销售时不要做只会点头的傻瓜

　　要点：卖家要把眼光放长远，与高端买家建立合作，合作条件是设计独特、品质过硬。

　　布鲁克斯东在美国成立了30多年，店铺遍布美国所有的大型商场，我们的客户群是美国在上游的20%、25%收入群。

　　我给各位一个未来的发展方向，就是品质加设计等于利润和竞争力。

　　你们必须把眼光放得非常非常远。美国下层有Dollars Stores，可能有很多卖家就靠这几家店铺生活，接下来就是沃尔玛，接下来是Target、Shopko，再往上面走还有Macy、Bloomingdale。当所有的制造商在努力奋斗，在卖给下层店铺产品的时候，千万不要忘记，这只是一个过程，你们应该把所有赚的钱累积下来往上面的目标走。

　　打入世界舞台，稳固你自己的经营，有两个秘方：第一是设计，第二个就是品质。很多厂商想进入布鲁克斯东的订单行列，我们第一件事情就是测试，我们在深圳有50多位工程师，所有产品必须经过测试。所有零件、开关，我们必须测试五千次。所有马达必须接上电，高速连续运转超过250个小时。如果你通过了就代表着利润的稳定性，为什么？因为并不是每一个人能做到。

　　我接掌远东总裁的时候的第一件事，总裁跟我讲，“价钱不是问题，主要是你的产品到底够不够好”。如果你买1,200美元的一个高级皮包，你绝对不会跟他争得面红耳赤，希望他便宜你二三十美金。当你的品质、你的设计够好的时候，没有人愿意跟你讲价钱。

　　很多人讲，陈先生你能不能大概介绍一下，我们怎么样能够做一个优秀的厂商，我们怎么样往上提升。要求有四个：品管系统是否完善，生产能力怎么样，开发产品能力怎么样，工厂设备怎么样。你必须要建立这些基本步骤，如果没有这些就永远不会成为中上端以上的买家的合格厂商。

　　比如说做一次性筷子，就要问自己什么样的筷子是中级的、什么筷子是高级的市场，这就是品质的改良，往上走。你如果还抱着一次性的筷子不放，总有一天中国的竹子不够、木头不够的时候你的市场消失了，要往上走也来不及了。

　　2008年是全球经济从云端坠入地狱的一年，全球发达国家38年来首度集体衰退，全球贸易总额27年首次下滑，美国创造历史上最高的年度财政赤字，赤字高达4550亿美元，联合国国际劳工组织估汁2009年全球失业人口达到2.1亿人，创10年来新高。

　　这让我想到北京奥运会的帆船比赛。帆船比赛其实也是一种比拼高科技的比赛，为什么这么说呢？如船怎么设汁、船怎么减少水的阻力、帆怎样能够借助最大的风力，都要用到高科技；另外还与人的技巧有关，操帆的人必须要懂得风向、潮流，同时要懂得运用技巧才能航行得最快。参加奧运会帆船比赛的都足各国顶尖的高手，用得也是采用高新科技所设计的帆船，因此只要环境一样的话如风力、海潮、水流向、高科技的帆船、选手的技术等，其结果就形成我们眼中常看到的：帆船一个紧跟着一个的局面。

　　所以，只要外部环境一样，挑的路线也一样，那么第一名水远是第一名，第二名永远是第二名，很难超越。如果你一开始就把这个位置抢到，对手就很难超越。那么，当你是第二名、第三名，你超越的方法就只有一个：那就是改变。你要改变你的航线，因为你顺着这个航线走，你永远不可能超越，因为所有的条件都一样。

　　乱世出英雄

　　在混乱的世界里是需要努力才能生存的时代，但也是出英雄的时代。对于小市场份额的企业来说，乱世也意味可遇不可求的机遇将要来临，因为旧的格局已经被打破．市场开始洗牌。

　　同样，在现在的产业竞争显向，我们若只是COPY竞争者的策略，那么我们永远只能是第二、第三，因为他总是走在前面。但是，面对2009年的经济衰退，我反而觉得很兴奋，俗话说：“乱世出英雄。”当然，在乱世里面也会有很多的悲剧，也许很多企业在乱世里关门倒闭，很多人也会因此失去饭碗。所以在混乱的世界里是需要努力才能生存的时代，但也是出英雄的时代。

　　一般来说，宏观经济的好坏，只能影响大的国家，像美国GDP的增长，一定是跟全球的经济成长挂钩，这也不难理解美国为什么要在财政赤字那么高的情况下还要拿出一大笔资金去援助第三世界的小国？因为他的经济规模太大，其GDP是跟全世界总GDP联动的，美国经济要想走出衰退，他就要帮助全世界经济实现增长，反而对一些小国家来讲，GDP不跟全世界挂钩，所以他受外部的影响要小。同样的道理，宏观经济的风吹草动对大企业的影响要大得多，比如说手机产业2009年预估会下降5％，影响最大的是哪几家？像诺基亚，就已经修改了财报，三星也调降了财报，其他几家手机大腕也调低了2008年第四季的预估，MTK联发科也大幅调低了出货量。但是我们MHMobile handset在手机巾场的份额还非常小，对于小市场份额的企业来说，乱世也意味可遇不可求的机遇将要来临，因为旧的格局已经被打破．市场开始洗牌。

　　对于一个小的企业来说，不管宏观经济好与坏，景气还是不景气，你都要去抢别人的市场份额，只不过在不景气的时候，被抢的人会更加抵抗，我们用的力气要更大一点。我们现在就好象在进行帆船比赛，突然之间，狂风大浪，天气巨变，让选手没办法把握正确的潮流及风向，这时候，逼得每个人都需要改变方向。所以我们要改变方向，要创新，要变革，因为你不创新，不变革的活，那么在乱世里面你就会牺牲，企业就会倒闭。

　　不成长就是一潭死水

　　一个不成长的组织，即使有好的人才，这些人才有企图心，有上进心，有责任心，也一定会离开，留下的则都是一些不胜任的人，那么这个组织就面临灭亡的命运。

　　 变革创新是行动，成长是结果，但是我们却把成长摆在第一位，在这么不景气的时代，我们凭什么成长？就是要靠创新、靠变革。但是我们企业为什么要追求成长？这里讲的成长是营收的成长，市场份额的成长。2009年越困难，就越要增加我们的市场份额，如果全球整个手机的目标市场跌到1/3的话，也许我们的营收与2008年相比可能会下降，但是降的要比人家少，所以我要鼓励大家，不管在任何经济环境下，都要增加市场份额。市场份额增加了，表明我们比竞争对手做得好。当然我不相信全球手机的目标市场会降很多，根据最悲观的估计，2009年手机行业有5％的负增长，但是这指的是金额，依照数量来讲。大部分的人估计明年的手机出货量大概持平，保持12.5亿台的数量，所以我们还是会有很多的机会。

　　企业为什么要成长？企业存在的目的就是要赚钱。各位如果了解财务报表的话，损益表中我们把净利润叫Bottom Line，而经营企业就是要赚取税后净利；损益表的最上面一条是营收，叫做Top Line，没有营收，就没有利润，所以我们要争取营收的成长，才会有利润、奖金和分红。所以是为公司追求成长，同时也是为自己争取机会。假如Top Line不成长，那就代表组织不会成长，组织不会成长也就代表各位没有升迁的机会，没有新的职位创造出来。所以我常讲：一个没有成长的公司，组织永远不变，就好象一潭死水，一潭死水是养不活鱼的。

　　美国有一个管理学者劳伦斯.J.彼得，他在《彼得原理》一书中提到：在一个不成长的组织里面，有很多的人会因为他的能力和表现会被提升，从班长、组长、课长一路升上来，升到最后，结果这个职位超出了这个人的能力，因为每一个人的能力都有限，假如不再学习的话能力就不会再增加，每一个人升到一个他自己没有办法胜任的职位，那么这个组织就不会继续成长．这个人也就继续呆在那里不动。”所以，一个失败灭亡的组织通常是因为这个组织里面所有的职位全都是不胜任的人，不胜任并不是说他不好，而是他的能力有限，自己又不去学习，结果造成这个组织里的人全是不胜任的人担任各职位．所以组织要追求成长。

　　我们现在为什么要搬迁？因为我们的组织在成长，组织成长以后能创造很多的机会，有能力的人就可以往上爬，接受更多新的挑战。营收的成长可以让每一个人面临工作的态度不一样，它能够留住好的人才。反之，一个不成长的组织，即使有好的人才，这些人才有企图心，有上进心，有责任心，也一定会离开，留下的都是一些不胜任的人．那么这个组织就面临灭亡的命运．

　　变革：人、事、物是对象

　　改革的对象通常以事为主，就是组织、做事的方法及系统。革命的主要对象是人，要革每一个人的思想，目的是使大家的想法、思想有所改变。 [NextPage]

　　我此前看到一篇文章，美国的韦氏大辞典每年都会挑选年度热词来总结今年的主题，第一个热词是“Bailout”，它的意思就是把你从财务危机里面解救出来，字典里面翻译成“财政救援”。为了拯救陷入衰退的经济，全球许多国家都出手救市。另一个热词是“Change”，改变、变革。今年最大的变革是什么？美国新当选总统奧巴马是黑人，一个非洲裔美国人，这是在美国历史上从来没有的事，全世界都在变！

　　郭台铭总裁讲变革分三种：第一改善，第二改革，第三革命。改善、改革、革命它们的区別在哪里？举个例子，一栋楼我把里面隔间、墙打掉，里面再重新装修，但不动这栋楼的主结构，这叫做改善。假如我要动到它的主结构，三层变成四层，前院变后院，这叫做改革。那什么是革命呢？就是把整个楼拆掉重建。

　　改善、改革、革命都是针对物、事、人。

　　改善最主要的是针对物。我们的改善就是运用6希格玛、8S等方法来提升产品的品质，

　　提高生产的效率，降低成本。产品是物，通常的改善目标是提升10-30％。

　　改革的对象通常以事为主，就是组织、做事的方法及系统。改革的目标就是要进行大跃进、大的突破，不是10%、20％，而是一倍两倍的改善，必须要集中整个组织的力量大家一起来做，而不是展开后有200个管理项目。不是乱枪打鸟，要瞄中一个打一个。

　　革命的主要对象是人，要革每一个人的思想，目的是使大家的想法、思想有所改变。

　　柳传志的“拧毛巾”功夫

　　柳传志曾经讲过一句话，“人要有理想，但不能理想化，在执行的时候不能理想化，要脚踏实地，一步一个脚印”。联想有宏伟的理想，但是在执行的时候靠得却是非常实在的“拧毛巾”的功夫。

　　最后一点是创新。我们公司有个永营专案，是总裁2008年成立的。它的目标是永续经营。因为整个鸿海-富上康已经达到了600亿美元的规模，我们怎么样让我们的企业能够做到在此基础上再成长3倍，让它永续经营。总裁成立了永营专案，网罗了台湾顶尖的大学管理学大师和教授，而且把这些教授从学校请到我们公司服务2—3年，专职来协助集团做规划。集团现在有4个台湾最有名的管理学教授。

　　永营专案的李吉仁教授是台湾大学最有名的管理学教授，他曾经在许多报章杂志上写文章批评鸿海-富士康集团，所以总裁就特意把他请来，让他负责永营专案。李教授在龙华推荐了《管理大未来》一书，并就该书的精神主轴向集团两三千位主管进行了导渎。这本书谈的就是管理创新，书中说：“其实创新分很多层次，产品的创新、流程的创新、生意模式的创新等，到最后才是管理的创新。”他认为管理的创新才是真正能够保证企业永葆竞争优势的方法。

　　机会到处皆是，我们要靠什么成长呢？成长是结果，我们要靠变革，创新，还有最重要的是基本功要做好，我们在这里谈宏伟的目标，但是经常又看到一些客户投诉及品质问题，这些都是基本功设有做好。要达成成长的目标，我希望各位要把份内工作做好，把品质做好，不要出任何的问题。

　　2009年是一个前所未有的不景气年份，但是我们的生意机会却到处皆是。联想的柳传志先生以前听过我讲的课，我从他身上也学到不少。他曾经讲过一句话，他说：人要有理想，但不能理想化，在执行的时候不能理想化，要脚踏实地，一步一个脚印。他还说：联想的成功就是靠拧毛巾的功夫，湿的毛巾有水就要拼命地拧。所以联想有宏伟的理想，但是在执行的时候靠得却是非常实在的“拧毛巾”的功夫。