中国式战略机遇的黄金法则
未来5年，是中国企业跨越式发展的黄金战略机遇期！对中国式战略机遇的敏锐捕捉和果敢把握，是企业核心竞争力的典型体现，也是成功企业家的睿智选择。
企业跨越式发展的战略期 有人说，现在是最坏的年代，中国电器、玩具、服装、农副产品等出口商品频频受到国际质疑和“惩罚”，中国制造正在经历加入世界贸易组织(WTO)以来最严厉的考验和不公正“待遇”，尤其是近期的美泰事件，将这种全球性负面效应进一步放大。 与此同时，国际品牌纷纷登陆和加大在中国的投入，进行品牌垄断，抢占利益最丰厚的中高端市场。国际资本对本土企业大肆并购，目标直指国内企业高盈利性的行业排头兵企业和大型上市公司的国有股份。中国市场竞争从来没有像今天这样无孔不入，在所有你能够想得到的地方蔓延着。市场竞争已经从大众消费领域蔓延到小众消费领域，从主流常规产品领域扩展到冷僻偏门领域。 “中国奇迹”似乎也步履维艰，可是在笔者看来，这是个最好的时代，是中国经济的持续高速增长让全世界爱恨交加，中国已经强大到再也不能被忽视，中国市场正在成为世界上最大的蓝海、最长的长尾，中国已经成为推动全球经济增长的第一动力。
但中国在市场发展阶段上，远远没有从大乱走向大治，许多品牌弱不禁风，许多品类群龙无首，许多领域仍是空白，许多行业亟待整合。
中国经济的持续看好和消费市场的历史性升级，使得很多领域都蕴含着建立“帝国式”的战略性机遇，这是绝无仅有的全球性战略机遇。放眼世界，已有不少国家和企业开始改变“中国策略”，把中国从世界最大加工厂，转变成真正意义上的世界大市场，甚至是全球市场的大救星。 未来5年，是中国企业跨越式发展的黄金战略机遇期，对中国式战略机遇的敏锐捕捉和果敢把握，是企业核心竞争力的典型体现，也是成功企业家的睿智选择。
把握中国式战略机遇的黄金法则
法则一：全球化视角，中国式营销
不谋全局者，不足以谋一域，充分的开放，经济的融合，使得任何企业必须从全球经济的视角审视自身，识大势、做大事。同时，在策略和方法上，不妄自菲薄，用中国特色营销打开全球大市场。
联想在中国成功摸索建立了一套覆盖全国的销售体系，这是联想在本土打败康柏、AST、惠普等国际巨头的秘密武器。根据全球市场状况，联想将此体系在全球市场进行改善并复制，取得了成功，即今天的“交易型和关系型”双模式营销体系，这成为联想的核心竞争力。不久前，联想集团宣布将俄罗斯、乌克兰等六个独联体国家市场并入大中华区管理。新加入的地区与中国区的市场背景很相似，从而可以更方便地将当地经验进行移植，带动整个独联体地区更好的发展。 中国黄金集团以全球化的战略视角，敏锐地洞察到中国黄金市场尚未释放的巨大投资潜力和经营模式上的缺位，以黄金原料、生产者的身份，突破性地进入实物黄金零售与投资市场，在中国市场创造了“五个9”高纯黄金、黄金月饼、黄金投资金条，以及买金、卖金、投资黄金为一体的中国黄金旗舰店等一系列的创新举措，引领中国黄金市场的升级。
法则二：国家背书，中国元素
根据国际货币基金组织(IMF)公布的最新报告称，2007年中国经济增长率达到了11%左右，2008年将达到10.5%；并称，中国2006年首次成为促进世界经济增长的最大推动力，中国已是全世界第三大贸易国和进口国，中国吸引外资的力量和规模已跃居世界首位。 当全世界都在关注和依赖中国的时候，中国的国家品牌效应将获得历史性的放大和凸现，这正是中国企业(品牌)充分依托国家形象进行品牌背书和提升的最佳战略机遇。 百度以“中国的Google”成就了纳斯达克股市神话。蒙牛、复星、阿里巴巴等中国企业的迅猛发展，中石油、中国移动的全球性追捧，无不受益于此。
法则三：抢占老大，决胜未来
中国市场的一个重要战略机遇点，就是老大资源。
王老吉，现如今中国凉茶无与伦比的老大之一，只用了不到3年的时间，就完成了从区域品牌到全国品牌的涅磐，坐上了王位。更有意思的数据是，王老吉凉茶在岭南市场占有率、渗透率的数据与可口可乐在其老家美国的数据基本一样。
业内人士推断，2010年凉茶的年销量有望增至2500万吨，超过可口可乐的全球销量，成为全球第一大饮料。这就是自己做老大的力量，走自己的路，做自己说了算的老大，我不是可乐，我是王老吉，中国凉茶。[NextPage]
做老大，是抢占优势稀缺资源的竞争战略，论实力，王老吉不知要比可口可乐低多少个重量级，但王老吉在众多市场中其风头盖过了可口可乐，这绝不是力量对决后的结果，这是瞄准新品类自己做老大的成功。显然，本土企业家对中国市场蕴含着巨大的战略机会认识不足，对老大资源的稀缺性和重要性认识不足，对争做老大位子的紧迫感不强，对中国市场完全可以孕育出世界级的大品牌、进而在全球称王称霸当老大缺乏认识和信心。 老大，是一种战略性稀缺资源，老大的资源越来越少，能够成为老大的机会也在迅速减少。抢占老大资源，是一场决胜未来的战争。你不抢占，有人会抢占。错失老大，对于企业家来讲，是一种极为严重的战略性失误。
法则四：资源重组，借势借力 弱小者、后来者凭什么能够实现跨越式发展？善于整合资源和借势借力是这类企业共同的基因。 蒙牛有句口号：“资源的98%是整合来的，用创新的方法，来整合全球的资源。”蒙牛创业时，一无所有，靠整合资源仅用了8年时间就成长为液态奶全球老大。如今，蒙牛演绎的整合更为绚丽。日前，百胜餐饮集团中国事业部与蒙牛乳业(集团)在京联合宣布，双方结成战略联盟，从2008年开始，人们将可以在百胜餐饮旗下的全国近2000家肯德基餐厅里，品尝到蒙牛牛奶。总裁杨文俊一语道破天机：“我们喜欢与国际品牌一起竞争，这样更有助于提升自己。” 世界已经变得很小，无论是壳牌东进，收编中国加油站不计形式，还是阿里巴巴获得思科1750万美元入股，都是资源整合与重组，都是借势双赢之举。
法则五：上天入地，上下合力 中国市场的多样性、复杂性和快速成长性，要求中国企业做战略、做市场必须上得天，入得地。就像可口可乐一方面在城市大打时尚牌，一方面到农村去卖一块钱一瓶的饮料；联想一边在全球进行奥运营销，一边到农村去四处刷墙体广告，卖低端电脑。 低端抢市场做份额，中高端打品牌得利润，缺一不可，这是在中国市场做大做强的秘笈。我国大部分企业只会贩卖产品本身，在低端市场拼价格，品牌立不住，企业发展乏力。所以，通过中高端产品和品牌突破做老大，对我国企业具有很强的现实意义。 用高端产品表达品牌，是对品牌的支撑，其品牌才会远离价格厮杀，赢得更多的信任和忠诚，利润也就更丰厚，企业也就更长久，跨国公司宁可失去低端也不放弃高端的道理就在这里。
诺基亚是上天入地的，它把手机从原来只有少数人拥有的奢侈品变成了大众消费品，把耐用消费品变成了时尚快速消费品，从芬兰走向了全世界，成为中国市场遥遥领先的第一。诺基亚将产品分为N系列(时尚且专业)、E系列(专业不时尚)、1100系列(既不时尚也不专业)、6系列(时尚但不专业)等各种产品线，使农民工和教授、CEO都喜欢这同一个品牌。
法则六：模式突破，快速超越
分众传媒是这样成功的，如家快捷酒店是这样成功的，红孩子信息公司也是这样成功的。
所谓模式，就是用不同的方式做事情。红孩子和传统超市做的事情其实没有什么差异，差别就在于用不同的方式卖产品和服务。红孩子围绕目录和网络销售，打造了一整套高信息技术支撑服务体系：订单及客户服务(呼叫中心)、系统库存物流系统、供应商管理体系、财务结算体系等。高效快捷的服务+低价，将电子商务的潜能真正释放了出来，使得2004年6月份才进入B2C领域的红孩子脱颖而出。 新的商业模式，绝大多数来自不同行业间的借鉴、糅合和嫁接。中国黄金集团集“买金、卖金、投资黄金”于一身的BSI营销模式黄金专卖店，实际上是借鉴汽车的4S店模式。
法则七：放眼全球，寻找标杆 红透中国的《超级女声》实际上是克隆美国的平民选秀节目《美国偶像》，风头正劲的《男人装》源于英国的《男人帮》，淘宝网克隆eBay，国美学习百思买，复星学习GE和长江实业等。
高尔夫、会员制、卡式消费、瑜伽，还包括摇滚、街舞、美国大片文化产品，凡是国外有的，不久就会在中国出现。我们完全有理由相信，私人飞机、游艇也会是中国富豪的下一个消费热点。
法则八：速度至上，先下手为强 速度战略使三星在数字时代称王，三星要求自己，新品要比日本同行快３～６个月，比国内同行快半年。到了2001年，他们与日本同行的时间差距拉大为一年，现在许多日本公司已经放弃了同三星的竞争，这就是速度的力量。
山外有山，三星超越索尼，中国华旗资讯在某些领域又领先三星，其看不见的武器也是速度，华旗资讯率先推出彩屏MP3，售价与三星普通的MP3相仿，几个月后，三星才推出类似的产品。华旗资讯总裁冯军说：“他们做彩屏MP3，我们就做视屏MP3；他们做视屏MP3，我们就做MP4……只要始终领先6个月就够了。” 对中国式战略机遇的把握，体现企业和企业家的软实力。很多中国企业善于在看得见摸得着的东西上下功夫，比如说买设备、投广告，其实做正确的事远比正确做事更重要。企业与企业之间，在战略相差一小步，在结果上就会谬以千里。
正如彼得·德鲁克所言：每当你看到一个伟大的企业，必定有人作出过远大的决策。 现在，是中国企业做伟大决策的关键时候了。
如果有一天，你的大客户突然给你发了一个留言，通知你他们决定跟另外一家公司合作了，你的头肯定“轰”地一声。别慌，他们并不是立即就将所有的业务转走，一篇文章提供了以下点子，有望逐步帮你赢回对方的心。
首先，不要想当然地以为合作的破裂在于你方做错了什么，原因可能很多，比如第三方的介入。此时，你应与客户做一次面对面的交谈，了解真实原因。然后，与销售经理一起研究在会谈上得出的信息，并开始设计赢回客户的策略。通常，以下四点效果显著：
1、对外宣布你公司产品的新亮点，并升级给该客户提供的产品；
2、提高对对方的重视度，比如让负责销售的副总裁、营销总监甚至CEO参与到这场夺回战；
3、为对方提供超出期望的服务。比如，将发货日期提前；
4、永远不要攻击抢走对方的竞争对手，也不要攻击对方与你中止合作的原因。
质量管理是一个循环上升的过程，永无止境。企业获得ISO9000认证仅仅是得到了一张质量管理的“文凭”，并非最终目标，为此，企业需要树立质量管理意识，以“持续改进，不断完善”的态度来推进质量管理工作。
关键在于质量管理意识
不少企业获得认证后，却未看到什么效果，企业还是原来的模样，管理效益未见提高，顾客还是照样投诉，管理层为此感到困惑。任职于深圳市康达信认证咨询中心，曾先后为60多家企业提供了全过程认证顾问服务的注册审核员江跃宗先生分析说，这是因为这些企业认证的目的不明确，为拿证书而拿证书；没有一个高度的质量意识，不重视效果，认证有效性差。
怎样判断认证效果呢？江先生说：“最直接的判断方法就是通过客户的反馈。ISO9000的2000版为什么要做一些改变？就是因为以前的版本涉及客户方面的内容太少。”他介绍说，“2000版是依照‘8项管理原则’写出的，‘8项管理原则’的第一条就是强调以客户为中心。目前，很多公司获得认证后，顾客投诉没有减少，甚至还可能增加，就可以说是认证的有效性很差。”
江先生认为，可从培训、灌输质量思想入手来提高整个公司的一个质量意识。硬性地贯标，是相当被动的，因为它不能培养出质量意识，质量意识要靠自己主动地通过各种方法培养。江先生强调，培训是一个非常好的方法，也很重要。实际上，一个公司质量管理的好坏，看一下他们的培训做得如何就可有个大致的了解。一些著名的公司如西门子、三洋，他们的相关培训是不断的，像“整理整顿现场培训”、“抽样技术培训”、“质量意识培训”等等都很多。
天津亚安科技电子有限公司总经理叶晨先生经常过问标准执行情况，对不按标准运行的行为进行纠正，同时将标准的思想不断灌输给中层干部、员工及供应商。他说：“要使他们在思想上树立‘改善无极限’的观念，不断改进，不断完善，从而使企业产品质量不断提高。”为此，公司对员工及供应商进行了多角度、全方位的培训和教育。
叶晨说："进行质量管理，应不断地发现问题，找出原因，进行改进。'改善无极限'是我们对ISO9000标准核心的理解。"他打了个比方，企业产品质量不好意味着企业多病，轻者伤身，重者危及生命。企业获得ISO9000认证就如同有了保持身体健康的方法，但不按此方法锻炼身体或不按医嘱吃药，也只是一时健康，日久天长其结果仍是病魔缠身，不能健康发展，从而断送其生命。
浙江方正阀门厂厂长方存正先生也认为，通过了ISO认证，仅说明质量管理工作达到合格的要求，并不意味着质量管理工作就十分完美了。该公司3年前成功地取得了ISO9001和API6D证书，所产阀门60%供出口，目前产品订单已饱和。他坚持认为，他们的质量管理工作还存在很多不足，如认证检查时间较短，只能检查质量管理中的关键程序，不可能面面俱到。他说："标准还要不断进步，ISO9000-2000版已经'宣贯'，就说明了这一点。我更清醒地看到取证容易保证难。任何一件质量事故，都将给工厂的信誉蒙上阴影。"
他最后说：“认证只是一种手段，提高我们的管理水平，确保产品质量取得效益才是我们的目的。”
质量管理没有止境
全球最大的CD激光头供应商——深圳三洋华强激光电子有限公司(下称三洋华强)1995年就获得了ISO9002/4认证，随后获得ISO14001认证，内部管理运作非常规范，但其主要客户L/G、Compaq、日立、Philips及IBM等公司仍要对它进行质量审核评估，评估内容除了ISO的基本要求外，还增加了许多其它的内容。
例如，Compaq考虑其全球化经营，要求全球供ι痰闹柿抗芾硪锏揭桓霰冉弦恢碌乃剑谑侵贫╓WWCSP(World Class Supplier Process)作为标准对供应商进行审核，WCSP除了包含ISO的基本内容外，还包括了许多其它的要求，如“不合格品的预防”、“不合格品的分析”等。同样，IBM在对三洋华强进行审查时，使用的资料名称为MRR，其含义是：Manufacturing Readiness Review Qualification，其中也包含了超出ISO的内容。
对此，三洋华强品质保证部部长许波先生说：“现在国际上大的企业选择供应商时，在质量管理方面的做法基本类似。我们作为供应商，除了要满足ISO体系要求外，还必须满足客户其它的质量要求。”
深圳市康达信认证咨询中心副主任江先生认为：“ISO9000只是一个及格线，产品能否为市场接受，客户会不会购买，不只是看你是不是拿到了ISO9000认证。你是否真的好，还要看你能否满足其它的质量管理要求。”
据他介绍，中国现在已经有超过5,000家企业通过了中国国内认证，另外，还有很多企业通过了中国国外机构的认证，认证趋势可谓势不可挡。但是不少企业认为，拿到了ISO9000认证，就说明质量管理很不错了，或者说企业已经获得了通向国际市场的通行证。针对这种说法，江跃宗先生说：“我极不赞同。”
全面质量管理(TQM)是根基
TQM作为一种现代质量管理理论，具有丰富的内涵，尤其包含了企业长期的经营管理战略。“TQM标准所包含的内容比ISO9000更多、更完整。”江先生说，“TQM标准不仅把ISO9000的标准都包含在内，而且把ISO9004质量改进指南的一些要求也放在了里面，同时增加了许多新的要求。”他举例说，如“内部员工的满意度”、“内部激励机制/方法”，这些对企业的发展很重要，将来都会放在TQM标准里面。这意味着企业要达到TQM所要求的标准就比ISO9000困难得多。
新的TQM首先考虑在6个方面进行规划：Leadership and Strategy Planning(管理层及战略规划)；Public Responsibility and Citizenship(社会公众责任)；Employee Management and Satisfaction(雇员管理和满意度)；Customer Service and Satisfaction(顾客服务和满意度)；Supplier Partnership and Management(供应商伙伴和管理)；Core Process Management(关键过程管理)。
如其中的“Customer Service and Satisfaction”，怎样去达到一种满意度？怎样去达到一个优秀的水平？江跃宗先生比较说：“在ISO9000的2000版里只提到‘要监控一些符合顾客要求的信息’，而在TQM里，对符合顾客要求的信息就不只是监控了，而是变成了一个非常主动、包含内容非常多的一个要求。”据介绍，全球性的认证机构目前正在积极推出TQM(全面质量管理)标准。
要全面达到TQM的要求，企业要走的路比达到ISO9000更长。但是，这会给客户留下“我会不断去完善、不断去改进”的印象，给他们传递“在某一方面我先达到了要求，以后还要做得更好”的信息。就深度而言，就是在现有基础上做得更优秀；在广度方面，涉及的内容除了客户服务，还有内部的组织、对社会的贡献等都要设法去改进。
中国一家大型企业一位不愿透露姓名的质控处负责人在谈到推行质量管理工作时介绍说，作为中长期的目标，他们在公司内部尝试推广“6б”，意即“零缺陷”，指100万个产品单位里，只允许有3.4个故障。据他介绍，Motorola最早推行“零缺陷”管理，产生了200倍的效益。但他又说：“目前能够推行‘零缺陷’管理的，也就是世界级的少数几家公司。”
在谈到即将出台的TQM执行标准时，这位负责人说：“TQM所要求的一些方面，如‘管理层及战略规划’、‘顾客满意度’、‘雇员满意度’对我们来说，实际上已经在某种程度上执行了。”他认为TQM所要求的是一些规范的东西，而不是量化的指标。“就量化指标而言，业界里面目前最高的目标是‘零缺陷’。”他说。
很显然，像他们这样的企业会感觉到，单ISO9000对他们来说已经失去了以前的那种意义。在质量管理要求不断提高的时候，他们已经感觉到吃不饱了。三洋华强的许先生说：“ISO9000是一个通用标准，是要求程度最低的一个标准。”他打了个比方说，通过ISO9000认证好比是拿一个文凭，大学有名牌和非名牌之分，学生有以90分毕业的，也有以60分毕业的。但是，没有这个“文凭”，说明你没有质量管理的基础，但即便有了这个“文凭”，也不能说明你的水平有多高。对于新的TQM标准，许波先生表示了相当大的兴趣。