项目管理：业绩为上
有一个项目经理负责实施一项顾客服务计划，其中包括大量的信息处理工作。为了提高信息处理人员的工作效率，这位项目经理不厌其烦地向上级强调：为了确保计划的成功，项目经理们需要更大的权力。
这位项目经理最终获得了授权，他可以直接管理项目组成员的工作，并有权根据他们的工作表现给予奖励，那一天成了公司里所有项目经理的节日。
可是第二天，新鲜劲儿一过，这位经理又为如何使用这些新的权力犯上了愁。到底应该何时评估项目组成员的业绩呢？是在每一项任务结束后，还是在整个计划完成之后？应该如何把握监控的分寸？
深思熟虑之后，这位项目经理决定根据每人编写的编码行数来评估信息处理人员的工作业绩。凡是达到标准的成员都能从他那里得到一千美元的奖金。
不难预料，信息处理人员们写出了数千行的编码，编制出的程序数量令人咋舌，因而人人都得到了那笔奖金。同样不难想象，这样编制出来的系统最终不能对顾客服务起到任何促进作用。结果，那位项目经理被解职了事。更糟的是，自他之后，再也没有一名项目经理获得过直接管理项目组成员的权力。
“3C”原则 这个故事的寓意之一就是：软件编码工作尽管非常重要，但是却不能作为评估的标准。真正的标准应该是优化顾客服务。那位项目主管本应评估每个成员对促进顾客服务所作的贡献大小，并据此给予奖励，而不该只看编码的数量。这就是“以绩定酬”的项目管理方法。
这个故事的另一个寓意是：无论你使用何种评估标准，都应该注意奖励的“力度”。只有当你掌握了设定业绩目标的艺术之后，才能为完成指标者论功行赏。
遗憾的是，许多项目经理一旦发现自己的评估标准出了差错，往往会放弃所有评估手段。他们经常在事后根据工作的结果，对有关人员的表现给出一个主观的评价。这种做法严重违反了一个项目组获得成功所必须遵守的“三个‘C’原则”：预定的目标不够“明确”（Clarity）,团队成员缺少对完成任务的“承诺”（Commitment），对成员的工作表现不能给予相应的“奖惩”（Consequence）。
这种“无为而治”的方式对项目组的危害尤甚。干好干坏一个样，人们就会丧失努力工作的积极性。而如果人们根本不清楚自己的责任和目标的话，他们就会想：“我先随便设计一些什么东西算了，反正项目经理要到进度完成一半的时候才能把目标确定下来。”所以，使用错误的评估标准与“无为而治”方式同样会招致麻烦。只有进行恰如其分的业绩评估才能解决这些问题。
重在业绩 在过程与目标之间实际上存在着很大的区别。在前文述及的的例子中，编码只是为了达到预期目标的一个必要的过程，而预期目标则可能是：保证这一系统的使用者在三十秒之内就能获得过去六个月的客户交易记录。
你若能够以这样的工作目标为尺度去管理项目组的成员，就完全不必担心会使用错误的评估标准了。你已经向他们提出了明确的工作目标，这样一来，你就可以根据预期目标对他们的工作表现给予相应的奖惩。
把一个总体工作目标分解到个人并非易事，但却非常值得一试，在管理的过程中，始终把既定的工作目标作为核心，就能够符合“3C”原则的要求：明确提出了预定工作目标，得到了团队成员的承诺，并根据各人的工作完成情况给予相应的奖惩。
掌握力度 作为一名项目经理所必须作出的第二个决策就是对员工的奖惩力度。你当然不会把所有没能完成工作业绩指标的人员统统解雇，同样，对于一个可以在一个月内完成的工作计划，你也不应该开出一笔相当于半年工资的高额奖金。
这就是把握奖惩力度的问题。与成绩挂钩的奖惩力度越大，成员们工作态度的改善也就应该越大。一方面，你要让你的属下了解，对他们的奖惩是与他们的工作表现密切相联的。成绩突出的人员应该能够看到，他们的表现得到了管理层的首肯并获得了相应的奖励。而那些表现欠佳的人也应当意识到，管理层对他们的表现心知肚明。
但是，与业绩挂钩的奖惩力度也不应过大。否则，员工们会变得对没有奖金的工作漠不关心。优秀的项目经理应该制订合适的奖励结构，做到金钱奖励与非金钱奖励相结合。根据不同人员心理承受能力的不同，确定与业绩挂钩的“风险奖金”在其全部奖励中所占的比例。
如果你身处一种“福利型”的企业文化之中，人们还不适应这种“以绩定酬”的奖励制度，你就必须循序渐进。一开始，与业绩挂钩的奖金比例应相应较小。随着人们承受能力的增强和工作表现的进步，再逐渐提高“风险奖金”所占的比例。
你们企业的创新都是有计划的吗？
如果你想去改变可能发生的事情，你必须首先使变化发生。我们经常举行脑力激荡讨论。大家可以畅所欲言，互通有无，从而为自己谋求更好的发展，不只是为了对付我们的竞争对手，也针对我们自己。
你如何去挑战极限，这种挑战的动力何在？
所谓的极限是由我们自己来定。在信息和电子商务时代，我们不可以限制自己。我们必须做好准备，不只是为了满足客户的要求，还要尽可能取悦、娇宠他们，我要面临的挑战就是要求我的队伍常常自省，我是否能做的更好以保持竞争优势。我们还眼观六路，耳听八方，时刻注视着市场动向。
你们是如何鼓励创新的？除了你们这种个人领导风格，还有什么具体的制度和政策比如像奖金或补贴？
创新并不是一个个体行为，每个人都为此做贡献，奖励就是对创新的接受和采纳。举一个例子，我们自行设计了一个软件跟踪索赔和管理索赔数据，这个软件就是我们先做出一个模板，然后听取公司各分支机构的意见并不断地改进它，最后出来成型的产品。这个成功归属于团队努力。现在，这个软件已经在我们设在新加坡和其他地区的分部使用。四年前，我们就已经成为业界第一个获得ISO9002认证的公司，这是我们主动努力的结果，而不是公司领导层的一个决定。
你是如何增加你的产品和服务的价值的？
时间对保险公司和投保者而言，就是价值，我们必须快速掌握索赔案件的情况，设身处地地帮助双方理解和履行他们的义务。为了这一目的，我们为职员和客户都开设了培训课程，而拥有一个全球网和信息库则大有裨益。有一天，下午6点钟，我们接到一个查询，问及如何估价古董，我们以前从没做过类似的事情。我们的网络则帮助我们做出了迅速地回答。我们还在需求产生之前就有了答案。 当2000年问题浮出水面的时候，我们和别的公司以及马来西亚标准认证机构一道工作，为业界提供了广泛的服务。
你们公司采取了什么措施使得公司得以从80年代中期的经济衰退的危机中走出来？
我们着手建立团队支持制度，必要时必须做出牺牲，包括削减工资，但我们决不会辞退员工，我们学会了更好的经营我们所拥有的资源以确保外部因素不会影响到我们的财务状况，我们要建立起我们的团队信心，使大家坚信我们公司在这个领域有一个光明的前途。
你是如何培训你的经理的？
我会把他们置于业务的最底端，但是，我会明确地划出我们需要专注的领域，以便我的同事留意相应的一些参数指标。通常，我们每年有两次培训。另外，克劳福集团的地区性研讨会一直以来都是我们跨文化交流思想、见解的大好机会。我们打算送经理到Crawford大学深造以提高他们的技术技能。
你是如何做决策的？
我可能会亲自决策，同时也能够放开手让别人干。我们有几个执行董事。我听取各方面的意见，获取许多反馈，努力使问题得以妥当解决。
你觉得什么人或者什么事对你的管理风格影响最大？
我以一个受训者的身份加入进来，学习去承担责任和成为一个专业人员。一个专业公司如果没有好的职员将无所作为。公司的每个成员都是公司的资产。每个人都应该有机会在公司里得到他的事业成就感，一个人虽然工作努力，但如果缺少公司支持可能会收效甚微。认可、尊重、帮助、鼓励员工非常重要。
在使一个企业成为一支思想和力量的舰队方面，你面临的挑战是什么？
克服自满和超越自己的思维定势。那种认为一个大而强的公司不会有什么问题的观点是错误的，有一个故事讲述就是一只青蛙在水里不知不觉地被慢慢加热而活活地煮死。市场总是在变化着。可能会不断地有大公司进入，但是只要掌握合适的资源，不断努力并找准方向，我们就一定能够成功。
作为首席执行官，你最关心的是什么？
我希望看到公司在它的服务领域里是最好的。公司被认为是最好的，并且对于我的同事们来说，他们因是这一集体的成员而感到自豪。
