为什么淘汰你最差的顾客不是一个好主意？

　　未来5年，是中国企业跨越式发展的黄金战略机遇期！对中国式战略机遇的敏锐捕捉和果敢把握，是企业核心竞争力的典型体现，也是成功企业家的睿智选择。　　

　　企业跨越式发展的战略期 有人说，现在是最坏的年代，中国电器、玩具、服装、农副产品等出口商品频频受到国际质疑和“惩罚”，中国制造正在经历加入世界贸易组织(WTO)以来最严厉的考验和不公正“待遇”，尤其是近期的美泰事件，将这种全球性负面效应进一步放大。 与此同时，国际品牌纷纷登陆和加大在中国的投入，进行品牌垄断，抢占利益最丰厚的中高端市场。国际资本对本土企业大肆并购，目标直指国内企业高盈利性的行业排头兵企业和大型上市公司的国有股份。中国市场竞争从来没有像今天这样无孔不入，在所有你能够想得到的地方蔓延着。市场竞争已经从大众消费领域蔓延到小众消费领域，从主流常规产品领域扩展到冷僻偏门领域。 “中国奇迹”似乎也步履维艰，可是在笔者看来，这是个最好的时代，是中国经济的持续高速增长让全世界爱恨交加，中国已经强大到再也不能被忽视，中国市场正在成为世界上最大的蓝海、最长的长尾，中国已经成为推动全球经济增长的第一动力。

　　但中国在市场发展阶段上，远远没有从大乱走向大治，许多品牌弱不禁风，许多品类群龙无首，许多领域仍是空白，许多行业亟待整合。

　　中国经济的持续看好和消费市场的历史性升级，使得很多领域都蕴含着建立“帝国式”的战略性机遇，这是绝无仅有的全球性战略机遇。放眼世界，已有不少国家和企业开始改变“中国策略”，把中国从世界最大加工厂，转变成真正意义上的世界大市场，甚至是全球市场的大救星。 未来5年，是中国企业跨越式发展的黄金战略机遇期，对中国式战略机遇的敏锐捕捉和果敢把握，是企业核心竞争力的典型体现，也是成功企业家的睿智选择。　　

　　把握中国式战略机遇的黄金法则

　　法则一：全球化视角，中国式营销

　　不谋全局者，不足以谋一域，充分的开放，经济的融合，使得任何企业必须从全球经济的视角审视自身，识大势、做大事。同时，在策略和方法上，不妄自菲薄，用中国特色营销打开全球大市场。

　　联想在中国成功摸索建立了一套覆盖全国的销售体系，这是联想在本土打败康柏、AST、惠普等国际巨头的秘密武器。根据全球市场状况，联想将此体系在全球市场进行改善并复制，取得了成功，即今天的“交易型和关系型”双模式营销体系，这成为联想的核心竞争力。不久前，联想集团宣布将俄罗斯、乌克兰等六个独联体国家市场并入大中华区管理。新加入的地区与中国区的市场背景很相似，从而可以更方便地将当地经验进行移植，带动整个独联体地区更好的发展。 中国黄金集团以全球化的战略视角，敏锐地洞察到中国黄金市场尚未释放的巨大投资潜力和经营模式上的缺位，以黄金原料、生产者的身份，突破性地进入实物黄金零售与投资市场，在中国市场创造了“五个9”高纯黄金、黄金月饼、黄金投资金条，以及买金、卖金、投资黄金为一体的中国黄金旗舰店等一系列的创新举措，引领中国黄金市场的升级。

　　法则二：国家背书，中国元素

　　根据国际货币基金组织(IMF)公布的最新报告称，2007年中国经济增长率达到了11%左右，2008年将达到10.5%；并称，中国2006年首次成为促进世界经济增长的最大推动力，中国已是全世界第三大贸易国和进口国，中国吸引外资的力量和规模已跃居世界首位。 当全世界都在关注和依赖中国的时候，中国的国家品牌效应将获得历史性的放大和凸现，这正是中国企业(品牌)充分依托国家形象进行品牌背书和提升的最佳战略机遇。 百度以“中国的Google”成就了纳斯达克股市神话。蒙牛、复星、阿里巴巴等中国企业的迅猛发展，中石油、中国移动的全球性追捧，无不受益于此。

　　法则三：抢占老大，决胜未来

　　中国市场的一个重要战略机遇点，就是老大资源。

　　王老吉，现如今中国凉茶无与伦比的老大之一，只用了不到3年的时间，就完成了从区域品牌到全国品牌的涅磐，坐上了王位。更有意思的数据是，王老吉凉茶在岭南市场占有率、渗透率的数据与可口可乐在其老家美国的数据基本一样。

　　业内人士推断，2010年凉茶的年销量有望增至2500万吨，超过可口可乐的全球销量，成为全球第一大饮料。这就是自己做老大的力量，走自己的路，做自己说了算的老大，我不是可乐，我是王老吉，中国凉茶。[NextPage]

　　做老大，是抢占优势稀缺资源的竞争战略，论实力，王老吉不知要比可口可乐低多少个重量级，但王老吉在众多市场中其风头盖过了可口可乐，这绝不是力量对决后的结果，这是瞄准新品类自己做老大的成功。显然，本土企业家对中国市场蕴含着巨大的战略机会认识不足，对老大资源的稀缺性和重要性认识不足，对争做老大位子的紧迫感不强，对中国市场完全可以孕育出世界级的大品牌、进而在全球称王称霸当老大缺乏认识和信心。 老大，是一种战略性稀缺资源，老大的资源越来越少，能够成为老大的机会也在迅速减少。抢占老大资源，是一场决胜未来的战争。你不抢占，有人会抢占。错失老大，对于企业家来讲，是一种极为严重的战略性失误。

　　法则四：资源重组，借势借力 弱小者、后来者凭什么能够实现跨越式发展？善于整合资源和借势借力是这类企业共同的基因。 蒙牛有句口号：“资源的98%是整合来的，用创新的方法，来整合全球的资源。”蒙牛创业时，一无所有，靠整合资源仅用了8年时间就成长为液态奶全球老大。如今，蒙牛演绎的整合更为绚丽。日前，百胜餐饮集团中国事业部与蒙牛乳业(集团)在京联合宣布，双方结成战略联盟，从2008年开始，人们将可以在百胜餐饮旗下的全国近2000家肯德基餐厅里，品尝到蒙牛牛奶。总裁杨文俊一语道破天机：“我们喜欢与国际品牌一起竞争，这样更有助于提升自己。” 世界已经变得很小，无论是壳牌东进，收编中国加油站不计形式，还是阿里巴巴获得思科1750万美元入股，都是资源整合与重组，都是借势双赢之举。

　　法则五：上天入地，上下合力 中国市场的多样性、复杂性和快速成长性，要求中国企业做战略、做市场必须上得天，入得地。就像可口可乐一方面在城市大打时尚牌，一方面到农村去卖一块钱一瓶的饮料；联想一边在全球进行奥运营销，一边到农村去四处刷墙体广告，卖低端电脑。 低端抢市场做份额，中高端打品牌得利润，缺一不可，这是在中国市场做大做强的秘笈。我国大部分企业只会贩卖产品本身，在低端市场拼价格，品牌立不住，企业发展乏力。所以，通过中高端产品和品牌突破做老大，对我国企业具有很强的现实意义。 用高端产品表达品牌，是对品牌的支撑，其品牌才会远离价格厮杀，赢得更多的信任和忠诚，利润也就更丰厚，企业也就更长久，跨国公司宁可失去低端也不放弃高端的道理就在这里。

　　诺基亚是上天入地的，它把手机从原来只有少数人拥有的奢侈品变成了大众消费品，把耐用消费品变成了时尚快速消费品，从芬兰走向了全世界，成为中国市场遥遥领先的第一。诺基亚将产品分为N系列(时尚且专业)、E系列(专业不时尚)、1100系列(既不时尚也不专业)、6系列(时尚但不专业)等各种产品线，使农民工和教授、CEO都喜欢这同一个品牌。

　　法则六：模式突破，快速超越

　　分众传媒是这样成功的，如家快捷酒店是这样成功的，红孩子信息公司也是这样成功的。

　　所谓模式，就是用不同的方式做事情。红孩子和传统超市做的事情其实没有什么差异，差别就在于用不同的方式卖产品和服务。红孩子围绕目录和网络销售，打造了一整套高信息技术支撑服务体系：订单及客户服务(呼叫中心)、系统库存物流系统、供应商管理体系、财务结算体系等。高效快捷的服务+低价，将电子商务的潜能真正释放了出来，使得2004年6月份才进入B2C领域的红孩子脱颖而出。 新的商业模式，绝大多数来自不同行业间的借鉴、糅合和嫁接。中国黄金集团集“买金、卖金、投资黄金”于一身的BSI营销模式黄金专卖店，实际上是借鉴汽车的4S店模式。

　　法则七：放眼全球，寻找标杆 红透中国的《超级女声》实际上是克隆美国的平民选秀节目《美国偶像》，风头正劲的《男人装》源于英国的《男人帮》，淘宝网克隆eBay，国美学习百思买，复星学习GE和长江实业等。

　　高尔夫、会员制、卡式消费、瑜伽，还包括摇滚、街舞、美国大片文化产品，凡是国外有的，不久就会在中国出现。我们完全有理由相信，私人飞机、游艇也会是中国富豪的下一个消费热点。

　　法则八：速度至上，先下手为强 速度战略使三星在数字时代称王，三星要求自己，新品要比日本同行快３～６个月，比国内同行快半年。到了2001年，他们与日本同行的时间差距拉大为一年，现在许多日本公司已经放弃了同三星的竞争，这就是速度的力量。

　　山外有山，三星超越索尼，中国华旗资讯在某些领域又领先三星，其看不见的武器也是速度，华旗资讯率先推出彩屏MP3，售价与三星普通的MP3相仿，几个月后，三星才推出类似的产品。华旗资讯总裁冯军说：“他们做彩屏MP3，我们就做视屏MP3；他们做视屏MP3，我们就做MP4……只要始终领先6个月就够了。” 对中国式战略机遇的把握，体现企业和企业家的软实力。很多中国企业善于在看得见摸得着的东西上下功夫，比如说买设备、投广告，其实做正确的事远比正确做事更重要。企业与企业之间，在战略相差一小步，在结果上就会谬以千里。

　　正如彼得·德鲁克所言：每当你看到一个伟大的企业，必定有人作出过远大的决策。 现在，是中国企业做伟大决策的关键时候了。

    企业经营的全球化拓展已带来新的竞争，由于企业望族应努力保持他们的竞争优势，这点因此而越发重要。特别是制造企业已开始重新调整他们的工厂战略，对企业运营的各个方面进行改进、调整和完善。遗撼的是，到目前为止，他们还未能规划出使他们领先的企业模式。

    制造企业试图建立最理想的工厂。他们所采用的手段是目前大家所熟悉的：全面质量管理（TQM），员工授权、适时生产（JIT）及业务流程重组。有些企业与贸易伙伴建立合资企业，还有许多公司斥巨资进行技术改造，但结果充其量只是平平。

    他们缺少的似乎是一种将所有这些努力联为一体的整合模式。这是一种新型的制造模式，采用以下四项原则。该模式把这四项原则集成为一种统一的模式，由一群开明的“精练企业领导人”实施。这四项原则是质量管理、生产绩效监控系统（MPMS）、劳动分工和技术的非传统性应用。

    质量管理的目的是努力提供顾客愿意掏钱购买的特性，清除产品、服务及信息方面的失败。它可以保证信息及物料处理所采用的方法是经过统计数据证明了的，保证整个处理过程富有成本效益并按时完成。质量管理也在寻求由顾客确定的价值，并把这种知识转化为可测量的绩效要求。它把生产力和人际关系组合成一件富有竞争力的武器。

生产绩效监控系统是独立于财务记帐的。它假定包括钟点工工资和材料成本在内的所有成本都是固定的。惟一的可变成本是时间，它随着员工的技术水平和企业以满足市场需求的速率创造价值的能力高下而变化。

    劳动分工则介于精练企业领导和工厂操作人员之间。精练企业领导为企业的发展提供方向，并根据绩效要求将他们的远景传达给工厂的操作人员。他们的工作就是直接参与创造顾客确定的价值。该模式与传统做法不同，所有的工作都必须创造顾客价值，工作方式完全相同，支持同一目标，而不管是在企业的哪个环节或世界的哪个角落。

    技术的非传统性应用意味着创造价值将推动企业所有技术系统的应用。技术仅仅是用来支持创造价值并及时提供信息的那些活动。

    推动实施

    精练企业领导把这些要素联结起来。他们致力于创造顾客确定的价值，并通过把这些要素融入新的制造模式来提供价值。在自始至终不断提高绩效标准的同时，他们具有一股无可遏止的动力去把远景变为现实。换句话说，精练领导者的责任是促进实施。

    新型制造模式如何工作？现以一家现代制造公司为例进行探讨。

    一家向世界最大企业供货的跨国石油及航空部件锻造公司曾一度陷于进退两难的境地。该公司的一家大客户坚持要由设在美国德克萨斯州的生产厂发运全部锻造部件或设备，因为该客户对这家生产厂的产品质量保证水平更为放心。

    由于该客户大而且重要，该公司感到别无选择，只好答应把所有的锻造件都运往德克萨斯生产厂，在那里进行验收、重新检查、重新颁发合格证明并重新包装。如此一来，把产品推向市场的时间增加了。这种多余的工作消耗了公司管理层和工厂操作人员的大量时间。锻造公司流程的灵活性减少、反应速度减慢，甚至造成石油航空业常见的漫长交货时间。当然，赢利也受到影响。

    新的制造模式如何帮助这家锻造公司？现在让我们对每个因素逐一分析。

    质量管理如果该公司在整个运行系统和各工厂建立了标准化的质量管理体系，客户也就不会一开始就要求通过德克萨斯州厂发运产品。因为每家工厂都能生产出相同质量、价值一致的锻造产品。

    质量管理达到这一目的的手段，是将责任和推动变革的权力从董事会推向工厂基层。每个操作人员通过统计流程控制和效果示意图等分析工具对质量和生产率进行跟踪。这意味着操作人员在制造过程中可以预先判断哪里会发生问题，还可以预测产品性能和流程绩效。这种信息给予操作人员马上改进产品性能和流程绩效的机会。

    通过质量管理，整个公司的所有工厂和部门的工作都实现了标准化。当各流程得到完美整合后，各工厂之间的质量将毫无不同。如果顾客了解这一点，他们就对公司的可信度抱有极大的信心。

    生产绩效监控系统该系统是一种会计系统，它把所有成本都看作是固定不变的的，时间成本除外。

    过去几十年间，传统的成本会计鼓励经理人通过吸收大量工人扩大产量的方法提高效率。这种做法在如下情况下是合适的：处于卖方市场，企业的产能受到限制，生产出来的东西都能卖光，而且直接劳动成本占到制造成本的一半。

    创造价值

    如今借助先进的技术，企业的直接劳动成本很少会达到10%。因此，成本会计可以推动制造商根据较少的业务活动来进行评估。

    另一方面，生产绩效监控系统把锻造公司的工作绩效与财务记帐分离开来。该系统也认为所有成本都是固定的，甚至包括钟点工工资和材料成本。[NextPage]

    为什么？因为有效的质量管理降低甚至消除了不合格产品引发的大量无效工作。此外，由于顾客价值是新型制造模式的主要驱动因素，企业的工作只是为顾客服务，而不是让员工疲于奔命。

    新的会计系统中惟一的可变成本是时间成本，它是根据对员工的培训与开发及企业以满足需求的速度创造价值的能力而变化的。因此新的会计系统将为制造商提供比以前更好的有关创造价值方面的信息。推向市场的时间、质量管理数据以及不断变化的市场趋势等可以给精练企业领导者提供业务决策而非制造决策的数据。

    劳动分工。在新模式下，企业所有工厂的员工都知道企业对他们的要求，并得到完成他们的任务所需的工具。各种任务都是标准化的，业务运作也是统一的。这就意味着在各工厂之间没有质量差别。它也意味着锻造公司无需再耗时费财通过德克萨斯州的“好”工厂输出产品。

    不应把标准化工作与僵化、迟钝的运作方式混为一谈。相反，它是让企业将重点放在运作中创造价值的各环节上的一种方式，使企业每时每刻以相同的方式实施创造价值的工作。新的劳动分工不仅给运作部门，也为整个企业提供了更加迅速响应价值内涵变化的灵活性。

    技术的非传统应用。过去十年间，技术始终是业务运作中成长最快的工具之一，而且这种趋势还在加快。然而在新模式下，创造价值是每个系统的首要功能。

    技术因素只支持创造价值的活动，能灵活及时地提供信息以利迅速决策。随着顾客对价值定义的变化，有些供应商生命不再。

    技术因素通过供应链可以快速传输价值需求信息，从而有助于企业对变革进行管理。它还可为传送信息给创造顾客价值的工厂操作人员提供了一个衔接紧密的机制。这种新技术可用来支持企业的灵活性和速度。但为了达到这一目的，制造企业必须消除“软件和经营变革孰后孰先？”这一传统问题。精练企业领导人明白改变企业也要建立新的劳动分工、质量管理和生产绩效评估，并不完全单靠技术。

    技术因素消除了传统的制造工具、车间管理体制模块等，有利于信息传输。它可以支持精练企业领导制定决策。

    打破现状

    如果该锻造商的经理人是精练企业领导人的话，则应

    在向各工厂员工传递远景的同时，完成战略、规划和预算等传统管理任务。

    为企业所有员工制定可测量的业绩要求，并进行跟踪，以保证贯彻实施。

    具体划分业务运作，以提高速度和灵活性。

    要认识到顾客对价值的认知正以前所未有的速度变化，而且肯定比以前的领导者按照一般年度预算时的速度更快。

    突破传统的管理流程，以决定如何最完善地处理这些变化。

    在工厂车间和产品设计部门，通过键入订单和收款的个人电脑，把人员、材料、机器和时间集成在一个价值创造包之中。这样，整个锻造企业就成为了一个竞争实体。

    企业领导和研究机构曾讨论过“世界一流业绩”“制造卓越”和“业内最佳”等主题，这种讨论如今已有一定时日。多数商业人士都明白这些术语的含义，但知道如何做到“最佳”的少而又少。

    新的制造模式打破了传统的缓慢批量生产企业的现状，它并不是孤立地强调减少库存，或者因鼠目寸光而缩短开发周期。相反，它是为了复兴制造企业的运行方式。只有精练企业领导者明白了工厂决策对经营业绩的影响，这种模式才能走向成功。