以品质和设计赢得竞争力

　　前瞻观点：

　　2007年将会出现一种趋势，即广告公司、营销机构、公关公司之间的重组迹象会越来越明显。本土机构与国际机构之间的区域概念越来越淡化，全球化是大势所趋。由于市场变化很快，营销机构更要强调整合性，要站在全球的高度通过创意商机为客户提供更有效的服务。

　　营销逐渐进入整合传播时代，很多客户也看到了整合的重要性，因此他们对中立机构提出的要求也是越来越高。随着市场的变化，广告代理商、营销机构等更需要联盟的方式，这种方式的聚合效益能够应对同行业的竞争，可以更有针对性地接近目标，并且为客户提供更有效的服务，充分满足客户的需求。而在这一趋势变化中，创意商机为客户创造的价值已经远远超过传统意义上的服务。

　　灵智精实整合行销传播集团在全球拥有一支优秀的团队，与众不同的是商业创意已经成为灵智精实为客户提供服务的核心，这也是灵智精实永续经营的一个核心。商业创意的关键是产生打破常规的念头，不只是帮助销售产品、创造品牌，更重要的是，它会彻底改变一个公司或者一个行业的规则。

　　在创意商机中我们的核心诉求是“4D”理论，即互动营销（Digital）、直效营销（Direct）、数据库营销（Data）、市场推广（Drive）。互动营销强调的是互联网、内网、外网、网络广告等之间的互动；直效营销则强调直复营销、需求引导和客户关系管理等；数据库营销侧重于数据库策略、数据库管理及数据分析等；而市场推广活动则以促销活动、终端促进、事件及体验营销为核心。通过这四个关键的环节，我们才能为客户提供真正完整有效的整合方案。重要的是，为客户提供的整合方案是完全基于我们的数据分析和预测。

　　我们有一支专业的队伍，他们对各行业有着深入的研究和洞察力，借助全球的工具来追踪、研究市场的变化及消费者的动态，因此可以为客户量身打造他们的营销及发展计划。事实上，我们眼中没有本土客户这一说法，因为所有的客户都能享受到我们优质的服务。我们提供优质服务的标准是，用国际化的眼光、站在国际的高度，为客户打造具有国际水准的营销方案。我们所提倡的创意商机，是站在全球的高度，对宏观环境及行业市场进行深入的分析及预见，将这些分析结果呈现给客户，希望他们了解全球最新的行业动态并结合自己的实际情况，由企业自己做出判断，而不是针对企业做出具体的营销方案。因此，在创意商机的过程中，我们还是很好的聆听者。

　　不会有哪个广告人能够比客户更了解他（她）的生意。但解开知识枷锁、了解生意本质，并找到将消费者与品牌联系到一起的创意是我们的工作。

　　因为我们意识到广告关系和其他良好的关系一样，包含两者：客户和广告代理商。不能一方领着，另一方跟着。双方必须共同做出贡献，才会产生奇迹。

　　在传统的商业模式下，一个品牌的建立完全基于对消费者理解的基础上。改变这种模式，在你研究消费者本质的同时，深入探索并理解品牌和客户的本质，两者之间的空间正是商业创意产生之处。

　　作者为灵智精实整合行销传播集团大中国区总裁，新加坡华人。17年的广告及传播方面的工作经验；2002年加入灵智精实整合行销传播集团，主要从事提升整合行销传播方面的管理，在快速消费品和电讯行业领域具有丰富的经验。

　　曾几何时，在商业社会中，“领导力”一词只属于西方商业领袖们的专用名词。的确，在商业社会的历史长河中，众多的欧美企业演绎了些许美仑美奂的商业神话：

　　有这样一个企业，强调顾客体验，提高顾客价值，以低价策略和服务创新打破航空业游戏规则，创造了极高的客户满意度，最终成为全球航空业的标杆企业，它就是美国西南联合航空公司；而正是其创始人布兰森高超的领导力带领着其一技绝尘；

　　有这样一位商业奇才，当曾经无比强大的IBM公司在1992年陷入困境时，其临危受命，力挽狂澜于大厦将倾之际，依靠强大的领导力，进行了一系列改革，最终造就了今天的IBM，他就是商业天才郭士纳；

　　同样，现身为日产和雷诺两大企业CEO的卡洛斯·戈恩，以其卓越的商业才华和领导力，拯救了濒临破产的日产公司，让其重新屹立于世界强企之林，不能不称之为奇迹......

　　在我们津津乐道于这些伟大的商业天才时，今天的中国也发生了翻天覆地的变化，中国已经成为全球商业版图中不可或缺的重要力量，更孕育着中国特色的商业理念和商业思维，造就了众多的商业神话和商业传奇。而经历了改革开放30年的国有企业，更可以说是发生了脱胎换骨的变化。时移则势异，势异则情变，情变则法不同，今天的国有企业已经不再是“陈旧、散漫、安逸”的代名词，而开始面临着更多的市场竞争，承担着更多的社会责任，商业色彩也越发浓重。在新的商业环境下，企业领导力在较大程度上决定了国有企业市场竞争力，也影响着产业兴国理念的执行力度，其重要性不言而喻。

　　诚然，今天国有企业的面貌令人欣喜，国有企业的领导力提升令人侧目，然而，现实不得不让我们静思：结合国有企业本身的特点，何种因素在影响着领导力的展现，何种领导力更能促进企业的发展。笔者认为，兵无常势，水无常形，万法自然，适合才是最好的：决策力、文化力、执行力是国有企业中影响领导力的重要因素，其构成了领导力“铁三角”，当然这三点对外资企业和民营企业同样适用，但是国有企业有其独特特点。决策力、文化力、执行力从不同角度上影响着国企领导力，可以说拥有三要素不一定成功，但不拥有一定会失败。

　　决策力：坚实的基点

　　市场经济下的国有企业，越发深入的参与到全球范围内的开放竞争，特别是随着入世的深入，越来越多的领域已经对外资开放，从而面对全球化的开放竞争。国有企业的“垄断优势”、“资源优势”等先天优势，在进入到21世纪已经日趋式微，“保护伞”已失。因此，在相对开放竞争中，国有企业领导力直接影响着其在全球化竞争中的形势，影响着其在竞争版图中的位置，而国有企业长期所积累的特点——“屁股决定脑袋”、“拍脑袋决策”等特征，则直接阐明了决策力在国有企业领导力中的重要作用。

　　对于商业组织来说，决策成败往往是决定企业成败的第一步，任何建立在空乏决策力基础上的商业行为，都是事倍功半，甚至徒劳无功的。对于国有企业，“官本位”思想的残留影响，系统科学的决策流程和机制的不健全，监督机制与纠错机制的不完善等直接决定企业决策一次性成功的可能性，从而影响着企业决策人的权威，影响着企业领导力。可以说，决策力在很大程度上影响着领导力作用的发挥，其构成了领导力的坚实基点，大有“成也决策力，败也决策力”的意味。国航的成功则从实践角度证明，决策力对企业领导力的重要影响。

　　2000年，军人出身的李家祥接手国航时，企业亏损严重，已经连续三年亏损达20亿元，经过8年的耕耘，如今的国航的综合实力已经跻身世界航空企业 20强，盈利能力进入世界10强，这与李家祥的决策力密不可分。李家祥虽非受过正规商业教育，但其长年的军旅生涯，锤炼了其把握客观规律，分析问题的能力，特别是建立在观察、判断的基础上的决策能力非常人所能及,绝不是拍脑袋决策。其上任后，对全球航空业进行系统分析，分析行业发展趋势，深刻把握业内企业成功和失败的原因，得出航空业成功的关键在于抓住业务主线、提升服务能力并恰当的进行战略合作与规模扩张，进而做出“大力开拓国内和国外航线”的战略决策，并提出通过“星辰计划”整合外部资源，以联合促发展、以整合聚能力的战略，正是这一系列战略决策的成功，为国航的腾飞奠定了坚实基础。另外，其敏锐把握全球宏观经济走势，从全球政治、军事事件中发现潜在行业影响因素，也为国航的成功提供了有力参考因素。可以说，李家祥和国航的成功，企业决策力居功至伟，其摆脱了以往拍脑袋决策的尴尬，以企业家思维对抗“官本位”，通过一系列科学分析和系统分析做出判断进而决策，为国航的成功奠定了坚实基点的同时，也塑造了李家祥在国航的绝对领导威信和权威。

　　当然，决策力构成了领导力的坚实基点，犹如万丈高楼的坚实地基，不可谓之不重要，但是对于国有企业的成功，除了决策力外，文化力和执行力的作用也不可小觑，其同样发挥着举足轻重的作用。某国有企业A公司经营中的问题恰恰说明了这一点。

　　文化力：隐形的翅膀

　　对任何企业而言，企业文化直接决定着企业的行为准则和员工工作方式，积极良好的企业文化可以帮助企业成功，而消极落后的企业文化会成为企业的毒瘤。而且，企业文化又是隐性的，看不见，摸不着，渗透在企业的每个角落，可以说重要但又缺乏可控性。基于这一点，如今的商业企业都将企业文化塑造置于重要位置，力争打造优质企业文化。

　　国企在企业文化塑造上，已经取得了长足的进步，更多的企业提出市场化的文化理念，提出顾客导向和价值导向的经营准则，强调创新、积极、求新求变。诚然，在肯定国有企业文化塑造积极性的同时，仍然存在着传统的不利文化，影响着企业的正常运作，特别是忽略市场和顾客的重要性，市场意识和竞争意识淡薄，企业缺乏活力，员工把更多的精力投入于办公室政治，而非为企业和社会创造价值。这些不利的企业文化直接影响着企业的高效运作，影响着企业领导者决策的执行，进而影响着企业的领导力，犹如隐性的翅膀，或助其飞翔，或深陷囚笼。A企业在文化力上的不足，影响公司领导决策的正确执行，使得公司一度陷入被动。 [NextPage]

　　A企业是国内一家传统的国有企业，公司领导决策有力，经营状况较好，但仍存在较大的提升空间，为了公司快速发展的需要，其大量引进市场化人才。然而，在引进后不久，公司领导发现，公司整体工作效率降低，协作困难，企业决策执行不利，越来越难以“领导”。在深入分析后，公司领导发现问题所在：新进员工与公司老员工之间矛盾重重，工作难以协调，老员工强调论资排辈，强调公平；而新进员工大部分在外企和民企工作过，强调效率，强调能者居之，强调团队协作，新老文化冲突严重。公司领导其实早已意识到公司企业文化已成为公司发展的一个束缚条件，借此机会，公司领导果断改革，提出重塑企业文化，经过长达1年的文化整风运动，在充分考虑各方利益的前提下，建立了以“市场化为中心，突出效率与业绩，兼顾公平”的融合性企业文化，从而有力的促进了公司经营的持续改善，犹如隐性翅膀，助其展翅高飞。

　　执行力：赢者无间道

　　如果说决策力构筑了领导力的基石，发挥着巨大的支撑作用；文化力渗透在企业每个角落，于无形中发挥着举足轻重的作用；那么，执行力则犹如发动机，直接影响着最终领导力的成功与否，决定了你是赢或输，这一点对于任何企业都适用。

　　对于国有企业而言，执行力较弱长期困挠着众多企业的发展，已经成为国有企业的典型代表特征，虽然经过一系列的市场化改革，国有企业执行力已经取得了较大的提升，但问题依然存在：突出体现在制度与流程不到位，且执行力偏弱，更多成为一纸空文；另外，在人力资源方面，企业人员有一定冗余性，岗位与能力匹配度有待提高，而且绩效考核的激励性不强。诸多的问题影响着企业决策执行的效果，进而通过执行力影响着领导力。提升执行力需要一系列的强有力推动，而在提升执行力的过程中，必然会涉及到人的利益问题，而国企体系中错综复杂的人际关系在很大程度上造成执行力提升的难度。所以，在国有企业中，执行力的问题归根到底是“人”的问题，而“人”的问题的复杂性最终使得执行力成为领导力影响因素中不可回避的组成部分。例如，在民营和外资企业，淘汰员工属于正常的游戏规则，而在国有企业中裁员是不可思议的事情。因此，国有企业执行力的改进和提升需要公司决策者的勇气与智慧，而其效果立竿见影，A公司执行力的提升恰好证明了这一点。

　　随着A公司业务的快速提高，对管理和执行的要求也越来越高，但企业人治特征明显，理性化思维不足，特别是公司在流程和人力资源方面存在较大问题：流程缺失与混乱，部门多头接口，主辅部门不清晰等；在人力资源方面，未能唯才是举，岗位与能力匹配度不高，企业激励机制和淘汰机制不健全，员工主人翁意识太强，缺乏危机感和进取精神。诸多问题大大限制了业务快速扩张下的企业执行力，进一步加大了企业“领导”的难度。在这种情况下，企业领导层组成改革小组，由公司总经理牵头，克服重重阻力和来自个方面的压力，以高超的智慧，进行了一系列富有艺术性的管理提升：重塑流程，降低管理幅度，增大管理层级，通过子公司的成立安排了部分高管的岗位问题；全部竞聘上岗，明确岗位要求，提升了岗位与能力匹配；建立激励机制，并艺术性执行退出机制——对不符合岗位要求和不适合公司发展的员工给予高额清退金，有效地保障公司员工利益的同时，传递出“国企也会清退员工”的强有力信号，从而增强了员工的危机意识和进取精神。一系列措施大大提高了公司的执行力，建立理性管理思维，突出法制特征，最终大大提升了公司领导力，促进了公司整体发展一致性，进一步塑造公司领导的权威。

　　改革开放30年的周期刚刚结束，新的集结号已经吹响，未来在等待着我们去挖掘。今天的国有企业，正以前所未有的开放和朝气引领着中国的商业社会高速发展，冷静细致的思索加豪情四溢的扩张越来越多体现在国有企业中，而更多的国企掌舵人，以愈加雄厚的领导力掌控着各自的商业航母高速前行。在新的商业社会里，一个企业的成功模式多种多样，答案也并不唯一，关键在于你如何选择。但有一点是肯定的，谁能够领导自身的领导力，谁就能占领先机；谁能够保证决策力、文化力和执行力的持续改进，谁就能不断领导自身的领导力。击败上一个对手的喜悦还未褪去，新的、更强大的对手已然出现在眼前，但只要对未来充满敬畏，做好准备，国有企业将在未来创造更多的商业奇迹。领导好你的领导力，今天的失败者，将成为明天的成功者；今天的成功者，将成为明天的冠军。