用品牌留住客户，用培训留住人才

　　用品牌留住客户

　　刘澜：五粮液和恒源祥是中国品牌的代表，第一他们在国内都是非常领先的品牌，第二他们都在做国际化的尝试和思考，都走过了第一步。第三是他们的步伐迈得很谨慎，我们也看到有迈得很大步的，比如TCL收购汤姆逊、明基收购西门子手机，至少到现在明基收购已经失败了，TCL的收购还在苦苦挣扎。鲍先生，在最近20、30年内这都是一个敏感的话题，您觉得国内的酒店和国际酒店管理差别在什么地方？

　　鲍存旗：我妈妈从小教我不要说人家的坏话。（笑）

　　我想整个品牌是很矛盾的，国内的品牌要走国际化，国际的品牌要走本土化。想的思路要超前，但做起来就要谨慎，因为你面对的是本地的客户需求，所以我们不管哪个地方都是要有国际化的视野。

　　我觉得不管怎样，最重要的是品牌承诺。我是什么品牌，我要知道我是什么，我们所说的是品牌的DNA，DNA分四个部分，第一部分是功能。第二部分是承诺，第三部分是品牌带给别人的感受。第四是品牌的灵活度。你要人家认可你，你要知道自己的品牌是怎样的DNA，这样我如何操作DNA，让客户感觉我说的和我做的是一样。

　　我一直是住在北京，刚搬到上海，看到有很多新的饭店，硬件都非常好，但两三年后很好的硬件就会损坏，为什么？因为他只是投资盖了一个很漂亮的酒店，你的酒店要走向国际化一定要做文化。有时候拷贝可以拷贝得很好，但是用一段时间你就会发现实质。有时候假的会比真的做得好，但只用几个月，假的就会显现出来。

　　用培训留住人才

　　刘澜：刚才陈先生说的我再简单给大家说一下，品牌有四个层次，第一是功能，核心的是品牌的灵魂。有很多酒店在学习国外优秀企业的做法，往往复制、学习到的只是外表，灵魂是无法复制的，所以最重要的也是陈先生刚才所讲的，品牌是使命、有灵魂的。

　　大家下面有什么问题？

　　提问：酒店业的人员流动非常高，在香格里拉90%的酒店都是自己管理、自己培训人才，你们怎样解决人员流动率高的问题？特别是在上海的酒店业，很多的新人毕业于职业学校，酒店基础员工经常把作为国际酒店工作作为起步，酒店业另外一个起步是这些人才是从最初级的工作做，然后一级级的跳，跳得越多级别越高。不知道香格里拉有没有这样的问题。第二是在高层人才培养方面，现在上海本土培养起来的非常少，在这个问题上，你们如何看酒店高层管理的人才，有没有本土培养的可能性？

　　刘澜：我总结一下，就是怎样留住、培养人才，请鲍先生简短地介绍一下香格里拉的经验。

　　鲍存旗：这是一个很好的问题，也是我们目前非常头痛的问题。人才不仅流散到别的酒店去，而且还到别的行业去。很多进来的员工我们会进行培训，花很多的人培训他们。客户一看到这个人很优秀，就把这个人请到他们的公司去了，尤其是英文很好的人才。

　　怎样留住这些人才？第一个还是不断的培训、不断的招人，钱是不能留下人的，你不可能说他给了多少钱我再给你增加工资留下你。在中国，人家最主要是想有希望，我在你这里工作，是否有前途？我们用的一个成功的工具，我不是只给你一种工作，而是你今后如果做下去，一年后会给你怎样的培训、第二年会有怎样的培训，把这些人留住。他觉得有前途他就会留下来。

　　第二是我们在中国开很多酒店，需要很多人才，大家知道如果在香格里拉做，你会感觉现在受点苦，但是一直做下去会一天比一天更好。我们在北京廊坊有一个高层的培训，这是我们对自己内部员工的培训。您刚才说高层的管理，2000年以后，每个饭店的市场总监不是来自马来西亚就是新加坡的或是其他国家的人，现在国内20多个饭店里，除了北京、上海这些城市市场总监是外国人，其他地区的都是中国人。为什么要用中国人？因为他们知道市场的需要，他们进入市场比较快。刚开始的时候是很困难的，但现在比较好。

　　但酒店要怎样培养这些人，怎样教他们新的思路、做事的方法，要慢慢一步步地来。所以我们很尊重人员，因为我们知道要开很多饭店、需要有很多人，所以流动对我们来说是一个很大的问题。

　　我希望我回答了你的问题。

　　刘澜：由于时间关系，我们互动环节就到这里结束了，就像鲍存旗先生所说，如果大家有问题可以私下交流，谢谢大家。