标杆管理建立差异化优势
目前，标杆管理已成为公司战略实现的重要手段，被90%的500强企业所采用。但是，多数企业在进行标杆管理的时候，往往会选定行业内与自己业务相近的一家或多家企业作为标杆学习的对象，将企业自身的关键绩效指标（多为财务和运营指标）与标杆企业相比较，找到存在的差距，通过制定相应的措施来提升企业的绩效。这是一种常见的标杆管理的做法。
这种做法的确会对提升企业绩效有一定的作用，但也面临着两方面的问题，一方面是，你是否选对了合适的标杆学习对象？你选择什么样的标杆企业，就会有什么样的学习结果。当你选择同行业内一家或多家优秀企业作为标杆，特别是选择竞争对手时，实际上你的企业无意中成为了市场的跟随者。因为标杆管理从学习到方案应用需要经过10－14个月的时间，这意味着你通过10-14个月的艰苦努力后，达到的只是标杆企业一年前的水平，虽然你的业绩提高了，但是你依然是市场中的跟随者而不是挑战者或领导者，依然无法超越你的竞争对手。
另一方面是，获取同行业内标杆企业的关键数据很难。特别是同行业竞争对手的关键数据获得的可能性更低，企业往往要花较多的时间在收集标杆企业关键数据方面，这种收集竞争对手资料的行为还面临着诸多的法律风险和商业道德问题，而标杆管理真正需要花费时间的是在方案的应用，而不是数据收集。
创新是标杆管理的真正内涵
既然标杆管理不是简单的模仿和学习，那么它真正的内涵又是什么呢？
正如战略的目的是为了创新一样，标杆管理的真正内涵就是创新。在本行业内进行标杆管理，不大可能发现具有突破性的理念。要有所创新，必须打破传统的思维定式，这意味着到你的行业之外寻找标杆企业。实际上，你的视野脱离你的行业和公司越远，就越有可能取得突破性的进展。这种跳出圈子进行标杆管理的方法，不仅让你具有迎接竞争的能力，而且让你的竞争力得到跳跃式的提高，能够让你的企业形成差异化的竞争优势，成为行业的挑战者或领导者。下面的案例就足以说明这一点。
在1992年的市场调查中，美孚石油北美区分销暨炼油事业部（NAM&R）询问了加油站的4,000位顾客"什么对他们是重要的"，结果得到了一个令人震惊的数据：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的，其余的80%一致想要三样东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务、以及对他们的消费忠诚予以认可。
根据这一发现，美孚开始考虑如何改造它遍布全美的8,000个加油站，讨论的结果是实施标杆管理。公司由不同部门人员组建了3个团队，分别以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名。速度小组找到了Penske，它在Indy 500赛车比赛中以快捷方便的加油服务而闻名。速度小组仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。速度小组还了解到，Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。
微笑小组考察了美国丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。
安抚小组到美国著名的家具卖场——家得宝，去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。而在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。安抚小组的调查改变了公司的观念，使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户，传递到公司以外。
美孚提炼了他们的研究结果，并形成了新的加油站概念——Friendly service（"友好服务"）。美孚在弗罗里达州的80个服务站开展了这一试验。"友好服务"与其传统的服务模式大不相同。希望得到全方位服务的顾客，一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的售货员那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设的快速通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。美孚公司由总部人员和一线人员组成了一个实施团队，花了9个月的时间构建和测试维持友好服务的系统。"友好服务"的初期回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了10%。1997年，"友好服务"更是扩展到公司所有的8,000个服务站。
美孚标杆管理的基本经验
美孚标杆管理的成功，是因为他们能够突破传统的思维定式，到与自己完全不同的行业中学习，快速地借鉴标杆企业的最佳实践。这样不仅可以降低标杆学习的成本，而且还能通过标杆学习达到创新的目的。这个经典案例，有以下两点值得借鉴：
标杆管理要与公司竞争战略保持一致 1992年，美孚石油北美区分销暨炼油事业部作为年营业额150亿美元的美孚石油公司的北美分公司，在盈利水平上却是该行业的几个大公司中最低的一个。为了改变这一现状，公司成立了新的管理团队，他们强调以客户为中心，采用低成本和差异化的竞争战略，并引入平衡计分卡进行新战略的传达和管理。
每一个企业，每一个品牌，如果能够长久立足于市场，那么它一定是有了它的“核心消费人群”，即“支持者”。正因为有了核心消费人群，企业与品牌才有了青春与生命，才有了熠熠生辉的光泽。那么，核心消费人群是如何形成的？核心消费人群的营销又如何去做呢？
俗话说：“人以类聚，物以群分”。在今天信息高效率的时代，文化的交流和沟通极易形成相同的观点和认识，这便构成了不同的“人群”形成的意识基础。传统意义上以形相聚的人群提升为以神相合的人群。当企业或品牌以文化的征服力量使人们成为不同价值主张的附庸时，所投射出的消费征候形成了一个又一个不同的消费族群；某一族群中的部分人与产品所传递的价值观相吻合，并通过消费行为与产品和品牌建立的关联便形成了该企业或品牌的核心消费人群。也就是说，核心消费人群的两大关键在于价值观统消费行为统一。
核心消费人群对于企业和品牌的意义非常重大，形成了核心消费人群意味着拥有了发展的基础和未来。拥有了核心消费人群意味着拥有了价值观扩大影响的圆心。我们经常说企业和品牌应当有一个根据地市场，但事实上核心消费人群才是没有领域的根据地。这就像中国革命史上伟大的长征，红色思想的种子已经播下，远离了物质属性的根据地一样能够让精神领域里的革命烈火熊熊燃烧。
“人群定位法”可能失灵
放眼当今成功的品牌，哪一个不是“群”的象征；例如耐克的“just do it”和它所倡导的运动精神便征服了一个人群，久而久之，耐克的核心消费人群形成了，这个品牌也就
成为了一个人群的象征。而这种对一个人群的象征又具有文化的惟一性，哪怕是同一产品
领域中那么一点点的不同；例如同样是面向年轻人的可口可乐与百事可乐。
但是对于核心消费人群的理解误区颇多，有些人往往认为是可以通过人群定位来解决的问题，事实上并非如此。
第一：人群定位是主观的、单向的指定，而核心消费群却是双向认同的结晶，是客观选择的结果。这种客观选择的决定权更多时候在消费者手中，品牌与消费者的对接只有建立在这种双向的基础之上才能更加稳定。
第二：人群定位是决策性的判断，而核心消费人群需要经过时间的考验和沉淀。当一个品牌锁定了自己的核心消费群之后，如果不能够长期坚持建立在品牌与消费者之间的共识，核心消费群必然会慢慢消逝。而能够坚持的品牌则会成为真正的品牌。
第三：人群定位可能是有失偏颇的，但核心消费人群却是因主动地选择而显得正确无比。所以，再精准的人群定位也很难一次触摸到核心消费人群。一个品牌要形成自己的核心消费群必须要经过反复的锤炼和筛选才能完成。
企业“征服人”与“适应人”
那么，企业应当如何找到自己的核心消费群呢？
佛家说：心中有佛，眼中有佛；你有什么样的价值观，决定了你是一个什么样的人，什么样的人做的产品就应该是什么样，自然而然地就会卖给具有此价值观的人。这是一个简单又朴素的逻辑，可能显得太过于单纯。但事实上本质就是这样。一个企业要拥有自己的核心消费群无非是创造价值主张“征服人”，寻找价值主张“适应人”。当企业或品牌把这种价值主张翻译成一种符号和形式之后便点点滴滴地形成了独特的文化基因。例如：M-zone 人。
我们说，价值主张是“核心消费人群”形成的原点。例如在酒水行业中，就不乏各种各样价值观与文化主张。像著名的“酒逢知己千杯少，话不投机半句多”讲了酒是情感沟通的载体；“袖里乾坤大，壶中日月长”讲了酒是思想升华的灵媒；具有价值观主张的酒品牌很自然地形成了自我的核心消费人群。例如“国酒茅台”其价值观倾向于一种人生的位置感，其核心消费人群认同的是自我人生的高度，即权利与地位；又如“水井坊”，其价值观倾向于人生的高雅品位，其核心消费人群以“高尚生活元素”的象征作为人生“追求”的印证；可以说，酒类产品最应该在精神领域中找到属于自己的价值主张，从而通过某种表达方式引领一个人群，进而形成企业和品牌的核心消费人群。
关注核心消费人群营销所应当注意的是，核心消费人群的关键性地位不容置疑，因此，企业和品牌要做到几个方面的坚持。 [NextPage]
第一：价值观要坚持。往往有些企业随波逐流，今天唱这出，明天唱那出，这种行为不仅让消费者深感迷惑，甚至让企业自身不知道应该坚持什么。久而久之，企业失去了发展的前景，品牌失去了定性的契机，更不用说核心消费者的形成。
第二：核心表现要坚持。往往有些企业对自己的各类表现没信心或者审美疲劳，其实这是很不利的行为。今天换标志，明天换设计，后天换广告语，再后来把整个品牌系统都要重做一遍。这样的行为既耗费财力和精力，又会流失大量的忠实消费者，可谓得不偿失。其实，一个品牌只要将核心表现坚持住，消费者必将给予最大的支持。
第三：行为方式要坚持。往往有些企业的价值观是抄来的或者道听途说的，由于思想不坚定，延伸出来的行为就走了样，导致表里不一。换句话说就是：嘴上一个样，行动又一样。这种情形很难获得消费者的信任，被怀疑的品牌迟早会走向末路，走向消亡。
正所谓“成也萧何，败也萧何”，谁都想拥有“核心消费人群”以谋求更加长远的发展，但是，思想不够坚定，行动没有坚持而偏偏要追寻“核心消费人群”的形成恐怕难以如愿，毕竟“核心消费人群”的形成并非一朝一夕的成果，而是长时间努力的所得。
人群重合很可怕吗？
对于企业而言，今天的主力消费人群并非是核心消费人群；我们不必担心“核心消费人群”的重合，因为每一个企业和品牌的诞生，其生来就与众不同。同样是在年轻人中所定核心消费群，耐克有just do it，阿迪达斯nothing is impossible，之所以越成长越与“他人”相似，其实是在被某种价值主张所征服。而且企业完全可以在一些行为方式上表现出差异化，避免重合带来的趋同或淹没。我们可以通过三个表达来完成。
第一：差异化表达。这种“差异”必须是在探寻到事物本质之后寻求到的差异，而非存在于表象之上的差异。由此差异而衍生出的一切将带着与生俱来的竞争力区隔消费群体，形成品牌的核心消费群。比如酒店行业，五星级酒店的核心本质是舒适性与精神性的享受，而经济型酒店则是固定的快速消费品，其差异性基因完全不同，表达自然不同，核心消费群也决不相同。
第二：产品表达。产品是一个品牌所有精神属性的载体，清晰而有效的产品表达能够折射出这种内在的品质并与核心消费群的价值主张产生共鸣。这其中，表达的元素是多种多样的，包括产品形态、包装形态、视觉格调、展示氛围等等。有一句话叫“艺术无边界”，产品的表达是产品力的体现，更是核心消费群的关键性界定。
第三：位次表达。每一个品牌在竞争的群落中都会有自己特别的位置，往往品牌在
对这个位置判断的时候会很沮丧，毕竟第一好像只有一名。但事实上，品牌的竞争不是
一次线性的赛跑，在不同指标的衡量下，即便核心消费群近似的品牌都有着不可替代的位置，例如肯德基是年轻消费者心目中的第一品牌，麦当劳则是孩子们心中的王者。不可否认的是他们都是快餐行业的第一。这就是犀利的位次表达，也是圈定核心消费群的表达。
每一次表达，都是主张的一次呈现，当这三种表达形成体系再假以时日，“核心消费人群”自然而然地便沉淀、生成。
在这个五彩缤纷的世界，假象的一侧依旧是假象，真理的背后还是真理。最多彩生活的便是穿过迷雾、辨别真伪，于纷繁之中找到走向远方的道路，企业要想建设真正的品牌需要看穿本质，精心表达，努力坚持。
为改进质量，不少企业全力以赴，使出了十八般武艺。怎奈员工却常常置身事外，袖手旁观，缺乏主人翁精神。然而，有一家公司却另辟蹊径，找到了解决这一问题的良方。
美国的ATC公司借鉴了通用电气的“群策群力法”（workout），让一线员工参与到质量改进的举措中来。在2001年到2002年的两年里，实施的效果相当显著，节约的成本累计超过350万美元。ATC公司的经验告诉我们：要想使公司的业绩跨上新台阶，让一线员工投身到质量改进中来才是上策。
负责质量改进的员工如何才能帮助公司的CEO提升企业运营业绩，而与此同时，又避免产生诸如六西格玛之类的项目所必需的巨额开支呢？
面对这一难题，ATC公司做出了一个明智之举-鼓励员工更多地参与到公司的事务中来，而不仅仅是满足于完成日常工作。为了让员工更多地关心本职工作以外的事务，ATC从解决一线员工缺乏主人翁精神和改进的热情这一问题入手。很多公司在改进质量的过程中，常常都会忽视这个显而易见的问题。在今天这样一个商业环境不断变化、员工忠诚度持续下降的情况下，这一问题就变得益发突出了。 
通过转换有关质量改进的思维方式和信赖一线员工，ATC公司成功地扭亏为盈；在客户服务方面，落实了几百处的改进措施；同时还使得七百多名员工更多地参与到公司事务中来，为解决公司所面临的问题竭尽全力。更难得的是，ATC公司完成这一切费时颇短，而且只借助很少的外部咨询服务。ATC的方法是将两套工具结合起来使用——促进变革的工具和改进质量的工具。
数十年来，ATC公司一直从事公共交通服务。公司员工超过6，000人，业务范围覆盖菲尼克斯、圣迭戈、亚特兰大市郊以及拉斯维加斯。公司的业务包括公交系统（为学校、医院和城市服务）和辅助公交系统（为残疾人和老年乘客服务），每年运送乘客高达一亿人次。
干这一行可不容易，因为运营利润颇低。要想赢利的话，公司分散在各处的自主经营的分支机构就必须坚持不懈地将标准操作有效地落实到位。成功抑或失败，一切都取决于员工的态度、技巧和对工作的投入。
由于和一家国际运输服务公司进行了合并，ATC益发感到有必要加快质量改进的步伐。公司也曾考虑过采用六西格玛方案，但培训和咨询服务的昂贵费用令囊中羞涩的ATC望而却步。公司CEO吉姆·朗（Jim Long）认为需要采取一种全员参与的方法。他说：“运营成本中的绝大部分都由我们的一线员工直接控制。我们所要做的就是让每个一线员工都将公司利润放在心上，将他们的本职工作做得更好。”
发动员工，群策群力
朗当初在Waste Management废品处理公司首次接触到一套改进质量的方法——“群策群力法”（workout）。现在，他建议ATC公司对该方法进行研究。群策群力法运用了一整套的工具和程序，而这些工具和程序都是基于一个快速变革的模型。该模型起初是由通用电气的韦尔奇率先使用的。
对朗而言，这套方法的诱人之处在于以下三个特点：快速、简单、以员工为中心。群策群力法的基本原则在于，坚信一线员工可以协助公司大大改进业绩，其前提是他们拥有简单的工具，能够对自己的行为负责，而管理层也能快速做出决策。
尽管负责质量改进的副总裁同意朗的观点，即他们必须让员工直接参与到提升企业盈利能力的举措中，但他仍然不无忧虑。首先，前车之鉴已经使他领教到了这种大规模变革行动的消极面——简言之，就是动静大，收效小。
他的另一个担忧源自他对ATC地区分支机构的观察。他说：“在我看来，放手让各地的分支机构去自主寻求节省开支和改进服务的方法，其结果是带来更多的变数，造成更大的风险。长久以来，组织在试图改进质量时都会遇到这个令人左右为难的问题：如何鼓励地方分支机构发扬主人翁精神，自主解决问题；而与此同时又对其进行足够的控制，以避免因为对同一问题采取过多不同的解决方法而造成浪费？”
ATC的管理层针对不同的方案进行了研究，每套方案都运用不同的方法，所需的时间和咨询服务各不相同，牵涉到的风险也大小各异。公司最终采取了由Leap Technologies开发的"群策群力行动"系统，因为这套系统恰当地将速度、灵活性和控制结合在了一起。群策群力行动是一套快速改进系统，它综合利用了领导力、小型员工团队、严格的期限管理，以及一丝不苟的结果记录程序。根据设计，这套方案应该在60天内见效，所以ATC认为在落实方案时，员工有足够的时间对其进行测试、改进和进一步发展。
确认关键，制定方案
ATC设计了一个完整的计划，在各个分支机构部署小规模行动小组，寻求并落实提高利润的方法。在部署行动小组之前，公司邀请所有的区域经理参加为期两天的领导力协调会议。 [NextPage]
ATC最终能够获得成功，该会议功不可没。会议使每个人都认识到改革的必要性和采取行动的迫切性。要成功，就必须先统一内部的认识。可惜的是，企业很容易就会忽视这一步骤，或是管理层只说不练，开空头支票。
ATC将该会议作为一个碰头会，将与会者召集到一起，确认企业盈利能力的一系列绩效驱动因素，并按重要性排序。所谓绩效驱动因素，指的是系统内能够对公司关键目标产生重大影响的部分。在ATC公司，盈利能力的驱动因素包括路径分析、人力安排、加班工时、零件库存成本、预防性维护、出勤率、安全和事故。ATC根据见效速度来划分这些因素的重要性，并研究哪些因素能够做到既能提高利润，又无需重大的时间和财力的投入。
ATC之所以根据见效速度来确定企业应该优先关注哪些绩效驱动因素，原因在于它需要借助快速的成效来赢得广泛的支持并限制风险。ATC的领导班子一致认为，最初的重点应该锁定在以下几个方面：提高安全驾驶，减少事故和加班工时，改进预防性维护。至于其他的绩效驱动因素则留待日后再议。
围绕这些关键的绩效驱动因素，领导班子再进一步细分成几个小组。每一个小组需要针对某个绩效驱动因素制定出一套最佳实践方案。在制定控制成本、提高服务质量的关键措施时，公司希望每个小组都能达成共识。
ATC明白，这些“最佳实践路线图”并非最终的运营手段——它们其实并没有真正经过实践的验证，但它毕竟为公司启动“更好、更快”的质量改进项目提供了一个平台。
一如原计划，该项目将部署地方行动小组，但较之会前，项目的目标变得更明确了——落实在领导力协调会议上制定的最佳实践路线图。每个小组由一位地区经理领导，此外还有五至六名员工。作为“行动标兵”，这些员工负责进行头脑风暴，并将出色的点子付诸行动。在最佳实践路线图的指导下，每个小组负责在当地改进一项驱动企业盈利绩效提升的关键因素（这些因素出自在领导力协调会议上所制定出来的名单）。
在公司协调全球分支机构的行动以期提高利润的战略当中，其关键在于平衡两方面的关系-自上而下的指导和地方自行决断的权力。管理层要求地方对自己的业绩负责，鼓励地方小组因地制宜地采用最佳实践。结果，公司获得了可喜的回报——员工应对挑战的积极性和创造性都大大提高了。
ATC的另一个成功秘诀是限定每个小组在60天之内完成任务。Leap Technologies的研究表明，当组织依赖于一线的管理人员和员工来推动服务质量的提升时，时间是一个大敌。它认为60天是个上限-超过60天，小组的干劲和工作质量都会快速下滑。
着手实施，初战告捷
2002年1月，ATC的第一批工作小组开始投入工作。在此之前，公司针对“群策群力60天流程”对小组领导进行了培训。公司还规定每个小组的发起人（通常是区域经理）也必须参加培训。
培训为期一天半，它确保了一套专门用于小组改进工作质量的流程得到普遍运用。这套流程也是群策群力行动系统的一部分。它就像一个百宝箱，拥有小组为完成任务所需要的一切工具——指南手册、海报、工作安排表、记事贴和钢笔。有了它，公司每周的小组会议都可以控制在90分钟以内。
公司还任命了10位小组教练，他们是流程经理，还负责管理用来监控项目进展和记录结果的追踪系统。这样的先期投资再次确保了团队的纪律和动力。仅仅几周的时间，ATC 就见到了成效。以下是ATC采取的一些行动：
“安全卫士”小组 该小组致力于降低每10万英里行驶里程事故率，最终目的是减少由驾驶事故而引发的其他费用。造成这些费用的包括强制性药品和酒精测试、改正不良行为的培训，以及驾驶员因为受伤或暂时被吊销驾照而不能开工的时间。小组成员根据最佳实践路线图，采用头脑风暴的方式，对问题挖根溯源，寻求解决良方。
针对驾驶员在换班前不对车辆进行检查这个问题，小组进行了深入剖析，最后设计并落实了一个名为“红点”的激励方案。在换班之前，每辆车上都有25到30个需要检查的部位，而在这其中的某个部位会藏着一张小小的红色贴纸。如果驾驶员在换班前对车辆进行检查并发现了这张贴纸，他就会得到表彰并且可以参加随后的抽奖，从而有可能获得更大的奖励。
由于实行了“红点”方案和其他事故预防措施，仅在一个地区，每季度就可节约因事故造成的上万美元的额外费用。ATC计划在所有地区都推行这些措施，预计成本节约也将成倍增长。
预算小组 该小组的任务是减少加班费的开支。加班费是ATC最重要的可变成本，它像一个巨大的黑洞，无情地吞噬着公司的利润。造成驾驶员拖拉延误的原因不胜枚举，其结果是在大多数情况下，公司不得不自己掏腰包，支付加班费。
小组运用最佳实践路线图，仔细研究车辆每日的行程来控制加班情况。小组力求找到更好的方法来控制造成延误的原因，诸如车辆路线、加油方法、保养时间、驾驶员时间安排和报告的准确性。最终，小组制定了一套非常简单的系统，对每辆车、每位驾驶员、每天的行车情况进行跟踪。
以下是造成加班的一些主要原因：路线安排过满；给车辆加油和清洁的时间安排不当；对于那些加班时间多得反常的驾驶员，缺少一线管理人员的监督。小组制定并落实了六项行动计划，以求根除这些问题。预计加班时间将会减少一半，并带来28.5万美元的成本节约。
总共有21个小组在60天的时间内完成了项目。它们一共落实了141项旨在提高利润的改进措施。通过增收节支，创造了180万美元的利润。