如何倾听员工心声
如果一家公司想知道自己表现如何，可以询问的渠道有很多，比如，客户、股东、商业媒体和金融分析家们都非常乐意分享他们对此的看法。但是，公司是否真的愿意倾听来自本公司员工的心声则是另一回事了。
工业制造商伊顿公司（Eaton Corp.）就很想听到员工的真实心声。几年前，公司使用21种语言对其分布在全球的55,000员工进行了调查，调查的领域包括商业道德、价值观、员工敬业度、员工关系、管理层工作效率及战略愿景等。为了推动调查的顺利进行，伊顿使用了专精员工调研事务的公司Kenexa的软件。
“员工的反馈对我们的工作真的很有促进作用，它们其实已构成我们的商业战略、财务或继任计划的一部分。”伊顿的人力资源副总裁库克（Susan Cook）说，“员工反馈对于帮助公司检查和改进业务运作方式是至关重要的。‘伊顿员工调查’不再是一个人力资源项目，而是一个运营工具。”
尽管伊顿90%的下属公司都有正式或非正式的奖励计划，但一些接受调查的员工并不同意“当我把工作做好时，我就能得到奖励”这一说法。
为此，公司开发了一套全球的认可和奖励计划。这套计划利用网络技术，为主管提供奖励体系培训，并允许全体员工参与到奖励流程中。主管能够根据一般的标准，在其职权范围内，及时对出色完成工作的员工进行切实的奖励。
另外，当员工想向同事表达对其工作表现的赞赏之情与谢意时，也可以及时在网上转达。
怡安顾问公司（Aon Consulting）的高级副总裁斯奈德（David Snyder）认为员工调查能够改变一个企业。然而，如果公司的态度和实际实施的政策之间不匹配，就无法改善生产力。他说：“企业面临的挑战是：了解现状，弄清楚需要怎么做才能推动变革。”
这也是许多企业越来越想解决的一个困境。在过去的半个世纪，虽然员工调查形式各异，但它已成为公司的一个“必修课程”了。它主要关注的是了解员工的真正想法，然后制定相应的公司政策，并正确地贯彻执行。
“近年来，各行各业都兴起了员工调查热。”斯奈德说道。
然而，更多并不总意味着更好。虽然网络技术使公司在进行复杂的员工调查时容易多了，还是有许多企业对此力不从心。例如，有些公司的调查问题设计不当，或没有充分利用反馈回来的信息。有些公司则设计了太多的调查问题，令员工不堪负荷，又或者是曲解了调查结果，从而导致错误的行为。比如，单纯根据员工的意愿而引进一项新的福利制度，而不考虑这对公司是否是最有利的。
“员工调查流程中可能存在许多误区，”埃森哲人力服务绩效业务的中级合伙人本顿（James Benton）说，“有必要对此制定一些规范。”
现在，越来越多的组织对员工调查流程提出质疑。其实，如果运用得当，员工调查有利于企业确认组织目标和现行政策之间的差距。同时能帮助企业提高员工保留率，减少旷工率，并促进生产力、客户服务水平和员工士气的上升。它还有助于管理层与员工之间的信息沟通。
结合组织目标 开展员工调查
职场调查始于20世纪40年代。当时，大部分企业都把调查视为民意测验，目的是为了得到一些基本的信息反馈，如员工对公司及工作是否满意等。专门为企业提供员工调查服务的Clear Picture公司的总裁伯华德（Marc Berwald）说：“但是很大程度上，那些反馈信息都未得到有效利用。”
近年来，员工调查已日臻完善。它已经不仅仅具备一些基本的用于安抚员工情绪，或预测大致结果的工具了。通过在调查中提出合适的问题，企业便可能更好地了解员工动向。
例如，员工满意率低或对公司不信任经常会导致出勤率低或员工流失率高的后果。
“应该把员工满意度与组织目标结合起来。”运用市场调研手段进行职场调查的公司Insightlink Communications的总裁格雷（Robert Gray）说。
开展有针对性的员工调查是BCE Corporate Services的必修功课之一，它是电信服务商Bell Canada的控股公司。其高级顾问金尼茨（Siegie Kinitz）说：“调查所得数据能推动公司决策的制定，并带来不同凡响的变化。”BCE自1998年就开始利用网络技术在全球开展员工调查。每年，它都会给公司的60,000员工发出一份调查问卷，通过使用量纲人口统计分析法，公司能以不同方式对不同的员工团体进行调查。
例如，BCE可能会对在公司服务了5年以上（含5年），年龄超过30岁的女员工就职位调动进行调查，其结果可能与针对新入职的女员工所做的调查得出的结果截然不同。
金尼茨说，公司现行的调查体系是经过一次次详细的焦点小组讨论才制定出来的，这样公司才可能了解对员工和管理层都很重要的关键问题是什么。在进行了数周的分析研究后，BCE设计出84个问题，分别归类于10多个调查项目下。这些项目包括自主权、工作的挑战性、信息共享、对公司发展方向的信心和对公司领导层的信任度等。
人力资源部门及其他部门都对调查问卷的内容给出了意见，并协助设计出最重要的问题。每年都有大约5%的问题会发生改变。“但一些核心问题要保留，这很重要，这样可以有一个衡量的标准，据此了解趋势的走向。”金尼茨说。
除了在全球开展员工调查外，BCE每季度还会进行脉动调查（pulse survey），以衡量员工对企业各项规划和政策的态度。比如，他们是如何看待提前退休制度的，他们觉得公司的沟通工作做得如何。如果把员工调查与外部的基准数据、员工评论结合起来，它将有助于改进公司的各项规划和行动，使之更好地适应公司的发展需要。
例如，几年前，BCE在员工的强烈要求下，把公司导向的福利制度改为灵活的福利制度。 [NextPage]
引进基于网络的调查体系使员工对调查的反馈率由65%提高至80%，甚至85%。“最终目的是为了提高客户满意度和股东价值，”金尼茨说，“随着时间的推移，我们已看到了公司在员工调查中各项得分的提高，而这又直接转化成了盈利。”
根据调查结果 挖掘深层原因
格雷认为，一切始于提出合适的问题。古语有说：垃圾进，垃圾出。“如果问题设计不当，过于含糊或过于细化，调查都不可能取得有意义的数据，”他说。最好的员工调查不只将注意力局限于发现某个问题，或进行某项革新上，还致力于挖掘令员工产生不满情绪的深层次的原因。
“员工也许会对工资不满意，但可能不是由于实际的工资水平所致，而另有其他原因，”格雷说，“或许是人力资源部没有做好员工的沟通工作，没向员工说明公司的薪资水平是很有竞争力的。”
当然，设计针对性强的问题只是第一步，另一个挑战是让员工接受调查，并有效利用他们给出的反馈。尽管有些公司借助激励制度或比赛方式来调动员工的参与积极性，但是，许多公司发现，当调查问卷设计得体，所得信息也使用得当时，让员工借调查之机分享他们的看法，并由此影响公司的未来发展方向，就是给他们的最好的奖励了。有些公司把员工对调查的反馈率张贴在各个部门。“这是提高员工积极性的一种方式。”伯华德说。
在员工调查上，伊顿公司的表现相当出色。负责人力资源规划的经理布什（Michael Bush）说，尽管当时许多员工尚无个人电脑，但是2003年的员工调查反馈率仍然达到96.3%。因为伊顿为此设立了专门的场所，使员工能够在公司规定的时间内接受调查。
公司在调查问卷中罗列了很多声明，让员工选择是认同它还是否认它。例如，“我很少考虑换家公司工作”，“我很乐意推荐朋友或家人来伊顿任职”，“我为能在伊顿工作而感到骄傲”等。
通过了解员工对这些声明的反应，公司开始着手整理自身的优势和不足。然后，领导层会与相关的团队坐在一起，共同探讨可能的改进措施。
布什说，根据调查结果，公司对很多计划都进行了相应的改动，包括绩效管理、奖励和认可制度、费用补助、培训制度以及沟通体系等。
有效利用信息 开启机会之门
“如果你认为员工调查对公司很重要，你就必须愿意对此进行投资，愿意让员工在上班时间完成调查问卷。”埃森哲的本顿说。对于那些并不是每个员工都拥有个人电脑的公司来说，可通过电子资讯站（kiosks），或像伊顿公司一样，设立专门的场地进行员工调查。根据具体情况，员工调查可在任何地方进行，费时从一刻钟到一小时不等。
许多员工反映在电脑上比在纸上回答调查问卷更有安全感，因为电脑无法识别他们的笔迹。自从在20世纪90年代运用网络技术进行员工调查以来，员工参与率一直在稳步上升。十年前，65%的参与率已经相当可观。如今，低于75%的参与率就只能视为一般。伯华德说一些公司正在设法让员工参与率达到99%。
随着调查技术的日臻完善，分析和报告体系也得到相应的完善。过去几年中，一些公司频繁地开展员工调查，然后把调查结果丢给管人力资源的人，而他们并未准备好去真正利用这些数据。如今，很多优秀的公司都会借助分析师—如BCE的高级顾问金尼茨—对调查结果进行分析，因为他们往往能很好地利用这些信息。这些企业还利用相关软件来制作针对性极强的调查结果报告。
比如在BCE，所有的中层经理都会收到一份为他们量身定做的报告，报告中谈及的是与其工作相关的问题和事务。公司每年都会推出3,500多份这种特制的报告。
有些公司会把调查结果公布在自己的门户网站上，并根据高层管理者、中层经理、一线员工和各个不同的部门及员工团体的具体需要，给他们提供量身定做的调查结果报告。这样，员工就只会收到与之工作相关的特定信息。比如，IT部会知道不同年龄段的员工对电脑和技术持什么态度，人力资源部可以知道员工对薪资福利政策有何意见。
格雷说，公司对在有些领域得出的调查结果并没有好好利用，比如员工离职调查。虽然几乎每家公司都会与离职人员面谈或发出调查问卷，但很少有公司会真正利用这些信息。
尽管闲置这些信息并不会带来多大的危害，但公司却会由此而错失一些机会。要调整公司的政策，以应对诸如压力、紧张、员工流失（例如，一个拿着高薪且在企业很受尊敬的员工出去另找东家了）等问题并不是件容易的事情。
如果员工调查进行得当，将有助于把员工满意度、态度数据与公司内部的基准、衡量指标—如更高的生产力、经济价值—联系起来。最终，它们会为企业开启新的机会之门。斯奈德说：“这给大家提供了更有效开展工作所需的信息和工具。”
编者按：当经理人普遍视差异化为打造企业竞争优势的不二法门时，他们忽略了顾客真正想要的东西—品类利益，即大多数顾客在大多数时候最为看重的产品利益。
顾客会购买他认为能比同类的其他产品更能满足他的基本需求的品牌。他要的是更好的东西，而不是不一样的东西。所以，真正的竞争优势来自你对顾客的了解，知道顾客是如何做出选择的，并不断给顾客提供他们最想要的东西。
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杜拉克在他极具影响力的著作《管理的实践》一书中，描述了“以顾客为导向”的真正含义。他鼓励管理者不要仅把市场营销当成一项专门的企业职能，而要把它看作是整个企业的经营哲学。他提出，在顾客看来，市场营销就是企业的全部工作。在此书出版后的五十多年中，很多经理人、咨询顾问和学者不约而同地开发出各种培训和变革课程、理论框架和学说，都为了同一个目的—让企业更贴近顾客。
然而在顾客看来，这些努力在大多数时候远未发挥出积极作用。有数据表明，大约每四位顾客中就有一位对供应商不够满意，并且不确定今后是否要继续与之合作。因此，企业的首要工作就是在价值主张中体现充分满足现有顾客的需要这一点。
正确认识差异化
要想挽回顾客的心，第一步就是要重新评估你的价值主张。顾客很少会因为某品牌的产品具有某些独一无二的特性，或能给他们提供别的品牌的产品提供不了的利益而购买它。他们要买的是集品类利益（category benefits，指大部分顾客在大多数时候最为看重的产品利益）于一身的最佳组合体。如果市场上没有这种最佳组合体，顾客就会根据价格来做决定，或者选择他们看见的第一个品牌，抑或是第一个跃入脑海的品牌。
顾客买的是品牌，可他们需要的却是品类利益。以汽油为例，如果突然间汽油没了，那么整个国家就会慢慢停止运转。但如果只是BP或埃克森美孚这两家石油公司一夜之间消失不见了，却不会有什么大问题，虽然这两个都是很强大的品牌。
为了找到可持续发展的竞争优势，企业的经理人沉迷于令产品具备独一无二的特性。但是，只有当你的产品的差异化与顾客的真实需要密切相关时，它才能发挥作用。顾客会购买他认为能比同类的其他产品更能满足他的基本需求的品牌。他要的是更好的东西，而不是不一样的东西。
以移动通讯服务提供商Orange为例。随着数字通讯业务的出现，英国政府发放了两个移动通讯牌照，一个给了Orange，另一个给了One2One。它们将与老牌移动运营商沃达丰（Vodafone）和Cellnet分庭抗礼。Orange和One2One这两家公司的启动资金都来自其背后财力雄厚的大型上市公司，它们的技术能力旗鼓相当，它们的移动通讯牌照都只适用于英国，而且，它们的运营也都受到专门的政府部门的监管。所以，它们所处的竞争环境是很公平的。
在创立10年后，这两家公司又相继在6个月之内被出售。这个案例之所以值得分析，是因为在极为相似的条件下，这两家公司的最后结果却大相径庭。One2One的售价是69亿英镑，Orange的售价则约为94亿英镑。深入研究这两家公司的管理团队在经营战略上的选择，对我们大有启发。简单地说，One2One选择提供市场在位者（即沃达丰等企业）已有的标准的通讯服务，Orange则首先对移动电话用户进行调查，向他们了解有哪些服务是他们想要却没有得到的。很快，Orange通过提供差异化的品类利益，在移动通讯市场中异军突起。
Orange发现，移动电话用户对现行服务提供商有诸多不满，其中包括收费高和网络可靠性低等问题，于是公司决定从这里着手打造差异化。Orange不仅承诺给顾客提供可靠的服务，还推出按秒计费（一种更简便的收费方式）、来电显示、退款保证（因为服务失败而退款）、免费对账单等服务项目。虽然这些做法都可以，事实上也应该会被竞争对手模仿，但尚需几个月的时间，而到那时，Orange已经抢先树立起关怀顾客的美誉度了。
值得注意的是，Orange没有把目标市场锁定在某一特殊的顾客群上，而是致力于服务所有的顾客，因为它所提供的品类利益是与所有顾客都紧密相连的。墨西哥预制混凝土生产商Cemex，也没有追求通过市场细分来实现差异化。无论顾客是谁，他们最想要的就是能够在合适的时间和合适的地点，得到合适的水泥产品，这正是Cemex所做的事，即满足顾客最基本的需要。和其他市场营销方法一样，市场细分也是一种战略，但实施的前提是，它必须切合实际。
牢牢抓住品类利益
如果企业的财富来自给顾客提供比竞争对手更好的品类利益，那么作为经理人，你能否识别出顾客真正需要的利益呢？
首先，你必须花大量的时间与顾客直接接触。这样做会给你带来许多明显的好处，比如，你能够获得有关顾客真实生活的第一手资料，能够了解你的产品是如何与顾客的生活融为一体的，还能够鼓舞员工的士气。除此之外，你还能收获一些不太明显的好处。
喜利得（Hilti）是在建筑及楼宇维修领域领先于全球的一家公司。它集研发、生产、营销于一体，致力于制造高品质的电动工具及紧固系统。它服务于专业客户，并通过自身的直销力量—技术销售代表—直接面向客户销售产品。一般来说，如果客户是大中型企业，这种销售渠道结构是最有效率的。但如果要去寻找并服务于数量庞大的小型企业，这种方式就很难奏效。
当喜利得计划进军法国市场时，他们非常清楚自己主要是面向小型企业，要直销的话，可能需借助“店中店”的模式来实现。但是这个方案始一提出就受到了质疑。后来，一位执行委员会的成员回忆起自己去法国的一次经历，他发现，在法国，技术销售代表很难接触到这类小型顾客。这一事件最终成了喜利得在法国挖掘商机的转折点，因为公司决定实施一项试点项目。
尽管试点项目只是一次很小的事件，而且只在法国市场进行，但这种先考虑方案，之后评估试点项目的思考流程为公司开了一个好头。后来，喜利得的执行委员会能够更好地评估将销售交由美国大型零售商家得宝（Home Depot）负责的提案便受益于此。要是放在平常，喜利得一定会立即否绝这个提议，但是有了法国试点的经验后，执行委员会和美国的管理团队已经做好了充分的准备与家得宝谈判，最终谈成了一笔大买卖。现在，你可以在100家左右的家得宝卖场中找到喜利得的产品。如果当初喜利得的那位执行委员会成员没有直接与顾客接触，并观察他们真正在乎哪些利益，这样的结果就永远不会发生。在此案例中，小型的专业建筑公司最看重的，就是能够轻松地买到喜利得的产品—这就是一种品类利益。 [NextPage]
我在研究中发现，领先企业的CEO会花18%的时间与顾客接触，但是落后企业的CEO也花了15%的时间与顾客接触—两者相差无几。
所以，孰优孰劣，源于CEO接触顾客的方式。糟糕的CEO把时间都花在文化或体育方面的社交活动上，而这并不是能够搜集到有意义的客户反馈的场合。优秀的CEO则更愿意深入业务第一线，看公司是否满足了顾客的期望。他们还非常想知道如何提高公司的服务水平。
为了更好地了解哪些是品类利益，经理人还需要分析竞争对手，看他们是否已经发现了新机遇，并赶在他们之前充分利用这一机遇。还有一个好方法是，调动每个员工的商业触角—这是成功企业的惯用策略。这能确保公司了解与竞争对手推出的新产品相关的信息，以及对方的市场扩张动向。
找到正确的品类利益的另一途径，是关注自己以及竞争对手的失败之处，从而致力于品类的全面改进。水泥巨头Cemex能从墨西哥的一家本土企业发展成为该行业的全球领先企业，就是因为它专注于满足顾客最基本的品类需要。Cemex在考察了其他预制混凝土供应商失败的地方后，从上世纪90年代中期开始，就向顾客做出如下保证：在指定区域内，不管天气情况如何，都会在规定时间的20分钟内把产品送到，即使是在交通拥挤的墨西哥城也如此。
做好常规的事情
要想做好常规的事情，关键就是不要为了创新而创新。在以顾客为中心的创新中，最激动人心的可能要属那些恰好满足了顾客潜在的、但尚未表达出来的需求的创新。尽管这方面的例子相对较少，但却都非常有名。比如，佳能的小型复印机，星巴克的咖啡屋，以及CNN的新闻等。但是，历史却表明，创新者不一定就能取得最大的成功。后进入市场的竞争对手，能从创新企业的失败中吸取经验，创造自己的竞争优势，并且，只要能把握住品类利益，就能一举击败市场的创造者。例如，帮宝适（Pampers）和好市多（Costco）就都不是其所在市场的开拓者。
所以说，对于非常规思维反倒要小心谨慎。在上世纪90年代末，就是这种思维让宝洁公司和它的前任CEO雅克（Dirk Jager）陷入了无尽的烦恼之中。循规蹈矩是有其存在的理由的：在做过多的天马行空式的战略思考前，先充分理解常规的含义，并致力于把它做到最好。
企业应该脚踏实地些。不是每个人都创意非凡。所以，先从常规的事情入手，确保能够满足顾客的基本期望。特易购（Tesco）就是这样做的。它后来居上，坐上了英国连锁零售商的第一把交椅。像Orange一样，特易购着眼于满足顾客的品类利益。有了这一坚实的基础，企业就能够为品牌注入更多的情感价值，并规划更多地产品创新和服务开发。
想想特易购的网上购物业务。如今，特易购已经成为全球最大的网上零售商，而曾经辉煌一时的网上零售商Webvan已成追忆。特易购知道顾客的需要是非常简单的，如果它要把自己的价值主张体现在网上零售业务中，它在网上的表现必须和在实体店的表现一样好。
惟一能体现非常规思维的价值的地方就是营销传播。从根本上来说，价值主张的传递本身是个艰巨的挑战。虽然企业只需做到更好，而不是与竞争对手保持不同，但却必须在广告上做出特色。比如，美国零售企业巨头塔吉特（Target）就利用出色且创意十足的营销传播，避免了零售市场被其对手沃尔玛一统天下的局面。
与顾客重建联系
企业的意图和顾客的体验之间总是存在很大的差距，所以，企业必须和顾客重新建立联系。
方法之一是，下次和同事外出活动时，把话题转到各自作为顾客所亲身经历过的最糟糕的事情上。然后具体研究其中的一两个事件，思考到底为什么会发生这样的情况。这样的事情在你的公司会不会发生？这当然是有可能的，它甚至可能已经发生了。不过现在，既然承认了会有不曾料想的错误发生，那么就尽你所能去改善这种状况。
把顾客放到中心位置，重新评估自己对顾客需要的真正了解程度。了解顾客，知道顾客是如何做出选择的，不断给他们提供最想要的东西—只有具备这样坚实的基础，才能造就企业的竞争优势。
最好的认可制度不只包括面向全公司实施的正式措施，伟大的公司更会教育和要求他们的经理们，面向下属提供一对一的、正式和非正式的反馈机制，以强化雇员对企业目标的认识。
非正式的认可制度往往是工作场所里最普遍的认可方式，包括各种行为，如亲自或以电子邮件的形式提供实质性的反馈，或自发地向某个雇员赠送小礼品，以示感谢。由于这种形式是瞬间发生的，具有个性化的特点，是经常发生的，而且不局限于老板或雇员，也可以发生在同事与同事之间，因此它具有非常强大的作用。
正式的认可方式包括年度颁奖典礼、每月最佳雇员俱乐部或上级针对下级的绩效评估等计划。得到恰当执行的正式的认可活动，有助于公司公开地阐述自己的价值观和目标，并且有助于受到认可的雇员得到整个公司的承认。
培育出“认可文化”的公司往往既重视正式的认可机制，也重视非正式的认可手段。
对此，一个极端是大力重视正式的认可机制、但缺乏非正式的认可手段，这代表的是一种比较“传统的认可文化”。这些传统的认可文化常常体现出一点家长式的作风，而且脱离一线雇员。
另一个极端是“松散的认可文化”，它代表公司拥有强大的、非正式的认可机制，但缺乏正式的认可体制。这些公司可能向雇员提供一个校园气氛比较浓厚的环境，但公司的目标与雇员的行为之间常常有点脱节。
事实上，由于后者缺乏整个公司的目标、对雇员的评估与奖励措施等正式的认可活动，因此这类公司面临这样一种风险，即创造了非常快乐的文化，但缺乏执行经营策略的能力。
那么，要在公司中培育出认可文化，你能采取哪些措施呢？
1. 为中层经理们开办一个“认可培训班”。
无论是他们在每个星期五列出的每周认可清单，还是帮助他们了解由他们随意支配的、各种各样的非正式的认可方法，你必须要让这种培训班在组织的内部深深地扎下根来。例如，在每个月的雇员大会上，幸福生活酒店集团的总经理们会习惯性地、至少向大家朗读一封客人发来的、予以积极评价的信件。
2. 为你的经理们设计一个标志性的方法，从而认识到真正“看清楚”你的雇员的重要性。
幸福生活酒店集团利用了一种被称作“传递照片”的抢座位游戏，其中我们走出办公室，拍摄一组一线雇员的照片。然后，我们让我们的经理们在管理会议上围着桌子传递这些照片，一次传一张，直到音乐停止。接着，经理看看手中的照片，并向大家讲述这名雇员的故事，如他的个人生活、工作中最大的优点和缺点以及挫折与渴望。对于管理着几十或几百名雇员的酒店总经理们来说，这种加速认可雇员的过程是非常完美的。对于你的公司来说，什么是理想的、标志性的培训方式呢？你是否可以利用一本理想的主题书籍或一首理想的主题歌曲来团结和认可你的雇员呢？
3. 让所有经理学会如何让他们的认可制度具有个性化，和如何量身定制这些认可制度。 [NextPage]
优秀的经理了解雇员的细微差别，他们的学习方法之一就是提出富有见解的问题：现在能发挥作用的认可或奖励措施有哪些，哪些措施是你不感兴趣的？如果你实现了自己的目标，哪些会是有意义的奖励，哪些会是一般化的奖励？你的哪些个人目标是我可能没有意识到的？要帮助你实现这些目标，我能做什么呢？你喜欢公开认可，还是喜欢非公开的认可？为了让你更愉快地向我提供反馈信息，让我知道自己是否有效地对你所做的工作予以了认可，作为你的经理，我能做什么呢？马克?吐温曾经写道：“一句令人愉快的赞美之词可以让我活2个月！”帮助你的经理认识到真正的赞美之词是你的雇员维持生存的营养物质。
4. 在对雇员进行评估时，正式地表达你的认可。
许多经理和雇员惧怕绩效评估，但它们却真正让你有机会表示鼓励。最好的评估方法（假设你想留住雇员）会让雇员有“参与游戏”的勇气、感到得到重视和受到管理者的激励。计算你的直属下属的数量，估计你完成每一次评估的准备工作所需的时间（在长达几个星期的准备周期中，每一次评估的准备时间可能是5~10个小时），然后计算出你每年用在评估直属下属上的时间总和。你可能发现在许多最重要的活动中，你花费在这项活动上的时间在每年的工作时间上只占2%~5%，而这项工作将确保你取得成功，并确保你的雇员发挥出效率。我知道你可能不喜欢评估的准备工作和评估本身，但作为经理，你在这方面是最富有成效的。读一本有关评估的书，如《360度反馈的艺术与科学》。
5. 在对表现最好的雇员予以认可上，不要表现得太小气。
我承认，我更善于表扬一线雇员，而不善于表扬与我关系最密切的人。在职务上与我关系越密切，我的期望值似乎就越高，我似乎就越会像对待自己那样，以某种置之不理的态度对待他们。这听起来很熟悉吧？
假设最主要的竞争对手从你的公司挖走了3名在组织内部处于任何级别的雇员，哪些雇员会让你蒙受最大的损失呢？他们对有关的情况了解吗？我们会轻而易举地以先入为主的态度管理某些最需要的雇员，而且会轻而易举地认为表现最好的雇员绝对是快乐的，而且对薪酬非常满意。但是，你只需记住，研究显示，中等收入的雇员在接受一份新的工作时，他们的工资只比他们目前的工资高大约5%。真正引发差别的因素是他们感觉自己的所有才干和成就受到别人的重视，被别人所看到。
在你的公司中培育出认可文化，意味着你的雇员会更快乐、雇员的流动率会更低、生产率会更高。心理学家约翰-哥特曼（John Gottman）在其里程碑式的婚姻研究报告中指出，成功的婚姻关系对对方造成的正面与负面影响的平均比率是5∶1。有关商业社会的其他研究报告认为，在决定雇员生产率的因素上，这个比率是3∶1。
如果在工作场所里，你更注重的只是在出现问题时提供反馈信息，而不是对进展顺利的事情予以赞美，你最后会看到公司的离婚率总是居高不下。 薪酬与认可是雇员需求金字塔的基础。但是，对于灵感被真正激发出来的雇员来说，他们的工作生涯已蜕变为一种自我实现的体验，他们需要在所从事的事业中发现真正的意义。