注意您与客户之间的差距
坐在谈判桌上的一大挑战就是商品化。
买家说他们能够从竞争者手中以一个更加便宜的价格买到同样的东西，于是，价格战就此拉开了——这家3%，那家1%，免费运货等等。为什么似乎总是会变成这样？即使你的销售代表知道他们应该销售的是价值，而不是价格本身。
其实回答就是：他们不理解Brian Dietmeyer——国际销售咨询公司的CEO所谓的“差距”之说。
在本质上，这个差距就是你所有的而你的竞争者不具有的东西。虽然大部分的销售代表可能会认为在有些方面他们确实存在着差距，但事实上，在客户的基础上考虑，他们只是还没有想到怎样才能够通过某种方式使得对每一个潜在客户具有物质价值的但却是不同于竞争者的。只有当你的销售代表理解到你所提供的东西对你的顾客很重要且没有被你的竞争者所提供，这样你的销售代表才能在谈判桌上做到真正的理直气壮。
所以你如何能发现你的价值并且定义你的差距呢？
Dietmeyer最近和SkillSoft公司——一家电子学习和业绩提升解决方案的提供商一起合作。拥有一个区域销售经理和大概25个销售代表的工作模式下，
Dietmeyer要求SkillSoft团队把他们自己想象成科学家那样的从各个方面与其竞争对手进行比较。（比较些）什么关键点？
Dietmeyer问他们。在购买电子学习和业绩提升解决方案时，一个潜在的买家是不是应该有所考虑并进行比较吗？于是SkillSoft团队列出了43个具体且可以衡量的关键点，包括从各个方面的考虑出发所涉及到的关键问题。
有了这43个参考的关键点，SkillSoft的销售代表于是就问他们自己以下这两个问题：
1）哪些点对（促成）买家的这个决定并不重要？ 2）在其余的因素中，哪些是我们与我们的竞争对手一致的（竞争对手所具备的那些因素我们也具备）？
在剔出了那些共有的因素，剩下的2到3个关键点便是对顾客相当重要而且是SkillSoft所具有的而竞争对手并不具备的，Dietmeyer说。这样就对了！现在SkillSoft的销售代表便能够站在一个实力和明确的立场上进入谈判进程。或者像Tom
Cunningham——SkillSoft人才管理部门副总经理一样把这一点运用到了谈判的进程中去。“加强我们与顾客之间的关系，因为我们通过把我们的价值聚焦于顾客的个人需求上来对顾客最需要的东西作出反应。
（此外）记住，在你查看你自己差距过程的时候，并不是一次性就可以的。“差距是永远不会停滞的，”
Dietmeyer警告说。“它会随着个人消费者，竞争者，以及你自己所提供的产品的需求变化而变化。这就是为什么说差距一定要不断地去监督以保持差距的一定的深度及广度（以免差距不会有所扩大）。Dietmeyer建议可以建立一个跨功能的团队，这个团队包括产品经理，市场，财务，法务，销售，以及其它来满足每一个季度的差距审查。
这个团队应该要对副总经理或者总经理报告，取决于公司的大小，还可以向CEO报告。“他们应该能够说，这里是我们为提升这43个（或者无论多少个）关键点所做的事情，并且我们还运用到了3或4个单子中去，Dietmeyer说到。
你一旦经历了这个过程，你会发现谈判不再会陷入价格战的漩涡之中。相反地，你的销售代表能够很自信的侃侃而谈：“你应该从我们这里购买，因为我们能提供三点是我们的竞争对手所不能提供的但确实对你的企业/公司来说是必须的。”这样你的交易就成功了。
作为新希望集团的董事长，28年来我经历了3个阶段，第一个阶段82—95年的创业阶段，这个时候我们既是创业者，又是操作者，既当经理、董事长，又当搬运工、会计、司机。95年我们成为中国500强，在95—04年中，我们以饲料为经济基础的农产业的上升了一个台阶，我们不再当搬运工了，不再当会计了，不再当司机了，我们是董事长，是政策的制定者和管理者。从2005年开始，新希望集团提出要成为世界级的企业，5年过去了，我主要是策略提供者和制定者。
从2004年到现在，我减去很多管理的工作，减去了300到400个公司的董事长职务。我们现在有6万多的员工分布在全国各地， 当这400个公司都是你的公司的时候，你要去看一看，一年365天，有的时候一天要到两个地方开两个会，光是开董事会看报告，星期天、休假什么都没有，我觉得我们当企业家、当老板难啊，所以非改不可。
但是什么都不当了，这也不是我的风格，因为我们是商人，是企业家，我们有企业家的风格，我们有企业家的精神和目标理想，所以我们还是要把公司做好，所以这就要有增加，这个增加就是引进一些优秀的管理者，让他们在最重要的岗位上，增加的是治理结构的完整，增加的是现代管理自主，规范阳光透明，增加的是我们的培训，增加的是优秀的管理制度和办法、措施，包括我们的管理系统，通过一加一减确实明显了，效果出来了。
最高兴的是我可以有很多时间到处走一走，看一看，问一问，学一学。所谓走一走，我这几年经常拜访一些优秀的企业家，看看他们在做什么，想什么，搞什么，他们的思维，他们的逻辑，他们的办法，他们的手段，他们的措施，确实帮助不小；问一问，就是到市场，到国外，到企业，跟农民朋友沟通交流，看看他们有什么困难问题，对市场有什么需求，市场发展的情况和动态怎么样。 有的时候你会说，减了之后企业会受影响，其实不然，企业非但没有受影响，而且还踏步的前进，09年500亿的销售目标能够完成，增长率居然超过20%。
正是通过这样的走走、看看、学学、问问，我们提出了打造世界级农业企业，我们提出要“三链网”，就是猪产业链、禽产业链，奶产业链，得到了农民朋友、市场的认同，得到了食品安全的保证。
通过这样的走走、看看、学学、问问，我们认为我们必须做联合的道路，不能走孤家寡人的发展道路，我们联合了优势企业，有外资，有国有企业，当然更多的是民营资本。我们的这些做法得到了业内的认同，所以说他们愿意联合起来，得到了国际的认同，这些国际的农行业也愿意跟我们合作，得到了农民的认同，因为他们的收益提高了一倍、两倍、三倍，更高更稳定，离土不离乡，取得了不外出打工更好的成绩，这是我们通过走看问学出来的。
半年前，远离了我熟悉的销售行业，我被调入了市场部。孙子兵法的最高境界讲究庙算，所谓的运筹帷幄之中，决胜千里之外。看来压力不轻，刚上任，就被派往了重庆协助当地的代理商。这是一位新客户，我又是新人，不给他做点成绩，真会被其看轻。于是，我刚到人生地不熟的地方，尚未和客户摆出我的大道理。简短的几句交谈，客户给了我一个难题：专卖店的地址选择，应该在那里？
没有调查，就没有说服力，当时情况下，我只抛给客户一句话：市场部的人，注重调查结果，给我三天的时间，我再给你一份答卷。算是对新客户的交待，也给自己立了军令状。按传统的店铺地址选择标准：
（1）商业活动频率高的地区。
（2）人口密度高的地区。
（3）客流量多的街道。
（4）交通便利的地区。
（5）同类店铺聚集的街区。
这是我们大家常听说和用到的标准吧。结合保健器械的产品特点--适合中老年人使用，我抛弃了以上的标准。用了两天的时间，走访了成都八条街道。终于被我发现：在一个人流不挤拥的地方，有三五成群的老人在这里聚合，做什么？打探之下，得知，这里是很多幼儿园和小学接送小孩的地方。每天，老人们送自己的孙子，孙女到这里上学，下课前，就到这里接宝贝回家。
闲着无聊，老年人在一起不知道议论着什么，耐心地等待校车的到来。我也带着满意，离开了这个地方。第三天，我把答案告诉了客户：***街，适合开设专卖店。客户当然是茫然，表示不理解。我耐心解释着：
1、公司的产品，适合中老年人使用，在商业区，这些老人可能会受不了人流的挤拥，即使经过，也不敢作多少的逗留。不能很好地了解我们的产品。
2、老人还是比较喜欢安静的环境，以免高噪音影响自己的心脏。
3、保健器械，应该经过顾客的切身体验，才可能为之动情。老人们不会为了体验机器，而辛苦地挤拥在人来人往的地区。
结合三点，我坚持自己对店铺地址的选择。客户尚带着不信而同意，毕竟他以为市场部的人，还是有两把刷子的。在店铺开张之后，我留了一套销售理念就离开了。短短的半年，不断传来他的销售喜讯。按我的意思，也在店铺配置了一个大型的体验区，接送小孩的老人们，可以不用站在街头，等待校车了，可以舒服地坐在体验区里，体验保健器械带他们带来的舒适。在愉快的环境里，还可以和大伙交流谈心。生活变得有趣多了，当然，不会忘记照顾你一下，买台机器回家也好；办个会员卡，天天来体验也好；为亲朋好友介绍也好。。。总之效果出来了。
因此，准备从事这行业的朋友，请别盲目去争取那黄金地段，价格昂贵，还不一定适合你。结合自己的产品特色和消费群体。选择合意的地段，会让你风生水起！