五种全面质量管理工具
随着质量运动的迅速铺开，许多人耗费大量时间和精力在自己的企业内实施质量管理。可是，他们经常失望地发现，他们很难知道哪种质量工具和技术最适合哪些具体场合。
下面介绍几种质量工具及如何运用它们解决日常业务问题。每种工具的讨论都包括下列内容：何时用、何时不用、培训、能达到何目的、注意事项和使用程序。
鱼缸会议
这是一种组织会议的方式。不同的群体本着合作的精神，一起分享各自的观点和信息。因此，让销售部门与客户服务部、或高层管理人员与管理顾问碰头，这种做法一定管用。
何时用：鱼缸会议使某些群体与顾客、供应商和经理等其它与之利益攸关的群体加强沟通。
何时不用：如果用这种方法不能明确地分清各群体的职责，就不宜使用。
培训：会议召集人需要接受培训。
能达到何目的：迅速增进了解、扫除误解。
注意事项：这类会议影响巨大。可能会暴露实情，使内情人和旁观者感到受威胁，因此需要精心组织。
使用程序：把与会者安排成内外两圈。内圈人员会上比较活跃，外圈人员则从旁观察、倾听，必要时提供信息。会议结束时推荐改进方案，取得外圈人员的赞同。
横向思维
这是一种为老问题寻找新解决方案的工具。
何时用：由于老方法、旧思路不再管用或已经不够好，需要寻找新方法、新思路时使用。
何时不用：种种制约使这种全新的思维方式无法发挥作用时不要用。
培训：建议读Edward de Bono（爱德华）写的Lateral Thinking for Management（管理中的横向思维）一书（1982年企鹅出版社出版）。
能达到何目标：开创新思路，激发创意，找出可行的解决方案。
注意事项： 需要传统的逻辑思维加以支持。爱德华建议，只有10%的解决问题过程采用横向思维。
使用程序：确定问题。运用幽默、随机排列和对流行观念的挑战来制定横向思维解决方案。对找到的各种想法加以适当的提炼和取舍。
举例来说，某工业缝纫线轴制造商的传统市场已经消失，公司不得不另寻出路。对此，公司经理们的本能反应是，从常规思路出发，为产品找新的出路、新的市场或新的销售手段。不过，事态的发展很快表明，他们需要一种彻底的解决方案。
公司召开了一次集思广益会，对参加者不加任何框框。思路应能用得上现有的技能和经验，但只能把它作为起点。结果，横向思维把他们引向高尔夫球，成为一家成功的高尔夫球制造商。
帕雷托分析法（Pareto Analysis）
该方法强调为80%的问题找出关键的几个致因（通常为20%）。
何时用：凡是一个问题的产生有多个变量因素并需要找出其中最关键的因素时，都可使用这一方法。在一个改进项目的开始阶段尤为有用。
何时不用：如果设置有更完善的系统就没有必要使用此法。[NextPage]
培训：需具备基本的统计知识以备分析之用。
能达到何目标：非常直观地展示出如何确定问题的优先顺序，将资源集中在何处才能取得最佳效益。这种展示让企业各级一看就懂。
注意事项：仔细分析结果总是很重要；不仅靠数据还要利用常识来找出问题的原因和优先顺序。
使用程序：找出问题和可能的原因。收集有关原因的信息。绘制帕雷托分析图，横坐标表示原因，纵坐标表示问题，以出现次数、频率或造成的成本来表示。找出最关键的几个原因。依据重要性排序，利用改进技术消除产生问题的原因。
例如，某洗衣机制造商出现质量危机。在一次广泛的可信度测试中，一家大型杂志将其产品排在末位并建议消费者不要购买。
该公司具有完善的失误记录，列出的失误种类达22种。但运用帕雷托分析法表明，仅其中的4种失误就占了所有记录的83%。
质量功能分布图（QFD）
这是一种产品和流程设计工具，可以用于把顾客的呼声转化成产品或流程的特点。采用该方法能防止企业仅因为某些观念似乎有效就予以实施。
何时使用：用以设计或重新设计产品或流程，保证提供顾客切实需要的产品特性；专为制造业设计的，但也可用于服务业。
何时不用：如果问题的优先顺序已经分明、流程设计卓有成效或设计团队经验老到，不要采用该方法。
培训：该方法运用特定的惯例，建立相关的矩阵图和计分标准。在这方面有必要进行培训。
能达到何目标：有能力分辨基本的产品与流程特色和所期望的产品与流程特色，这样便可以看清高成本的技术或工程投资在哪方面将有回报。同时，还提供了一个评估产品或流程变化影响的框架准则。
注意事项：花时间通过市场调研来找出顾客的真正需求所在。
使用程序：研究顾客的需求。找出符合顾客需求的流程设计特色。建立一个矩阵图，将顾客的需求与设计特色进行比较（即性能／方案矩阵图）并加以计分。选取5个左右分数最高的设计特色，然后再按3个层次建立矩阵图：设计特色和关键部件特点、关键部件特点和制造工序、制造工序和生产要求。
例如，某割草机制造商耗时费资重新设计其畅销割草机的控制性能，却发现顾客对此毫无反应。因此，公司经理人在计划改进另一较老型号时，想要确保所做的改善的确是顾客想要的。
研究结果表明，顾客感兴趣的是性能。因此改善马达、驱动链和刀的效率比改善控制性能可以产生大得多的影响。
关联树图
这种图示工具对关联项进行层次分类。这是一种不错的思维工具，因为它提供了一种快捷的方法把各种想法总括出来，并在相关的枝叉出现时可随即增加细节。
何时使用：使用该图示可以为同一目标寻求多种不同的实现途径。
何时不用：不可用于详细比较各种方案。它只用于从总体上探索新的方向。[NextPage]
培训：无需正式培训，但设置一个协调人员会很有帮助。
能达到何目标：该图示能很有逻辑地揭示出该采用什么方法来实现目标，它们要求哪些行动和资源。
注意事项：如果你选用的方法经不起分析，要随时准备回到关联树图上来。
比如，一个发展中的小公司运用这种方法来考虑员工的托儿问题。许多员工大学一毕业就加入了公司，现在都供养着子女。
公司开会讨论各种选择方案。结果，大家都赞成建一个日托中心。但树形图显示，潜在的成本太高，需要满足的地方法规要求太多，很难实行。于是公司选择了托儿津贴计划，让有子女的员工有选择的余地。
方案效果分析法（solution effect analysis）
这种图表用于分析手头解决方案可能产生的效果。
何时用：在提议变革时可运用这种方法。它能让你看清各解决方案的效果。
何时不用：你所提议的不是根本性变革的话，不要使用。
培训：无需正式培训，但如加以辅助很有用。
能达到何目标：一种向前看的思维方式并能预见所建议的方案会造成什么影响，避免未能预见的效果。
注意事项：人们对你正在致力的变革前景看淡时，不要阻止他们。他们并非有意发难，也许他们是对的。接受辅导会减少自己受威胁的感觉。
使用程序： 记下正在考虑实施的解决方案，放在图的左侧，箭头则指向右方。在主箭头两侧用分箭头标出各种重大效果。通过集思广益，找出所有可能的效果并添到图上。计划实施行动以确保该方案行之有效。
例如，某公司决定引入弹性工作时间以减少员工通勤途中损失的时间，同时充分利用资源。随着改用新工作时间的期限临近，协调这一变革的人事部开始担心，员工还未弄清新工作时间的意义。为此，公司举行了一系列方案效果分析会，使公司员工能想通各种问题，从而为采用新的工作时间做好更为充分的准备。
高效的销售一定要坚持销售的基本原则：策略性地集中投放销售力量、销售和销售管理流程的优化、士气昂扬且专业的销售队伍。销售部门的高效工作，一定要在这三个要素做到位。这些对每日、每月、每年的工作都很关键。
但是美世人力资源咨询公司（Mercer Human Resource Consulting LLC）最近对高产销售团队的研究表明，驱动销售业绩的不仅仅是销售工作的基本原则。
美世咨询公司最近对以销售能力著称的公司进行了研究，试图发现销售成功的共同原因。研究对象包括了不同行业的诸多公司。研究中发现的高产销售部门有许多共同之处，集中体现为以下五个特征。
基层销售经理的力量。在这些销售高产的公司里，销售经理的角色非常重要。公司给这些经理培训和工具，进行授权。他们在公司内被视为教练，负责培养销售人员，而不是具体的销售业务。此次研究的公司里，许多非管理性的行政活动都交给了其他岗位。
销售策略、员工、客户与公司文化和价值观之间有清晰的联系。尽管每个公司都各不一样，所有公司都有一套运营的原则，也就是他们的管理哲学，并且体现在公司管理的方方面面。
驱动业绩的严密的管理流程。根据研究中的这些公司的观点，薪资方案可能会在大多数公司受到过度关注。但是这些成功的公司反复证明了薪资不是公司高产的驱动，也不是维持高产水平的要素。正确的管理流程在驱动业务方面会更为有效得多。
持续的培训流程所支持的持续执行。强势文化和高效的管理流程让持续的培训和销售流程成为可能。而有效的业务管理对于驱动流程的贯彻执行起到了关键作用。
改变的勇气。对于标准或核心价值，这些公司不会妥协。但是，他们会有成熟的流程去实施变化，包括全面策划、沟通、销售参与、客户参与、后备方案。
销售部门如何实施高产方案以振兴销售全局？罗氏诊断公司的糖尿病护业务集团（Diabetes Care Hospital Group of Roche Diagnostics，简称为DCHG）提供了一个成功案例。该公司的销售部门占有了过半市场份额，两倍于最接近的竞争对手。公司本可以保持现有业绩并满足于维护现有市场地位，认同公司处于非增长性行业的常规理论。但是公司的管理层挑选了一个新的销售和营销主管，而他能够看到变化和增长的可能。即使公司仅想维持现有份额，仍需要进行新产品投资并加强服务水平，否则就有市场份额衰退的风险。因此DCHG决定重整销售部门并转型为增长型企业。销售主管们与公司高层、HR、财务人员开会争取对变革方案的支持，并将该方案置于公司的大背景之中：公司要做到什么程度？如何做到？什么时候完成？销售主管们听取其他部门的意见和反映，以做到在方案启动之前所有工作都在“台面上”。并且让其他部门放心，他们不会开展任何突然和全局性的变革。通过这样公开和反复的沟通，销售主管们能够将合理的质疑转化为对新的销售方法的认同，并且最终转化为对变革的热切期盼。
一旦争取到了公司内部的支持，销售主管们就召集20位主要成员进行两天的会议，为新的销售部门打下基础。他们专注于使命、愿景、价值。他们根据客户改进业务运营和病患护理的需求形成工作框架。
会议中，销售主管们设定了一个大胆的目标：设立清晰的行动计划和全新的业务模式，其核心在于六个月内发展和实施一个完全市场导向的策略。作为其中的一部分，DCHG分析了其营销数据以确定产品和服务的差异化方案；对行业和客户群也进行了评估，以明确策略和客户期待之间的联系。这些工作形成新的销售构架和流程，以及最新界定的销售角色和责任的基础。
其中明显的改变是从产品/性能/益处销售方法（“自卖自夸”）到顾问式的销售（“让我了解你的问题和日常挑战，看看我们如何帮你解决”）。结果，销售的角色从进行演示和提供信息转变为提问和聆听，与客户一起研究解决方案。
新的销售构架一到位，销售主管团队提出了一套统一的销售策略，既做到策略一致，又有允许为满足客户特殊需求的灵活性。所有绩效管理和其他工具，如新的营销材料和客户有效讨论指南，都进行了调整以适应新的构架。
变革实施一年，DCHG的业务部门收到了客户的肯定，他们表示DCHG专业的销售人员 （重新定位之后的）成为了他们自身员工的价值扩展。另外，罗氏公司已经成功地将其市场份额提升了整整一个百分点。对于已经是市场份额老大的公司，这是一个不小的成就。
施乐公司（Xerox Corporation）减少了1/3的库存，价值达6.5亿美元，并把供应链的开支削减了1.5亿，但其顾客满意度反而得到了提高。Sun Microsystems（编者译：太阳微系统公司）把生产周期从280天缩短到175天，腾出了12亿美元现金。沃尔玛（Wal-Mart）连锁店的仓储空间只有其竞争对手的40％。
这些公司在领先一种新观念、新方法进行后勤管理，从而能够在当今竞争激烈的全球市场立于不败之地。这种新方法就是企业全方位后勤管理（简称ELM）。它是针对制造型企业的运作及其增值渠道或整条供应链（即从供应商到最终顾客）的一种整体性管理方式。
ELM的概念及由此产生的管理系统必须在整个企业内实施。此外"企业"是指制造型企业或公司的整体。因此，对跨国企业而言，ELM就是一个全球性管理概念。
而"后勤"则表明，ELM贯串于整条增值渠道，从最终顾客/消费者一直回溯到"最原始"材料的供应商。它所涉及的是，物料和产品在从最初供应商经生产、分销一直到最终用户整个过程中的采购、分配、流动和仓储，其中包括所有的服务或零配件。
着重强调把顾客满意度放在首位，是ELM主题的依据。顾客需求拉力及由此而生的货物补充这一观念起源于沃尔玛这类公司的零售活动，取代了厂家促销推力的传统窠臼。现代信息系统，包括应用软件和数据库管理系统，以及电讯网络使得顾客-企业-供应商结构在全球范围内实现了实时一体化。
成熟的用户和经理人正在对如下观念作出回应，即企业的后勤及其与顾客和供应商的相互联系可以整合为一个系统，进行有效的成本效益管理。当然，最终只有靠激烈的全球性经营竞争的压力，才能把ELM观念和实践继续推介到全球的每一个行业。
七大益处
有眼光和胆识推行ELM管理的企业，将有多方面的受益。首先，一旦能实时操作这种管理，多数企业就可使其规划和运作周期省去不少时日，因而能更快地回应顾客。同样重要的是，时间就是金钱。交货期缩短了，就能使增值渠道上的每个环节减少库存。
库存的减少可腾出周转资金用于其它项目，如研究开发、固定设备和信息系统的投资、员工教育和培训等。此外，只要库存减少了，那么无论在车间还是仓库，存放和管理库存所需的空间和设备也会相应地减少。交货期的缩短亦能减少生产预测的时间，自然也就提高了预测的准确性。
第二，能够针对不断变化的经营环境更快地计划和应变。就意味着能提高顾客的满意度。这在当前全球经营环境日趋多变，适时（JIT）观念深入人心之时，尤为重要。对于那些供货架构繁杂（即供货链长而且复杂），或那些自身处于其行业价值链末端的企业则会因此受到极大冲击。
第三，实行ELM管理的制造型企业可全面提高自身的整体绩效，而不是为提高一个厂、一个分公司的绩效，却以牺牲其它厂、其它分公司为代价。现在，许多大企业中，经常在后勤管理中鼓励投机取巧的正是各厂（或厂长）自己。虽然并非每个多元化经营的大企业都打算把自己作为整体进行统一管理，但它们还是愿意、也需要在高于单个厂的层面上（如一个部门或分公司）进行后勤管理。
第四，整条增值渠道的同工生产率都将得到提高，因为目前负责放置、跟踪物料及管理大量保证足够货源材料的调配员和管理员，即便不能全部裁员，也可大幅减少。生产率的提高会使整个价值链成本降低/或获得更高利润。
第五，高层经理将更深刻地体会到ELM决策产生的影响，因为他们会得到更多信息进行适时管理。他们可以选用图表化的简明信息，若愿意且能熟练应用电脑，也能通过实时联机根据自己的需要去挖掘任一层次的所有有关信息。
第六，管理层将更有效地统筹管理全球各地分公司的生产能力，从而在每项投资上都获得最大回报，无论这种回报是来源于工厂、设备、机床，还是人员的投资。
最后，当制造型企业的后勤运作流程标准化之后，同一系统都以同一方式运作。因此，企业的教育和培训费用将降低，操作的专业化程度也会提高。
施乐公司1992年在文件处理器上的收入约为150亿美元。它的ELM管理思想即使不算领导世界潮流，也应该称得上是美国的带头羊了。198_9年，在实施了一项国际水准的生产项目后，施乐又开始了一项名为"后勤和资产集中管理"的全球性新项目。其部分内容包括：成立一个后勤小组推动后勤规划，并在全球范围内缩短交货期；在整个公司的供应链采取顾客需求拉力体制；改变纯净评估办法，以业务流程基础，强调缩短交货期和降低成本。
在实施该项目的头三年，施乐就获益甚丰：整条供应链的交货期缩短了50％，总库存减少了6.5亿美元，资产回收及供应链成本共降低了1.5亿美元。
再以花王公司（Kao Corporation）为例。它是日本最大的肥皂和化妆公司，在世界同类公司中排名第六，资产约为五十亿美元。从产品的研制开发一直到装运，花王只有一个统一的信息系统。他们可在二十四小时内把货物送到全日本的二十八万家商店，是日本平均送货量的七倍。不仅业务员的手提电脑，连好几百个商店销售网点的终端机都与该系统联了网。
花王的信息系统如此发达，其财会人员可在每年元旦中午前就结清上一年的帐目。花王的平均库存只占销售额的百分之八到九，约为沃尔玛和Kmart（编者译：克马特公司）的一半。
马上实施
在充分认识和理解了ELM的观念和好处后，多数经理都会问的关键问题是："我们怎样开始实行呢？"请参照以下九个步骤：
1、在公司树立ELM观念。这步至关重要，因为它既描绘"更好"的前景，其潜力也为员工和企业带来巨大的鼓舞。同时，它还为员工带来了一点恐惧、不安和疑惑。因为如果企业极力主动推行这一观念，竞争对手也会迫使他们这样做。
2、在全公司制定提高ELM绩效的计划。无论战略规划，还是把战略规划落实到实际运作中的配套项目，都应以大力改善后勤业务流程为目标来制订。
3、加强管理高层的理解、支持和投入。没有他们的参与和鼎力支持，如此规模、如此、对企业组织有如此影响的项目便无从落实。要获得并会保持管理高层的支持，须对企业进行标准借鉴、对员工进行教育和培训，并不断推广这种后勤管理观念。
4、建立基础信息管理系统和电信基础设施。任何有需要都随时随地都可获得实时的综合信息，这是获得ELM竞争优势和关键。不要因为没有尖端的信息系统，使整个企业在实施国际水准的后勤管理时出现瓶颈。
5、提高实时规划和分析的能力。重组规划流程。由于当今全球的经营环境日趋复杂多变，规划、分析及领悟这种分析内含的能力实为有效管理的关键。万一是你的竞争对手，而不是你，具备了这一能力，麻烦就大了。一定要成为领先者，不可落后于人。
6、根据顾客利益，把业务流程完善为发货与物料管理/运作安排的业务流程。即使是世界一流的信息系统也补救不了错误和浪费性的业务运作，所以首先要对这些至关重要的业务流程进行重组。
7、教育和培训员工成功实施、执行ELM管理。员工终究是企业寻求竞争优势的最终因素。如何建立、掌握和利用内部智力资源，是长期保持一流经营业绩的关键。
8、在整个企业推行以顾客为导向的、世界一流的绩效衡量新标准。这些标准的选择和统一运用，应对企业各经营单位和整体的运作水平有一种"拉力"，使之向一流的国际标准靠拢。它们必须以顾客为导向，鼓励采取新的正确举措，而不是强化旧有的成功模式。
9、执着地向成功实现ELM管理的方向努力。在追求ELM过程中产生变化范围很广、速度很怜惜。因而，会出现各种反向的潮流和"狂热"；有的员工会变换工作，来的来，走的走；经营和利润也会有起有落。但只要矢志不移、日益坚定地向着目标前进，就必将成为明天全球商战中的赢家。务必使你的企业跻身其中。时不我待，现在就开始行动吧！