如何满足顾客需要

　　为什么意向客户从手中流走？

　　问题：我是一家软件公司的销售人员，以最基本的销售方式—电话营销，来寻找潜在的客户。但不知是公司的品牌不响，还是因为自己的业务能力不够，往往本来有一定意向的客户会在我问其是否购买我公司产品时，对我说“NO”。我该怎么办？

　　解答：遇到这种问题时，你可以参考以下六个原则来应对。

　　原则一：清楚客户的意图。你所说的用户有意向是什么概念？是对这一类产品有意向，还是对贵公司的产品有意向？他们愿意花多大的代价来获得类似的产品？如果是因为贵公司产品的价格超出了客户的期望，那就根本不能算是有购买意向。

　　原则二：明确你的目标。贵公司是否给业务人员有明确的指示？该产品的目标客户是谁，即哪些行业、哪类企业是本企业产品的首选目标？如果没有明确的目标客户概念，业务人员就会像“没头的苍蝇”一样乱跑乱撞，毫无章法地做销售，效率自然不会高。

　　原则三：让成功案例说话。贵公司的产品已经有多少客户了？是否有一批成功的客户可以作为标杆来宣传，即是否有客户使用后的反馈意见，有客户使用前后的价值对比？是否有客户的投入产出分析？如果有成功案例，说服力会大大提高。

　　原则四：让员工分享经验。贵公司其他电话销售人员做得好吗？如果有成功者，那么他们成功的原因是什么？他们都做了些什么？是否经常让成功者把经验与大家分享，从而带动整个公司的业绩提升？

　　原则五：不要忽视培训的重要。你们在上岗前是否接受过销售方面的培训？比如销售流程，如何做电话销售，如何谈判，如何回答客户刁难的问题等等。如果连这些基本的培训都没有，大家就只能靠自己的聪明才智去发挥，企业很难成功。

　　原则六：销售模式量体裁衣。像软件这样的“复杂产品”，贵公司为何采用电话销售模式？这背后的原因是什么？你们的产品是家喻户晓的大众化产品吗？客户的需求需要培养（教育）吗？你们是一家知名品牌企业吗？如果都不是的话，可能要检讨公司的运营模式。

　　被别人摘了“果子”怎么办？

　　问题：我们公司是一个国际性大公司在国内的代理，为该公司在中国地区做产品的应用推广。经过一年多的努力，通过免费试验、小批量应用等方法，终于得到该公司的认可并批准立项。按照该公司的采购程序，要进行全球招标。由于采购金额超过500万，必然会有一些利益相关者介入。而我们几乎没有办法和该公司的关键人物联系。结果，一个国外公司中标，但该中标公司并不明白该项目的核心问题。由于我们向生产商投诉，目前该项目暂未执行。请问：如何才能挽回这个项目？如果不能，今后如何才能避免这种情况的发生？

　　解答：从你提供的有限资料来看，有几个方面今后应加强注意。

　　一、拓宽与合作方的沟通网络。沟通网络应该要覆盖到决策者。如果无法与决策者建立联系，那就不可能赢得竞争，这是最基本的常识。

　　二、重视营销过程中的各个方面。对于工业品的营销来说，客户是一个笼统的概念。因为在营销中涉及到四个方面的人员，即决策者、购买者、使用者和施加影响者，忽视任何一个群体都可能出问题。

　　三、争取与合作方建立起健康的互利关系。从你的事例中可以看出你们与厂家的关系不健康。在客户已经认同厂家的前提下，厂家理应支持一个代理去竞争，而不能让多个代理去自相残杀。代理的选择可以按照地盘（区域划分），可以按照接触客户的时间先后（申报制度），也可以按照代理的贡献和价值大小（客户优选），这样才是比较规范的管理方法。

　　四、控制好客户端。代理商的价值主要体现在客户控制上。如果代理商无法控制客户，就失去了最重要的价值，而只能做一些开拓市场的工作。

　　OEM销售与品牌销售出现冲突怎么办？

　　问题：公司主要的产品销售途径包括OEM销售与自有品牌销售。因为自有品牌价格太高，与OEM客户的产品价格有很大的差距，使得品牌经销商和消费者非常不满。自有品牌产品与OEM产品的销售产生了极大的矛盾。该如何平衡二者之间的关系？

　　解答：出现这种情况说明贵公司运营模式方面有问题。怎么可以将同样的产品用不同的品牌和模式去销售呢？这样做的目的是什么？为什么要选择自相残杀？别说价格不同了，就是价格一样也不能同时存在。

　　通常说来，在一个特定的市场上（某个地区），要么通过OEM方式给别人贴牌生产，自己躲在后台，由品牌拥有者去开拓市场、管理渠道、提供服务；要么用自有品牌去开拓市场、管理渠道。这两者不能同时存在。

　　不过，如果OEM与自有品牌在品质上、在指标上有客户看得到的明显的差异，另当别论。因为那就是两种不同产品的定位，经销商和客户都不会有意见。

　　贵公司如果做好区域规划，也能避免矛盾的发生。比如，在某个地区（国家）销售自有品牌，在另外一个地区（国家）用OEM方式销售。注意要做好区域管理，避免在两个地区间发生串货的情况。

　　如何与竞争对手合作？

　　问题：我们是一家拥有自主开发及核心技术的私营企业。有一家竞争对手的做法令人非常头疼。该公司利用低价手段，在早期获得了相当多的代理，建立起非常通畅的销售渠道。他们的弱点是没有自主开发的产品。但该公司常常以高价买通我们的供应商或是职员来获取产品。日前，我们开发了一款新产品，在市场上销售很好。这一次，该公司主动与我们联系，希望购买该产品的核心部件。我们担心的是，如果卖给他们，他们必定以低价出售产品；如果不卖，他们很可能故伎重演。现在我们左右为难，你能给我们建议吗？

　　解答：既然如此，你们为什么不坐下来谈合作？既然对方有销售网络，没有技术，而你们有技术，没有销售网络，这不是很好的互补模式吗？为什么要选择去竞争？ 如果你们合作的话，他们就不需要花高价去买你们的核心产品，而你们也有了畅通的渠道，是一个典型的双赢模式。

　　如果你看过我的《不战而胜》，或我的市场营销战略光盘的话，也许还记得“协同竞争”的案例吧？这是一个很好的机会去实践协同竞争。为何不与对方签订长期合作协议，由你们供应他们核心部件？这样只要对方成功，你们也就成功了。

　　他们既然花了大价钱从你们这里买核心部件，怎么会以低价销售呢？除非是你们的销售渠道费用太高，或者销售能力严重不足，才会出现你们的最终产品价格高于他们的最终产品价格。

　　如果真是这样的话，就不如退一步，做一个核心部件供应商。就像当年VCD核心部件的生产商一样，把产品卖给几百家中国企业，而自己不必出面销售最终产品，做典型的隐形冠军。

　　在2008奥运会的百米飞人大战中，博尔特（Usain Bolt)）如离弦的箭般冲出起跑线，几秒钟后，他手拍胸口，以回头望月般的姿态轻松赢得胜利。在200米决赛中，博尔特夺冠后，更是兴奋得长时间“独舞”。博尔特的两场“个人表演”让国际奥委会主席罗格（Jacques Rogge）暗暗摇头，他认为博尔特没有和对手握手表示祝贺，是对对手的不尊重。罗格称，博尔特还年轻，迟早会明白尊重对手的道理。而22岁的博尔特面对批评也毫不示弱：我不会改变，以后还会这样做。

　　这是80后与前辈针锋相对的典型一幕。

　　这一幕在企业里更加常见，也更具有争议性。频繁跳槽，缺乏责任感，超出自身能力的自信，对权威的不以为然等一长串的不足被认为在80后身上普遍存在，而这又给他们的管理者带来层出不穷的小烦恼。

　　而且这些小烦恼正在长大，从一些管理者个人的难题变成整个公司必须考虑的一个议题。因为在大多数企业里，80后已经构成基层员工的主流，怎么管理这个年轻的一代，事关企业的未来，所有管理者都无法回避。

　　其实80后身上有很多让人欣赏的优点，我们在采访中听到，不少管理者对他们真心地称赞：他们这代人比上一辈或更上一辈在他们那个年纪时接受更好的教育，见识更广，综合能力更强。他们并不像有些人说的那么糟糕，那么难以管理。只不过他们这个群体的出现，确实对管理者提出了更高的要求，比如对他们已经不能靠命令和要求来推动工作，80后也对公司的人力资源政策提出了更多的要求，因为他们更懂得争取自己的合法权益。

　　面对他们，就像一位受访高层提醒的那样，管理层首先要自省公司的管理是不是有不妥之处，管理者不能太沉浸在自己的世界里，而忽视了管理对象的需要和特点。北京香港马会和传立媒体显然都没有忽视这一点，这两家公司所处的行业不同，员工特点也不一样，在员工管理上有些不一样的心得和经验，相同的是，两家公司的管理层和员工都工作得很开心，每个人都积极付出，并有丰富收获。

　　北京香港马会会所：

　　开放沟通，人性关怀

　　远远从走廊另一边走过来，唐小尧微笑着向每个员工点头打招呼，员工也报以灿烂的笑容，丝毫没有面对总经理的拘谨。

　　唐小尧是北京香港马会会所的总经理，这个会所是有124年历史的香港马会在香港之外建立的第一家会所。跟其他的高级酒店类似，它属于劳动密集型行业，在四五百人的员工队伍里，80后的年轻人占到了65%。

　　不一样的是，这个公司对员工的要求有些特别：首先，它要求员工有一定的稳定性，不能经常跳来跳去，因为马会的会员都是终身的，相应要求员工对会员的情况和特点要了如指掌，而这一点，员工在长期服务的基础上才能做到；其次，作为服务行业，要求员工关注细节、关注他人感受，员工要有足够的专心放在某件事情上，一定要把它做到很完善，很完美。

　　这两点要求简直是跟80后的特点背道而驰，喜欢跳来跳去、工作不用心、把犯错不当回事是很多人对80后的不良印象。

　　但是在北京香港马会会所工作的近300名80后甚至90后，却没有这样的表现，他们热情，敬业，工作愉快，流失率也只有同行业的一半。而且在公司正式开业不足一年的时间时，就跻身于最受毕业生欢迎的公司行列。公司是怎么做到的呢？

　　其实在唐小尧看来，无他，只是真正把人性化的工作落到实处而已。比如把员工视作平等的同事，认真倾听并回应他们的要求；在福利待遇上做到同行业中含金量最高；为员工提供卓有成效的、全面的培训，并且鼓励每个人再去读一个学位，公司承担相应学费……

　　从招聘把住关口，用培训调教人才。北京香港马会会所是一个很“挑人”的地方，很“挑人”并不是说它要求应聘人的技能最强，智商最高，而是态度要最适合从事服务业。吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《从优秀到卓越》中所提到的“让合适的人上车”在这里得到了不折不扣的体现。

　　最后能够进入这里的人，都具备了做服务业的特质：他们本身比较谦恭，快乐，正面，让人轻松愉快，容易相处。而且也比较容易被说服，即使没有被说服的时候也不会表现得那么激烈。而且他们在个性上比较安稳，能专心在目前工作上。唐小尧表示，在马会，这种个性的人明显比其他公司的人要多。所以说，从招聘开始，就决定了这些80后是适合从事服务业的。这样的特点也为以后的管理减少了不必要的麻烦。

　　除了态度良好之外，在选择员工时，还有一件事情很重要，就是要确定他是对这个工作感兴趣的人。马会在招人的时候要层层面试，就是出于这方面的考虑。人力资源部考察的是这个人的综合素质，但到了部门经理以及总经理那里，就着重问清楚，他的个人兴趣是什么，个人的兴趣在这里是否能实现。有人认为80后缺乏敬业精神，在唐小尧看来却不是这样，重点在于他们的兴趣在哪里，如果一个人的兴趣在这里，他会白天晚上地钻研，“拦都拦不住”。

　　对于发现兴趣不在这里的，招聘人员也会友好地劝他去做一个自己喜欢的工作，那会快乐很多，也许他一开始没挣那么多钱，但是从长远来看肯定是好的。

　　由于除了特别岗位，北京香港马对员工的技能不做出特别高的要求，而是通过全面的培训让员工达到高标准。比如去年，在筹备开业期间，新员工入职前半年的培训中，就包括英语、粤语语言能力的培训，还有服务能力工作技能方面的培训。让他们感到高兴的是，到年底的时候，大家因为工作努力还有年终分红，要知道，当时北京的会所还没有正式开业。

　　了职业技能上的培训，北京香港马会还有一个非常好的奖学金计划，每一个在这里工作一年以上的员工，不管是哪个级别的，只要符合相关规定，都可以申请去再读一个学位，比如高中的去读大学，大学去读硕士，硕士读博士。公司通过财力支持帮他去完成，承担学习的费用。唐小尧说：“我们鼓励员工再深造，鼓励一种学习的风气。”

　　倾听员工的声音。80后的平等意识很强，不会因为你是领导就你说了算，有时候说起话来显得“没大没小”，而且敢于争取自己的权益，这在许多公司是让管理者头痛的事情，但在马会，却得到了管理者的欣赏。

　　北京香港马会的公关部经理王樯说：“我个人是很欣赏这代孩子的，这代人很少有溜须拍马的孩子，他很少是为了自己的升职或者什么利益变成非自我的状态。他们的平等感十分强烈，不畏权贵，主人翁意识也特别强烈，这样的人在开放型的公司里是十分受宠的，很幸运的是马会就是一个很开放的公司。”

　　马会营造了很开放的沟通环境，电话、邮件、信件、面对面的交流都有，80后的参与感和平等感都不会受挫，他们的声音都可以很通畅地表达。更关键的是，管理者是真正用心地去倾听与回应，永远不会有敷衍和形式化。

　　管理者中自然也包括唐小尧，他并不是一个高高在上离员工很远的总经理，每个月他都会跟十几个一线的员工一起坐下来，聊聊最近大家有什么喜欢和不喜欢的事，你觉得哪儿不喜欢，我帮你改善一下。有一次有人说这次订的鞋子特别容易坏，唐小尧了解情况后马上让采购部重新去订了一批鞋。当然并不是每个员工提出的问题一定要解决，但是员工提出的每一个问题，都会给出回答和解释，当场不能回答的，要在24小时内回答。这样让大家就对公司没有误解和积怨，唐小尧说，“积怨像雪球，会越滚越大，拿到桌面上说出来，小小地就融化了。”

　　敢于直言而且又重视自己权益的80后有时会给管理者带来一些惊异和挑战。在一次员工大会上，当着四五百人的面，一位80后问唐小尧，员工的停车问题能不能解决，在得知在北京市中心停车艰难的实际情况下，他毫不客气地问，“那你们经理有没有想到员工的实际需求呢？”会议开完以后，唐小尧对人力资源部门讲，员工有一些实际需求即使不能满足，也要考虑到。他们马上调查员工有多少车，考虑将来是不是可能将员工停车场变成一个福利。

　　“既然要去听，就不要害怕员工说的话不好听。”唐小尧说，“当员工有不同声音的时候，首先我们要想员工说得有没有道理，首先要从自己身上找原因，自己是不是有做得不对的地方。”

　　让唐小尧开心的是，有时候也会听到一些很受鼓舞的话。一个80后员工在一次交流会上告诉唐小尧，这是他的第三个工作，他来后不管是打电话给哪个部门，所有人都对他很友好，不会说因为他是新来的员工而看低他。他不管走到哪里，同事们都会彼此打招呼，都十分客气，都十分愿意帮忙，管理人员也没有架子，让他觉得非常自在。“他对新来的员工说出这样的话，比我一个总经理讲更加有说服力。我没有期待他会说，但是他讲得非常好。”事隔一段时间之后唐小尧提起这件事情依然非常高兴。

　　80后在工作上比较喜欢追根究底，即使你作为领导有决定权，他也常常会表达自己的不同看法。这对管理者也是一个不小的挑战，管理者要做更多说服的工作。王樯的团队中有个80后曾想让一家媒体报道一下会所的建筑设计，因为会所的设计的确很有特色，但是王樯觉得不合适。双方达不成一致意见时，王樯为他一层层分析了原因：设计师并不是马会的人，可能飞到美国去了，最后的结果可能并不是你所能控制的局面，而且还伤害了公司和媒体间的关系。最终，那个80后被说服了。“这些孩子都挺聪明的，缺乏的就是经验，我只是把我的经验跟他分享一下。”王樯说。

　　其实80后也同时有个特点，就是他们对真正有实力的同事是认可的，如果他觉得你是一个有本事的人，他会打心眼里支持你甚至跟随你。所以，由于马会的管理者差不多都是在这行业有十几年二十几年经验的人，他们也凭自己的能力去赢得了员工的尊重。[NextPage]

　　平衡工作和生活。80后的年轻人精力旺盛，跳动性强，缺乏一定的长期坚持性，往往跟年轻人不能忍受单调有关系。在唐小尧看来，这不是80后独有的，每个人在年轻的时候都不能忍受单调，都想要到外面看世界，关键是让他们的生活丰富起来，让他感受到更多乐趣。唐小尧说，我们不仅负责8小时内的工作状态，我们还希望丰富员工8小时之外的生活。

　　北京香港马会组织了很多不同的兴趣小组。公司有许多兴趣小组，有摄影小组、登山小组、瑜伽小组、美食家小组等等，这些兴趣小组都是由员工来投票选择的，只要超过10个人的小组公司就会成立，每年公司都会给一定的经费让他们组织兴趣活动。

　　而且公司也会照顾到他们的活动时间，比如在平时工作不忙的时候，一天安排三个班的就可以变成安排两个班，空下来的人就可以去参加他的兴趣小组。这种合理的安排让他们的工作有张有弛，节奏很好。

　　平时公司有一些欢庆活动或者是体育比赛的时候，完全是这些年轻人的舞台。这些平时工作中的绅士和淑女，转身之间就变成了青春无敌的帅哥和辣妹。

　　在工作时间上，公司非常注意不让工作占用员工的个人时间。唐小尧跟部门经理强调，必须要控制员工的加班时间。而王樯对自己团队成员的要求是，6点钟下班后如果不能马上走，6点半也必须要走。如果有事情确实需要加班，那加班后要马上还休，把加班的时间全部还给员工。

　　唐小尧表示，当一个人工作比较稳定，又有一个可以实现的兴趣，这个人会比较安定；所以我们在想办法把他们的能量找到合适的出口。除了这些兴趣小组，前面提到的奖学金计划实际上也是能量的出口之一。

　　3F管理者。谈到北京香港马会对员工的关怀，不能不谈一下他们管理层，因为公司对员工的关怀，其实是来自管理层。也就是说，要管理好80后，就一定要造就一个好的管理层。

　　唐小尧认为，会所的管理者，一定要做到三个F：always be Friendly，永远要很友好；always be Fair,一定要很公平公正，一个员工不怕一个严厉的老板，他怕一个不公正的老板；第三就是Firm，坚定，一个人做得不好，触犯了纪律，管理者必须坚持原则采取措施，而你觉得一个人做得好，即使别人说他不好，也要有勇气说他就是好。这三个F是缺一不可的。

　　如果管理层能做到这些，那团队就会在一个很积极的环境下去工作。唐小尧说。

　　很幸运的是，唐小尧拥有了一批这样的管理层。

　　礼宾部经理孙姗姗的团队里总共有13个成员，全部是80后。说起和这群孩子的关系，她微微笑起来，“我和他们交朋友，每逢遇到介绍他们的时候，我都说这是我的同事，而不是说这是我的员工。我们都是平等的。”

　　而王樯是一个很为下属着想的领导。她认为，在一个公司里，特别是在中国公司中，员工其实不仅为公司工作，也是为人工作。一个好的领导是留住人才的关键因素，管理层需要有无私的责任感，而且要为员工争取权益。平时，她还很关心员工的小情绪，只要她看到团队中任何人的情绪不对，她都会找他谈话，“当每个人都在正确的情绪里的时候，他们根本没有时间想去离开”。

　　每年至少有两次，每次有三天，公司的管理层会聚到一起，进行封闭式的训练。大家会分享工作中的经验和挑战，进行一些管理方面的培训，还有心理学上的辅导，这是一个对管理者不断优化、升级的过程。例如大家会一起深入讨论HEROS理念（这是马会企业文化的核心，是英语Humility, Exclusivity, Reliability, Ownership和Sincerity的字首缩写），具备这五大核心价值—亲和谦恭、尊贵非凡、诚实可靠、主人意识和真诚质朴—之后，自然也就构成一支英雄团队，这就是HEROS的内涵。这样他们回到工作中后，这些培训都会用到对员工的管理上。

　　有平等开放的氛围，有管理层真心的关爱，80后的员工在北京香港马会工作得十分愉快。当然，也并不是没有员工离开公司。唐小尧说：“很多年轻人刚刚走向社会，可能这是他的第一份工作，他们希望去了解外面的世界。如果一个员工找到更好的发展道路，我们应该鼓励他。每个好的员工离开我们的时候，我都会说，将来如果有机会你想回来，马会的大门永远向你敞开着。”真的是这样，有的员工离开了，又回来，回来之后变得更加珍惜这份工作。

　　唐小尧强调说：“一个好的雇主一定要有一个十分博大的胸怀，真正要做到以人为本，真正要为别人去着想。” [NextPage]

　　传立：持续培训，快速提升

　　根据最新发布的2008年第四季度翰德报告，中国地区的工作压力水平超过亚洲其他受调查市场，而在中国不同行业中，消费品业和媒体/公关/广告业的压力水平又是最高的。

　　而传立媒体的员工就处在这样一个压力最大的行业。传立媒体隶属于WPP集团，1997年由智威汤逊和奥美广告这两大广告代理公司的媒介购买部门和策划部门合并而成。在传立媒体北京公司的员工中，80后的差不多占了一半，另一半也大多数是78年、79年，也就是说30岁以下的员工占到了绝大多数。80后一向被认为是抗压力没那么强的一代，虽然广告公司本身就不是条条框框特别多的公司，有着天然适合80后成长的土壤，但是如何使如花朵般的年轻人在较大的压力下做出成绩，是传立北京公司董事总经理林秀萍要面对和考虑的重要问题。

　　谈到对这些年轻人的看法，林秀萍的赞誉很多：“到现在为止我们的同事还是十分认真地做事情的，也比较懂事。他们十分积极，十分有冲劲，学习能力很强。当然，他们经验确实比较浅，需要更多的指导。”

　　持续不断地培训。用林秀萍的话说，传立的80后都是80后中的精英，这些人在外界都有很多机会。要把他们留在传立，不容易，培训是重要的一个方面。

　　“我们的培训是一系列的，除了基础的培训，到中层有中层的培训，高层有高层的培训，这就对他们产生了很强的吸引力，不是参加完一部分就学习到传立的东西了。你继续往前走，两年后你到中层后，会有更好的培训。”林秀萍对公司提供的培训的价值非常自信。

　　传立让每个员工都了解现在可以学到什么，下一步可以期望什么培训。这些培训有的是专业方面的，也有自我提升方面的。培训之前都进行过员工调查，根据员工的需要安排培训内容，培训时间也都是安排在工作时间。

　　这些培训对80后是有很大吸引力的，因为他们在传立能够不断学习新东西，除了公司的培训，员工还可以申请到外面深造。比如员工到了中间层，可以申请去读MBA，公司给予很大程度的补助，而且上课的时候公司还给予相应的假期。现在已经有两个中层的80后参加了这个项目。

　　快速发展通道。曾有广告界老前辈建议，35岁之前一个广告公司的员工是不适合代表公司去见客户的。显然，这已经成为了陈年旧事。

　　80后的年轻人等不及。他们渴望被认可，成就感强。针对这个特点，传立为他们提供了快速发展的通道，称为fast track。林秀萍说：“初级员工不必像一般公司那样一步步向上爬，我们给他很多机会发挥。”

　　在接受培训以后，传立会让自己的员工在工作中真正向前跨一步，或者是扩大工作范围，或者在级别上有所提升。

　　这样的例子在传立随处可见。在大约一年半以前，传立从大学招了一个新人进来，刚刚来时是做实习生，三个月后她被选中留下来成为正式员工，做助理。在最初的半年里表现很出色，到下半年，公司就决定让她去做一些项目，跟同事一起去见客户。在两个项目之后，公司觉得她做得非常好，就决定给她升职，而且是两级跳，一下升到一个高级职位，这时候，她已经可以单独去代表公司给客户做报告了。

　　在传立北京的中间层，80后的员工已经占了将近一半的比例。

　　这些人的提升也鼓舞了其他的80后，他们看到，只要自己发奋努力，很快可以到达一个看得见的美好未来。

　　当然， 80后毕竟还是非常年轻，公司做出这样的决定也是要有勇气的。有些80后虽然坐到了较高职位，但是有时候他们的经验技能实际上并没有达到相应的水平。“但我们仍然相信他们是能够被激发的，我们也相信我们给予的培训是足够的。”林秀萍说。

　　为了避免失误，去见客户的时候，公司也常常会安排资深的同事坐在80后的旁边，万一有什么疏漏也可以解救，这不但是对客户负责，也是对这些80后的员工负责，“避免他们小小年龄就承受太大的打击”。

　　一般来说，越往上职位越有限，不过传立正在进行的组织结构上的重组，为员工上升提供了更大空间。传立公司目前的组织架构是一个金字塔形的，新的计划里，组织架构会变成一个钟形，将来甚至有可能会变成洋葱形，这样公司的中间层就能容纳更多的有才华的年轻人。林秀萍介绍说，“我们把基层一些例行的工作尽量用程序用软件去自动化，这样员工不用这上面花太多时间，可以有时间去发掘更多新的想法。”

　　激发热情。在林秀萍看来，80后完全可以很用心工作。要激发他们的工作热情，有三个方面一定要做到。

　　第一是必须要让他们觉得他们做的事情是有意义的，是他们爱做的，或者是有新鲜感的。工作毕竟是工作，做久了难免有点烦，“偶尔让他们觉得有些新鲜蛮好玩的事情去做”，“平时工作分配时我们就注意他适合什么样的部门，如果他觉得这个部门不合适，想内部调换，我们都会考虑”。再加上传立的业务发展很快，经常有新的客户，也就相应有新的工作和职位，要做到让员工感觉有新鲜感对传立来说并不难。

　　第二是要在团队建设上注意，让每一个团队成员都感觉到，他与团队的其他成员之间的才华要能形成合力，不产生冲突。“我能展现这方面的才华，另一个人也是80后，能展现另一方面的才华，跟我不冲突，这是非常重要的。”林秀萍说，传立在团队建设的时候会有意强调这一点，将大家调配得比较好。毕竟团队在一起是为了一起工作而不是互相对抗。

　　这一点也符合管理大师德鲁克（Peter Drucker）的论述：“工作的组织方式必须设法让个人所有长处、进取心、责任感和能力，都能对群体的绩效和优势有所贡献。”

　　第三就是及时的鼓励和奖励。在林秀萍看来，“80后确实比较爱表现”，所以一定要做到前面提到的两点，让他们有表现的机会。而一旦他们表现出色，一定要给予及时的奖励和鼓励。比如公司初级的员工基本上全部是80后，针对他们，公司每年至少有一个国外培训的名额，这是一个培训，也是一个奖励。

　　另外，公司还进行许多内部的评奖，比如平时有最佳员工的评选，每年有媒介创意奖。颁奖大会无论是在上海、香港还是台湾，入选的团队并不只有领导可以去参加，而是整个团队都会去。这对公司来说是一个相当高的支出，但是公司从来不在这方面苛扣。

　　传立还有一些很传统的项目，也很受80后的欢迎。比如公司每年会资助员工去国外旅行，从欧洲、澳大利亚到日本、越南、柬埔寨等，员工可以自己选择，公司还为员工订了健身卡，让公司这些工作时间长压力大的员工有放松和锻炼的机会。公司办公环境色彩活跃，除了办公还有休闲区域，每个周五开员工大会，都会向员工通报公司的最新情况，保持着及时的沟通……可以说，公司的文化年轻、透明、充满活力，提供了一个适合80后发光发热的工作环境。