精益生产除浪费
精益生产是众多制造商最为推崇的生产方法之一。精益的理念能够帮助企业消除浪费，将节约下来的时间与资源投入到增值活动中去。本文介绍了一些实用的原则，辅之以生动的案例，将帮助你更好地理解精益理念，并将它运用于生产实践。
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在制造企业领导人的脑子里，赚钱的概念很简单：生产某种产品，然后将它卖给消费者，获得高于生产成本的收入。那么，这个目标该如何实现呢？首先，你必须拥有生产产品的场所、生产者、生产原料和机器设备，然后凭借这些制造出产品。
想一想，是否遗漏了什么？没错，一个非常关键的要素：愿意买你产品的顾客。这个重要的部分便是精益生产的核心所在。在精益生产的哲学里，厂家的任何行为都应从顾客的角度出发来进行评估。换言之，顾客要什么就给他们什么——不多，也不少。
精益是消除浪费的哲学。它崇尚“每天一百个小进步”，而不是“每年一个大胜仗”。精益生产在最细微处、在全局层面上，都力求卓越。此外，它还是一个系统化的概念，一个由顾客决定评估标准的理念。
精益理论有助于消除以下几类浪费：过度生产、冗余库存、无序运输以及不合格产品。这些浪费现象的共同特征是：在增加成本的同时，使企业的收益率下降。
过度生产
顾名思义，过度生产指的是产出量多于需求量。你或许会问：“为什么人们会生产超过需求的产品？”显然，这不是什么划算的买卖嘛。那么，不妨换一个更好的问题来问：“厂家应如何确定需要的产量，顾客真正的需求到底该如何判定？”回答这个问题其实并不容易，你得有明确的定义并合理设定好工作时间。因此，厂家不妨把这个问题牢牢记在脑子里。
假设你拥有一家餐馆，特色菜是炸牡蛎三明治。餐馆的生意非常好，于是你决定每天争取卖掉1,200份牡蛎三明治。餐馆每星期周一至周六营业，周日休息。周一早晨开门营业，三位顾客进来，一人点了一份牡蛎三明治。注意：到目前为止，一切都很正常。餐馆的需求量是三份三明治。你很快就炸好了三明治，交到顾客手中，给对方账单，对方则照单付钱。看看，这样的现金流还是挺不错的嘛！
由于原料是易腐烂的牡蛎与面包，因此你每天都要供应商送来新鲜的面包，并在仓库中准备足够的牡蛎——稍多于预测的量，足够完成日均1,400份三明治。有时候，实际的需求会少于生产的数量。如果没有出现这种情况，你就可以放心地进入第二天的工作，不必担心仓库里的原料会腐烂。可以说，你是根据预测来确定需要的原料量。不管订货情况如何，都能应对自如。
你的产品是三明治。你根据顾客的需求制造三明治（将原料变成产品）。你非常希望每天能够生产1,200个三明治。然而，当没有需求时（店里没有顾客），你的厨师与三个女招待就会停下来，不会去做那没头没脑的1,200个三明治。相反，他们会做一些不增值的事-打扫卫生、整理调味品、讨论如何改进菜单设置、如何让顾客满意等。你瞧，这里就没有过度生产的问题。可是，你或许会听到一些异议：“这不公平，餐馆与制造企业的运作根本就不是一回事嘛。”好吧，那就让我们看看，二者之间到底存在着哪些区别：
餐馆的工作方式是：
1、确定并设计自己想要经营的产品（牡蛎三明治）。
2、购买或租借一个场所。[NextPage]
3、购买或租借工具与设备（冰箱、冷库、烤炉、餐桌等）。
4、雇佣并培训员工。
5、购买原材料（牡蛎、面包等）。
6、制造产品并卖给顾客。
7、向顾客开出发票。
8、兑现账单。
9、支付自己的费用（员工、材料、固定成本等）。
制造企业的工作方式是：
1、确定并设计自己想要经营的产品（小马力发动机）。
2、购买或租借一个场所。
3、购买或租借工具与设备（卷片器、机箱、手工器具、操作台等）。
4、雇佣并培训员工。
5、购买原材料（钢片、铜线、机架、轴承等等）。
6、制造产品并卖给顾客。
7、向顾客开出发票。
8、兑现账单。
9、支付自己的费用（员工、材料、固定成本等）。
看到什么区别了吗？我想这已经够说明问题了。
冗余库存
同样，顾名思义，冗余库存指的就是不需要的库存。你或许会问，该如何来确定不需要的库存？想一想：如果货物闲置在库房中的某个角落，没有人来加工，那么这些库存还有存在的必要吗？
库存只有两种累积的途径：购买或制造。第一个问题是：你为什么会制造不需要的产品？这已经在"过度生产"的章节里讨论过了。道理很简单：你不想让员工闲着，也不想让那些昂贵的机器仅仅成为摆设。
那么，第二个问题可能是：为什么你会购买不需要的物料？原因可能有很多。而且问题在于，这些原因看上去好像都挺有道理-至少从表面上看是这样的。
经理：卡尔，为什么你有120天的物料供应时间？
卡尔：我们的供应商规定了一个最低订货量。
经理：因此你就不可能买更少数量的物料了是吗？
卡尔：不。但是如果我买较少的量，我的单位成本会上涨。此外还有运输成本的问题，买的量虽少，运输费用却不会降低。 [NextPage]
经理：也就是说，你可以订需要的量，只是考虑到成本会被抵消掉，所以觉得划不来？
卡尔：是的。
经理：公司针对你个人的考评项目是什么呢？
卡尔：主要的考评项目是PPV，其次是运输成本。
经理：PPV？
卡尔：是的，PPV就是采购价格差。每年年初，我会制定一份预算，确定一年中的单位零件价格。此外，我还要根据每种零件的订货量及相应的运输量确定运输成本。在这一年中，公司会根据这两个方面的实际情况对我进行考评，看它是高于还是低于预测成本，也就是差异的情况。
经理：那么，与采购物料相关的其他成本呢？它不也是影响零件成本的重要因素吗？
卡尔：比如？
经理：拿你自己来做个例子吧。你曾经从两个供应商手中购买磁线，用来缠马达的电枢。两家的产品规格及绝缘材料性能都一样。然而，相比于B厂的产品，A厂的产品更容易发生内部电线短路的问题，从而多造成5%的不合格产品。所以，你的工人尽可能用B厂的线来生产，只有在迫不得已的时候才用A厂的线。他们发现，A厂产品的绝缘材料更脆，因此当它断裂的时侯，就会发生短路。如果发生这样的情况，工人就不得不把磁线从不合格的电枢上切下来，然后把这零件扔掉。这带来了相当大的成本损耗。一番折腾以后，唯一可用的就只剩下轴杆了。那么，这些报废与返工的成本是否影响到了你从A厂采购零件的价格？
卡尔：等一下，事情不是这样的！我曾经把这两个供应商请来，一起讨论了不合格产品与质量的问题。我们也分析了绝缘材料的问题，可发现各厂的产品都差不多。因此这只是一个生产质量的问题。我们的分析显示，线的方面它们没有任何区别。
经理：好的。那么，同样的机器，同样的员工，应该制造出同样的产品。可当你放弃一家供货商，转而使用另一家提供的原料时，不合格产品的数量马上就上升了。而且，你的分析结果也无法证实绝缘材料间的区别。那么，何不把分析结果放在一边，就去使用实际效果更好的线呢？
卡尔：工人需要知道，自己在加工的过程中有些什么问题。如果我全部用B厂的产品来生产，采购价格差就会很糟。我不希望因为员工无法解决加工与设备的问题而使自己陷入麻烦。
经理：制造的问题。好，我理解。好像我们的话题从不必要的库存转到了不合格产品上面。这些问题之间互有关联。让我们回到PPV。卡尔，你如何为每种零件争取到最低的价格？
卡尔：这很简单。尽可能购买最大的量，尽可能多地填满货车。
经理：但是这些货会在你的货仓里空置很久。
卡尔：产品的库存时间不是我的考核标准，采购价格差才是。
经理：原来如此！
目前，标杆管理已成为公司战略实现的重要手段，被90%的500强企业所采用。但是，多数企业在进行标杆管理的时候，往往会选定行业内与自己业务相近的一家或多家企业作为标杆学习的对象，将企业自身的关键绩效指标（多为财务和运营指标）与标杆企业相比较，找到存在的差距，通过制定相应的措施来提升企业的绩效。这是一种常见的标杆管理的做法。
这种做法的确会对提升企业绩效有一定的作用，但也面临着两方面的问题，一方面是，你是否选对了合适的标杆学习对象？你选择什么样的标杆企业，就会有什么样的学习结果。当你选择同行业内一家或多家优秀企业作为标杆，特别是选择竞争对手时，实际上你的企业无意中成为了市场的跟随者。因为标杆管理从学习到方案应用需要经过10－14个月的时间，这意味着你通过10-14个月的艰苦努力后，达到的只是标杆企业一年前的水平，虽然你的业绩提高了，但是你依然是市场中的跟随者而不是挑战者或领导者，依然无法超越你的竞争对手。
另一方面是，获取同行业内标杆企业的关键数据很难。特别是同行业竞争对手的关键数据获得的可能性更低，企业往往要花较多的时间在收集标杆企业关键数据方面，这种收集竞争对手资料的行为还面临着诸多的法律风险和商业道德问题，而标杆管理真正需要花费时间的是在方案的应用，而不是数据收集。
创新是标杆管理的真正内涵
既然标杆管理不是简单的模仿和学习，那么它真正的内涵又是什么呢？
正如战略的目的是为了创新一样，标杆管理的真正内涵就是创新。在本行业内进行标杆管理，不大可能发现具有突破性的理念。要有所创新，必须打破传统的思维定式，这意味着到你的行业之外寻找标杆企业。实际上，你的视野脱离你的行业和公司越远，就越有可能取得突破性的进展。这种跳出圈子进行标杆管理的方法，不仅让你具有迎接竞争的能力，而且让你的竞争力得到跳跃式的提高，能够让你的企业形成差异化的竞争优势，成为行业的挑战者或领导者。下面的案例就足以说明这一点。
在1992年的市场调查中，美孚石油北美区分销暨炼油事业部（NAM&R）询问了加油站的4,000位顾客"什么对他们是重要的"，结果得到了一个令人震惊的数据：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的，其余的80%一致想要三样东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务、以及对他们的消费忠诚予以认可。
根据这一发现，美孚开始考虑如何改造它遍布全美的8,000个加油站，讨论的结果是实施标杆管理。公司由不同部门人员组建了3个团队，分别以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名。速度小组找到了Penske，它在Indy 500赛车比赛中以快捷方便的加油服务而闻名。速度小组仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。速度小组还了解到，Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。
微笑小组考察了美国丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。
安抚小组到美国著名的家具卖场——家得宝，去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。而在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。安抚小组的调查改变了公司的观念，使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户，传递到公司以外。
美孚提炼了他们的研究结果，并形成了新的加油站概念——Friendly service（"友好服务"）。美孚在弗罗里达州的80个服务站开展了这一试验。"友好服务"与其传统的服务模式大不相同。希望得到全方位服务的顾客，一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的售货员那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设的快速通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。美孚公司由总部人员和一线人员组成了一个实施团队，花了9个月的时间构建和测试维持友好服务的系统。"友好服务"的初期回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了10%。1997年，"友好服务"更是扩展到公司所有的8,000个服务站。
美孚标杆管理的基本经验
美孚标杆管理的成功，是因为他们能够突破传统的思维定式，到与自己完全不同的行业中学习，快速地借鉴标杆企业的最佳实践。这样不仅可以降低标杆学习的成本，而且还能通过标杆学习达到创新的目的。这个经典案例，有以下两点值得借鉴：
标杆管理要与公司竞争战略保持一致 1992年，美孚石油北美区分销暨炼油事业部作为年营业额150亿美元的美孚石油公司的北美分公司，在盈利水平上却是该行业的几个大公司中最低的一个。为了改变这一现状，公司成立了新的管理团队，他们强调以客户为中心，采用低成本和差异化的竞争战略，并引入平衡计分卡进行新战略的传达和管理。
(1)铝材类
铝材属于金属类别中有色金属之一，由于应用较广，单独介绍如下：常用有铝型材和压铸铝合金两种。其中主要由纯度高达92%以上的铝锭为主要原材料，同时添加增加强度、硬度、耐磨性等性能金属元素，如碳、镁、硅、硫等，组成多种成分“合金”。
1.1铝型材
铝型材常见如屏风、铝窗等。它是采用挤出成型工艺，即铝锭等原材料在熔炉中熔融后，经过挤出机挤压到模具流出成型，它还可以挤出各种不同截面的型材。主要性能即强度、硬度、耐磨性均按国家标准GB6063。优点有：重量轻仅2.8，不生锈、设计变化快、模具投入低、纵向伸长高达10米以上。铝型材外观有光亮、哑光之分，其处理工艺采用阳极氧化处理，表面处理氧化膜达到0.12m/m厚度。铝型材壁厚依产品设计最优化来选择，不是市场上越厚越好，应看截面结构要求进行设计，它可以在0.5~5mm不均。外行人认为越厚越强硬，其实是错误的看法。
铝型材表面质量也有较难克服的缺陷：翘曲、变形、黑线、凸凹及白线。设计者水平高者及模具设计及生产工艺合理，可避免上述缺陷不太明显。检查缺陷应按国家规定检验方法进行，即视距40~50CM来判别缺陷。
铝型材在家具中用途十分广泛：屏风骨架、各种悬挂梁、桌台脚、装饰条、拉手、走线槽及盖、椅管等等，可进行千变万化设计和运用!
铝型材虽然优点多，但也存在不理想的地方：
N未经氧化处理的铝材容易“生锈”从而导致性能下降,纵向强度方面比不上铁制品.表面氧化层耐磨性比不上电镀层容易刮花.成本较高，相对铁制品成本高出3~4倍左右。)
1.2压铸铝合金
压铸合金和型材加工方法相比，使用设备均不同，它的原材料以铝锭(纯度92%左右)和合金材料，经熔炉融化，进入压铸机中模具成型。压铸铝产品形状可设计成像玩具那样，造型各异，方便各种方向连接，另外，它硬度强度较高，同时可以与锌混合成锌铝合金。
压铸铝成型工艺分：
1、压铸成型
2、粗抛光去合模余料
3、细抛光
另一方面，压铸铝生产过程，应有模具才能制造，其模具造价十分昂贵，比注塑模等其它模具均高。同时，模具维修十分困难，设计出错误时难以减料修复。
压铸铝缺点：
每次生产加工数量应多，成本才低。抛光较复杂生产周期慢产品成本较注塑件高3~4倍左右。螺丝孔要求应大一点(直径4.5mm)连接力才稳定
适应范围：台脚、班台连接件、装饰头、铝型材封口件、台面及茶几顶托等，范围十分广泛。
(2)五金类;
“五金”概念属通俗说法，标准分类应划分为黑色金属和有色金属两大类，它在家具中运用有管状、棒状、板状、线、角状几种
黑色金属件
主要指铁制品，它优点是：耐变形、强度特高、耐磨性好、硬度高、价格低，寿命长。属碳素铁合金，它分高碳钢、低碳钢、中碳钢;它分圆管、方管、角铁、钢板几类。圆管类主要用于椅子类产品;方管用于梁、托架类;钢板主要用于台桌的挡板、屏风板、挂件、托臂、金属柜、门等。[NextPage]
钢铁制品缺点：
1、易生锈( y0 }:
2、体积重:
3、怕潮湿:
解决上述缺陷方法有电镀、喷涂、发黑发蓝处理等。
五金件加工成型方法较多：折弯、冲切、钻孔、焊接、切割、压形。总之，按设计要求或产品要求进行加工。
2.2有色金属件
指除铁制品外一切金属件如：铝、铜、锌、不锈钢等。它有一个特点不容易生锈、强度较黑色金属差，家具中采用较多有：铝板、铝棒、不锈钢管、不锈钢板、铜板、锌板。
不锈钢制件：不锈钢制件分不锈铁和不锈钢两大类：常称“430”为不锈铁，“304”为纯不锈钢，判别它们方法之一：用磁铁测试，“430”能被磁铁吸住，而“304”则不能。不锈钢件比重略高于铁制品，价格却比铁制品高出4倍之多，因此，只有高档产品才使用。
铜制品：铜制品分纯铜和铜合金。纯铜又称紫铜，强度硬度较差，但韧性好。铜合金中应用于家具较多为黄铜，它是一种含锌为主合金铜。纯铜价格略高“304”不锈铜30~40%，而黄铜则比纯铜低20%价格。铜合金硬度、强度比不锈铜略高，但易断裂、脆性较大。家具中应用铜件主要为拉手、预埋螺丝。为了防止“生锈”，纯铜一般要电镀后才能使用，而黄铜则不需要，大面积使用于家具的制品较少。
锌制品：纯锌制品使用较少，主要与以锌合金或钢铁结合使用。如镀锌板、电解板等。家具中使用较少，原因为锌制品强度较差。锌合金配件如偏心扣、结构件连接点(件)等。锌合金比重比铁略低约6.8左右，价格介于钢铁和铝合金之间，多数锌合金以压铸件形式生产家具配件。
钛、锆合金：此类属较昂贵金属，它用于家具中多数以电镀形式出现，用于高档拉手、合页及高挡外露连接件或酒店家具之中。其电镀成本比镀铬成本高40%左右，但外观高档类似金银产品，耐磨性十分好，不会生锈。
2.3铸件金属
家具五金制品中有很多采用铸件，如拉手、门铰等，目前市场流行各种铸件生产工艺方式很多，如：精铸工艺、压铸工艺、浇铸工艺。铸件材料有黄铜、不锈钢、锌锡合金、铝合金。铸件产品特点：精致、造型特别等。缺点为单件成本高，不同铸件工艺成本均不同，大致高到低，精铸压铸浇铸，模具造价高到低为：压铸精铸浇铸。铸件产品缺点为：生产周期略增，产品要经2~3道工序才能做出合格配件，而配件还要按不同要求进行或电镀、抛光、拉丝、喷砂、喷油等表面装饰处理。
(3)橡塑类
塑胶件家具中应用塑料制品例子十分普遍，而材料类别也很多：ABS、PP、PVC、PU、POM、PA、PMMA、PE、PS、PC，不同材料适应范围不同。
ABS：俗名工程塑料，可用于连接件、座椅背、座板，它是塑料中能进行电镀(水镀)主要原料。
PP：俗名聚丙烯，用于五星脚、扶手、脚垫以及强度要求不高连接件。缺点：耐磨性差、表面硬度低。
PVC：俗名聚氯乙烯，主要用于封边件、插条件。它适应于挤出成型，同时PVC材料属塑料件中不燃材料，加工成型温度稳定性差、特别是颜色的稳定性不好。