力，最终思科的产品也获得成本创新的优势。

　　丰田生产方式的根本理念是：“必要的产品，只在必要的时间，生产必要的数量”。不过在这本书中，大野耐一还加上了一条：尽可能地降低成本。大野提出，控制成本只能依靠生产现场来实现，因此，生产现场的管理就变得尤为重要。

　　大野还指出，管理现场要注意防范产生错觉。有时候大家都认为正确的生产方式，其实还有很多可以改善的地方。

　　错觉降低效率 在生产现场经常可以看到工人们把许多零件集中在一起做，他们认为持续地、大量地做同一件工作，才会做得更快，才会提高效率。但是实际上，工人把零件拿出来，并且逐个摆好，就花费大量的时间，平均算下来，工作效率比一个一个地做要低很多。在生产现场，工人们经常会有这种错觉，管理者要能发现这些问题，才可以提高生产效率。

　　失败要眼见为实 这是大野的亲身经验。大野曾经想推行一种新的生产方式，但是工人们认为这种生产方式以前也试行过，但是失败了。大野还是坚持再试验一次，结果这次成功了。大野认为，在项目已经失败或者即将失败的时候，如果能够从最基本的工序来仔细地检查，逐一改进，一定可以阻止失败的再次发生，也必然会提高生产效率。

　　不要害怕损失机会 在新产品上市之前，企业通常会预测销售量。需求预测不可能百分百的准确，和市场状况有很大的关系。比如汽车的销售，市场状况好，月销售量可能会达到3万台，但是不好的话，可能只有500台。那么，是投入3万台还是500台呢？比较好的做法是，先做一批样品，如果反应好，再加大生产量。虽然这样做损失了一些赚钱的机会，但总比造成实际的损失要强。大野指出，人们的思维方式中存在一个误区，认为“没钓上来的鱼往往是大鱼”，实际上这也是一种错觉。