员工不是人力资源
现在的流行说法是―我们都是“人力资源”。听起来，人力资源好像是个先进的理念―至少比人力成本先进；实际上，在人力资源这个词的指导下所进行的“人力资源实践”，不仅在降低企业的长期业绩，而且在损害我们这个社会的人性。
尽管“人力资源”这个词最早出现在1919年，但是在现在的意义上探讨“人力资源”，最早也最精彩的论述是在管理大师德鲁克1954年的著作《管理的实践》之中。德鲁克一方面指出对人力资源的利用要着眼于其特殊性，也就是不同于其他资源的地方；另一方面提醒我们，人力资源除了“资源”的一面，还有着绝对不能忽视的“人”的一面。
现在流行的人力资源实践，忽视了德鲁克提出的两个原则。企业不但忽视了员工作为人的一面，而且和其他资源同样看待―同样被看作企业所拥有的某种东西，企业视自己的需要而使用或者抛弃。
人力资源这个词已经成了皇帝的新衣，管理大师明茨伯格挺身而出，担任了那个说真话的孩子。明茨伯格说：“一种资源是一件东西。我是一个人，不是一个人力资源。我认为这种词汇贬低了人。叫做人力资本或者人力资产几乎更糟。”
把员工当人，对于企业来说有两个理由。一个是浅层次的理由：员工跟其他成本、资源或者资本项目有着明显的不同，只有把员工作为人来对待，企业才能取得更大的回报。如德鲁克所说：“人具有许多独一无二的特质。和其他资源不同的是，人对于自己要不要工作，握有绝对的自主权。”人至少还有以下独一无二的特质：人有情感、知识、关系、理想和个性。
深层次的理由是：员工本来就是人。企业首先是一个人类群体，其次才是一个经济实体。无论是把员工看作成本，还是资源或者资本，都是从经济的角度来看。而这些角度成为看待员工的首要角度，是因为我们看待企业的角度出现了偏差。从20世纪以来逐渐变得根深蒂固的这种偏差，不应该被我们带入22世纪。
管理大师彼得?圣吉说：“如果你回溯得足够远，一个公司首先而且主要被看作一个人类社群。‘公司’这个词来自法语的compaignier，意思是分享面包，跟‘同伴’这个词的词根一样。因此深植在公司的基本理念中的思想是：它是一个人类群体，一群人在一起做一些对他们有意义的事情，一些做出了他们关心的某种贡献的事情。??如果公司首先而且主要是一台赚钱机器，人和人们之间的关系是次要的，那么他们就只是这台机器所需要的‘人力资源’而已。”
如果把员工当成本，动词就该是节约；把员工当资源，动词就该是利用；把员工当资本，动词就该是回报最大化。如果把员工当人，动词应该是什么？
我们做过三次大规模调查，问同一个问题：企业对员工的动词应该是什么？三次的结果几乎一模一样，排在前四位的动词都是激励、尊重、培养、关心。这跟前面指出的人的特质是一致的：人有理想，因此需要激励；人有个性，因此需要尊重；人有知识，因此需要培养；人有情感，因此需要关心。
员工不是人力资源，而是人。企业对待员工的方式，必须要从把员工当“资源”转变到把员工当“人”上―这是21世纪的管理面临的最紧迫、最重要的挑战。
销售老手们都知道，被客户拒绝是他们日常工作中必不可少的一部分，他们也会有因此而大感士气受挫的时候。给出了如下建议。
一、关注积极的一面。你要学会这样想：首先，拒绝只是暂时的，你将来肯定还有机会；其次，每一次被拒都让你变得更加坚强，并且增加了你对被拒的“免疫性”。
二、从中吸取教训。每次总结出一点教训，以后就更有机会避免被拒。
三、不要期待完美。销售与生活一样，一定是有得又有失的。所以，不要期待你打出去的每个电话或每次登门拜访都能得到肯定的答复，这样你就可以少一些失望。
四、学会追问客户。在客户迸出“不”字后，不要就此打住，而要追问他为什么要拒绝你的推荐。
五、自己给自己打气，不断地提醒自己坚持到底就会看到胜利的曙光。
通过10个问题，可以判断一个团队将是成功还是失败。这10个问题，在我主持的“团队精神和团队领导”工作坊上，只是一带而过的一 张幻灯片而已，因为参加工作坊的都是团队领导者，许多人还是董事长、总经理，而这10个问题是必须要问团队成员的—团队领导力不体现在 团队领导者怎么说，而是体现在团队成员对这些问题的回答之中。
一、你和其他团队成员经常“真正”在一起开会吗？真正一起开会，形式并不重要，而是有信息的分享和脑力的激荡，大家发现问题、 讨论问题、解决问题。假装在一起开会，就是走个开会的过场而已。
应对策略
开好会的三项原则
老板开会，员工为什么不说真话？
二、 你了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助吗？如果团队成员不在一起开会，或者只是表面上在一起假装开会，那么就必然不会了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助。
应对策略
针对“特殊身份”的员工，怎么办？
老板：你为公司“跳槽”的员工送行了吗？
三、其他团队成员能够给你提供实际帮助吗？团队成员之间要有互补的能力，就像是足球队中，前锋需要人传球，后卫需要前锋协防。 这样的帮助，以胜任力为前提。找到正确的人，是团队建设的第二步。
应对策略
发挥每位团队成员的优势，如何开发团队的集体智慧？
你的团队是唐僧团队吗？
四、你和其他团队成员之间有明确的责、权、利的划分吗？团队成员必须要有明确的责任、权力和利益的分配。一件事情如果是人人有 责，那么往往最后是谁都不负责。分工不能只分责任，必须包括权力和利益，这是团队建设的第三步。
应对策略
什么样的团队才是一个最佳规模的团队？
防止团队成员互相打压，如何避免螃蟹效应？
五、关于你和团队成员之间怎样配合，有明确的工作流程吗？如果不能彼此配合，优秀的球员在一起也要输球。而彼此配合，要求有明 确的工作流程，这是团队建设的第四步。
应对策略
如何有效提升团队执行力？
小团队管理中的9个细节和五项原则
六、你认同团队的流程和制度吗？实际上许多团队有流程，但是这些流程和其他制度一样，往往只是写在纸上，或者只是停留在团队领 导者的嘴上，或者是由公司强迫执行，不被团队成员认同。
应对策略
怎样提高组织凝聚力、战斗力?
先沟通，再执行
七、团队的重大决策会征求你的意见吗？制度不被认同的重要原因，就是在制定的时候没有考虑团队成员的意见。重大决策不需要团队 成员投票通过，但是征求意见是必须的。
应对策略
科学决策就是定量决策吗？
target="_blank"布置工作这么做
八、如果你帮助其他团队成员，会得到什么好处吗？团队精神不是命令出来的，而是培养出来的，一个重要手段就是绩效考核和薪酬奖 励制度。如果不考核团队合作，不奖励团队合作，在绝大多数情况下就不会有团队合作。所以，足球队除了奖励射门得分的球员，还会奖励助 攻的那个球员。建立以团队合作为导向的绩效考核和薪酬奖励体系，这是团队建设的第五步。
应对策略
您认为激励员工的最有效方式是什么?
绩效评估，“给”还是“和”？
九、你会因为团队取得重大成果得到好处吗，即使你没有做出直接贡献？如果销售翻了三番，却只有销售人员得到奖励，那么就很可能 出现物流部说无法及时送货、财务部说无法及时开票的情况。所以，获得奖牌的足球队，每个人都会上台领奖，包括从未上场的替补队员。
应对策略
怎样给这8个下属加薪？
激励员工十法
十、你信任你们的团队领导者吗？如果团队领导者没有能力，或者不能以身作则，不能言行一致，将得不到信任。以上九个方面的失败 ，往往也是团队领导者无法获得信任的结果。打造合适的团队领导者，是团队建设的第一步。
应对策略
成功领导＝选对人，做好事，分好钱！
为什么我的团队成员都反对我？