质量管理改善无极限

　　淘汰不好的顾客。

　　在公司寻求更成熟的方法管理客户关系时，这条建议近年来被广泛接受。其中蕴涵的基本原则非常清晰：低价值顾客——比如说基本不花钱购买你的产品或服务，但会不断致电公司进行咨询或投诉——给公司带来的成本高于利润。那为什么不放弃这些顾客，而将客户关系的重点放在能带来更多利润的其他人呢？或者从另一个方面来说，为什么不尽量提高低价值顾客对公司的价值呢？人们普遍认为如果公司只有高价值的顾客，那么公司的利润率和股东价值也应该相应提高。

　　这听起来非常合理，并且众多公司已经加入该行列。但是由沃顿商学院两位市场营销学教授杰戈莫汉·拉朱（Jagmohan Raju）和张忠（Z. John Zhang），以及沃顿商学院博士生阿潘达·萨布拉马尼（Upender Subramanian）进行的最新研究警示说，淘汰低价值顾客实际上可能会损害公司利润，而尝试提高这些顾客的价值可能会产生反作用。

　　淘汰利润率低的顾客是明智之举，这点作为客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）的惯例被广泛接受。在客户关系管理体系中，公司经常使用信息技术量化每位顾客的价值，并且向那些被确认为高价值的顾客提供特殊待遇、折扣或其它吸引措施。在这份研究中，拉朱和张忠提出了客户价值管理（Customer Value-based Management，CVM）这个新词语以说明客户关系管理中的核心组成部分。这些客户分析通常显示公司的大部分利润由小部分顾客贡献，而大部分顾客不会带来利润。

　　金融机构在如何区别对待不同价值的客户上应该是最出名的。比如说，调查中提到富达投资（Fidelity Investments）的低价值客户致电呼叫中心时需要排队等待更长的时间才有人接听。但是众多其他类型的公司也已经推崇客户关系管理，并且开始冷淡低价值客户。当航班发生延误时，美国大陆航空公司（Continental Airlines）仅向高价值客户发送邮件表示道歉，并为他们提供常客里程累计作为赔偿。在夏利娜赌场（Harrah's），房间费用根据顾客的价值而从免费到199美元/晚不等。而有些公司会直接淘汰顾客。2007年7月，CNN报导说斯普林特（Sprint）停止向近1,000名顾客提供服务，因为他们致电客服中心的频率过大——在一段时间内，每月比平均值高出40到50倍。

　　在名为《客户价值管理：竞争因素影响》（Customer Value-based Management: Competitive Implications）的研究中，张忠、拉朱和萨布拉马尼从分析竞争环境下的客户价值管理入手。这些研究者们承认在竞争稀少或缺乏的行业内，淘汰不好的顾客会带来一定的积极意义。因为如果公司公平对待所有的客户，那么他们不仅仅在浪费资源吸引和维护无利可图的顾客，同时也会对高利润的顾客服务不周，从而导致他们不满并离开。

　　入侵者的目标

　　但是绝对多数公司所经营的环境中存在竞争，因而研究者们推断说淘汰低价值的顾客可能会起到反作用。主要原因在于公司如果摆脱低价值顾客——或者逐步将低价值顾客转变为高价值客户——就会让竞争对手成功入侵。如果竞争对手了解到你已经淘汰掉众多或所有低价值顾客，他们可能会加倍努力从你手中争取剩余的顾客，因为他们清楚所有或大部分遗留的顾客都会带来高价值。

　　“随着时间的流逝，公司已经获得强大的能力来对顾客信息进行分析，”张忠说。“他们有各种不同的分析工具来对数据进行挖掘，并且寻找数据的使用方法。其中一个方面就是用来确认哪些是高利润率的顾客，并且他们推断说淘汰低价值顾客是一个好主意。但是问题在于，虽然这个主意看上去不错，可是只有在缺乏竞争的情况下才具有意义，而这似乎不切实际。我们的研究报告就客户价值管理对公司和其竞争对手的影响进行了分析。”

　　“我们的分析显示在某种程度上，公司如果在顾客信息上能迷惑其竞争对手就可从中获利，”拉朱说。“如果你因为淘汰低价值顾客而让自己的顾客基础暴露，竞争对手会沉重打击你，因为你仅剩余一种类型的顾客。”

　　部分公司并未淘汰无利可图的顾客，而是尝试通过提供刺激措施——例如告诉他们如何增大开销或者如何使用低成本渠道——来改变他们的行为，从而将他们转变为高价值顾客。但是沃顿商学院的研究者们发现这个措施也是一个错误。“如果你要提高低价值顾客的价值，这个举动可能会带来反效果，因为这也会促使你的竞争对手加大入侵力度，”拉朱说。

　　那么什么才是管理不同价值顾客的正确方法呢？“我们的研究发现，更好的一个方法就是改善高端顾客的质量，并在同时保留低端顾客，但你应该找到其它成本消耗更低的方法来管理这些低价值顾客，例如鼓励他们使用自动电话回复系统或互联网，或者尽可能减少折扣和其它利益，”拉朱说。“你必须让竞争对手糊涂究竟谁是好顾客，谁是不好的顾客。”

　　客户价值管理获得了公司、研究人员和其他人的大力支持，因为其逻辑听起来非常具有说服力。但一旦采用了顾客价值管理后，结果经常被证实令人失望。例如这份沃顿商学院的研究报告提到，研究显示零售银行业在顾客价值管理上投资了数十亿美元，但投资给经营成绩带来的作用让人对此缺乏热情。

　　“事与愿违的一个原因可能在于迄今为止，研究人员和行业专家在对公司进行研究时普遍未考虑到市场竞争所产生的反作用，”沃顿商学院的学者们在研究报告中写道。在这份报告中，研究者提供了当行业内所有公司都获得客户价值管理能力时对客户价值管理实践的影响的首份理论分析。研究者建立了一个数学模型和适用理论，以验证当拥有同等规模好与不好顾客基础的两家竞争对手在向顾客提供不同刺激措施时竞争会如何发展。模型的所有假设条件包括两家公司拥有同等的客户价值管理技术、所提供的刺激措施拥有同等的效率，并且两家公司均可确认不同的顾客层次。

　　研究的另一个发现是：如果获得客户价值管理能力越容易，则该行业内的所有公司的处境可能会越恶化。因此公司在收集和使用顾客信息的能力上进行自律就会有一定动力。“在一些案例中，客户价值管理会对行业产生破坏，”张忠提出。“比如说我们两个为竞争对手，都拥有充足的高质量信息，并且一直相互入侵对方的客户基础。这会是一场高科技的营销战斗。如果客户价值管理的成本扩大，这不一定是件坏事。这就像交战双方采用最昂贵的军火进行相互攻击：当成本提高，双方所获得的军火就会减少，而战争也会逐渐平息。但如果军火的成本降低，交战双方可以获得更多军火，而战争也会相应升级。所以会存在一定动机促使公司在行业内就使用特定类型的信息达成统一。”

　　客户价值管理与目标定价法

　　沃顿商学院的几位研究者强调说，重要的是要明白客户价值管理不同于目标定价法。近年来，目标定价法这个概念在众多公司扎根。通过目标定价法，公司根据顾客的支付意愿对他们区别对待，他们会向对价值不那么敏感的顾客收取相对更高的价格。因而高价值的顾客就会成为承受相对较高价格的一方，也就是说高价值顾客反而得到了不好的待遇。相反，在顾客价值管理概念下，顾客可能会因为其它特点而拥有较高价值，比如说所购买商品的种类、退货的次数、以及要求提供售后支持服务的次数等。因此在客户价值管理体系下，高价值的顾客相比于低价值的顾客一般能享受到较低的价格或者更好的服务。

　　研究者同时说他们将在之后的调查中继续就客户价值管理进行探讨。他们希望能对一些主题进行分析，比如说如何更精确地对顾客价值进行衡量，如何增强顾客价值，以及顾客价值管理在哪个行业更具有意义等等。同时，他们称新的研究将有助于公司确信重新思考淘汰不好的顾客这个观点将是明智之举。

　　“我们希望读者能从我们的调查报告中了解到仅仅‘清理’顾客基础并不够，”拉朱说。“你应该将重点放在好顾客上并提高他们的质量，而不是仅仅去消除低价值的顾客。公司必须寻找成本更低的方法来保留那些低价值的顾客，因为他们可以混淆竞争对手对你的优势的了解，并且某天他们可能也会变成好的顾客。”

    很多时候，经理人觉得自己经营的企业就像“风箱里的老鼠，两头受气”：一面是市场降价压力巨大，另一面是供应商不肯让价。两头的挤压使企业喘不过气来。无疑，低价策略是企业竞争中常用的一张王牌。但相同的策略导致的结局却不尽相同：有的企业得以成功扩张，大多数企业却黯然出局。为什么会这样？企业到底怎样才能生存？如何才能扩大利润空间？

    Ann Zuo对麦德龙公司（Metro）中国区董事总经理Oliver Heil进行了专访，揭示了欧洲批发商麦德龙公司如何对客户范围进行定义和限制，通过严格、标准、高度电子化的供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大的生存和发展空间。

    供应链管理是中国大部分企业最薄弱的环节，随着国外优秀企业的大量涌入，越来越多的中国企业经理人认识到供应链管理是企业提高经营效率、创造竞争优势的关键。通过本次专访，Heil先生为中国经理人提供了富有借鉴意义的实务操作经验。

    麦德龙公司于196?年创立，以其崭新的理念和管理方式在德国及欧洲其他19个国家迅速成长并活跃于全世界。它是Fortune 500强企业之一。1995年，麦德龙公司携自己成功的管理模式和先进的信息管理系统落户上海，并迅速向外扩展。至2000年，麦德龙已相继在上海、无锡、宁波、南京、福州等地开设8家分店。Heil先生在专访中欣然向中国同行揭开了麦德龙的成功秘诀。

动态管理

    供应链管理的目标之一，就是要降低商品库存。因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。Heil先生说：“电子化商品管理系统是管理物流的关键。我能在任何时间知道，我们有哪些存货，进了多少，放在哪里，卖了多少，这样就能对整个经营进行操控。如果能控制整个经营，当然也可以控制成本。”

    在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经营。

    Heil先生认为，如果能随时对进销存的动态有清晰的了解，就可以及时发现问题，做出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时，提高顾客满意度。他说：“麦德龙最大的优势就是从一开始就建立了信息管理系统。”早在20世纪70年代，麦德龙的最高领导人之一Conradi先生就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。麦德龙有自己的软件开发公司（MGI），它的电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制的商品管理系统。

    Heil先生说：“生意的本身其实很简单,就是进和出,但在这一进一出之间的问题却很复杂，因为其中涉及数目繁多的客户和商品。如果能更好地控制数目，就可以拥有更多的利润。

    “有时候，人们会被这些数字和图表搞得很懊恼，抱怨有太多的事需要掌控，但这些都必不可少。你可以通过信息技术来协助管理，”他说道。经过35年的不断改进和完善，从商品的选择、订货、追加订货，到收货、销售、收银每一个环节，麦德龙都有先进的电脑信息系统进行严格的控制。

    当然，进行电脑控制还需要人工的监督和决策配合。Heil先生讲：“我们有专门的监督人员检查整个系统。检查订货数量和交货数量是否相符。一般的订货程序是电脑提出采购预测，管理者再结合经验做出决定。”采购预测是影响整个供应链的关键环节,预测的准确性将影响到其它各个环节效率,对成本高低产生直接影响。电脑根据顾客的需求信息，提出采购预测，管理者根据电脑的预测并参考其它的因素，如季节的变化、促销计划、社会上的大型活动，以及整个供应链各个环节的负荷能力等，结合经验做出最后决定。

标准化操作

    Heil先生指出，中国供应链管理存在的问题就是没有对物流管理进行严格的标准化掌控。他坦言：“麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样,麦德龙将很成功的模版复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则,所有商场实施标准化、规则化管理。这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。就像工厂的机械化操作一样,每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确。从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的规则控制这套动作。”[NextPage]

    “我们有两个降低成本的标准化原则：一是整个店铺的设计，我们的分店不豪华但很有效率，” Heil先生说道。作为仓储式的配销中心，麦德龙采用的是门店和仓储合一的方式，不但节省了店面投入成本，而且能够从时间上能做到快速补货。而且，其工业大货架将销售和存货合为一体的设施，使空间上的垂直补货成为可能，适合麦德龙这种大量销售、物流速度快的商业模式，有助于麦德龙实现低成本高效运作。

    “降低成本的第二个原则在于规范每一个操作流程，” Heil先生讲道，“商店的内部管理就是分析物流操作流程的每一步，用最佳的方法做到最好。我们有35年的经验，详细制订出每一步的操作规程，并使每个人都能了解这个操作规程。所有的分店，无论是外观还是内部运作，都和总部一样，这样可以降低材料费用和人员费用。”

限定客户

    Heil先生说，“无论做什么，都不要忘了供应链的另一端是客户，这是最重要的。有时，人们一味地追求标准化，而忽略了他们的客户。”麦德龙整个供应链的运作，则是由顾客的需求来拉动的。因而，它能站在客户的角度去思考，提供更加完善的商品和服务。

    麦德龙主要针对专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。其供应链管理的特色之一就是对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。

    Heil先生说：“如果我不限定我的客户，让所有人都来，我的运营成本就要增加，管理难度也加大。例如，我可以在货架上放一件一件的商品，也可以在货架上放一箱一箱的商品。如果我要在货架上摆一箱可口可乐，一件一件地放，要放24次。如果一箱一箱地放，一次就够了。我们可以从接货处直接用机器将货品摆上货架。我选择那些愿意一箱一箱购买的客户，而不是那些希望一件一件零买的客户，这样可以减少操作成本。操作成本的减少就意味着人员成本的减少，因此我的商店不需要太多的人。这是其一。”

    “其二，如果我们知道有哪些用户，就可以分析他们的需求，增加他们喜欢的商品，移去他们不需要的商品。这可以优化我们的商品品种。其他零售店可能需要40万种商品去满足他们的顾客需求；我们只需要15万种。通常来讲，他们需要的品种可能是我们的双倍。

    “我们只关注目标客户，我们知道他们需要什么，因此我们可以控制品种数目。如果我们服务所有人，就需要更多的投入、更多的供应商、更多的洽谈……这就是成本。从技术的角度讲，限制客户范围可以提高经营效率。”

    麦德龙的信息系统不但能详尽反映销售情况，提供销售数量和品种信息，而且还记录了各类客户的采购频率和购物结构，准确反映了客户的需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略，对顾客需求变化迅速做出反应，从而最大程度地满足顾客需求。

    Heil先生说：“别人是等待客户，我们则是主动接近客户。在中国，我们每家店有15个客户咨询员。他们每天都跑出去拜访客户，了解客户需求。我们按照客户离麦德龙商店的路程远近，将客户进行分类，对他们进行重点分析和研究。”同时，麦德龙还对其客户（特别是中小型零售商）提供咨询服务。除定期发送资料外，他们还组织“客户顾问组”，对客户购物结构进行分析，同主要客户进行讨论，帮助客户做好生意。

与供应商双赢

    高效地把产品从供应商传送到顾客手中，需要商品订购、存储和配送过程的优化管理。在整个供应链上，不仅仅需要企业内部各个环节能有效地完成各自的工作，更需要供应商与企业之间、企业与客户之间的无缝对接。

    麦德龙的价格优势，来自于从采购到销售有一套严谨的，标准化的管理程序。而这一套标准化管理顺着供应链一直延伸到供应商处的供货流程。麦德龙专门为供应商制作了供货操作手册，包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的方方面面。麦德龙通过这种规范化采购运作的延伸，把供应商纳入自己的管理体系，将供应商的运输系统组合成为它服务的社会化配送系统，从而大大降低了企业的投资，实现了低成本运营。

    Heil先生在讲述麦德龙的核心价值观时提到：“我们寻求与供应商建立长久的关系，为共同的利益合作。”麦德龙采用中央采购的形式就是一种双赢的形式。Heil先生说：“如果我有8个商店，每个商店都有一个采购部门，就有8个采购部门，运作成本很高。如果只有一个采购部门，运作成本就低多了。而且，集合订购数量多，得到的价格更优惠，实行中央采购有助于降低运作成本，也便于管理。同时，我们的供应商也从中受惠。例如，如果麦德龙在其他地方开店,供应商不必在当地设办事处,他们只需和麦德龙总部联系就可以了，中央采购也节省了供应商的运作成本。”

    “同时，有的供应商还可从麦德龙的互联网站点上直接下载订单，降低订单处理成本，”Heil先生补充说。为了进一步降低供应商的成本，麦德龙还为供应商提供某些管理协助，如选择最快，最节省成本的送货路线。麦德龙在同供应商交易时，能严格遵守合同所规定的交易期限，按时结算，而且批量大、周转快，加上它奉行的双赢策略，所以供应商都愿以最低价位向其出售商品。

结语

    供应链管理涉及方方面面，归根到底，实现低成本高水平服务的关键是什么呢？Heil先生最终一语道破：“一是利用信息技术对进销存各个物流的流程进行整合，使商品以最快的速度到达最终用户。二是利用管理和业务规则把业务伙伴纳入自己的体系，赢得协作优势。”

    对中国企业来讲，对员工的标准化管理一直是供应链管理中比较薄弱的一环。Heil先生认为对员工的管理要着重标准化和纪律性。Heil先生说：“顾客要的是高质量和持续的低价。将不同水平来自不同部门的人结合起来，让他们互相帮助，互相了解，需要不断地对他们进行培训。我们的操作方法是公司准则对每个人都一样，人人平等。但每个员工的工作职责和操作规范说明不同。”这些职责和业务操作规范相互衔接，形成麦德龙一整套标准化的管理。