管理80后
在2008奥运会的百米飞人大战中，博尔特（Usain Bolt)）如离弦的箭般冲出起跑线，几秒钟后，他手拍胸口，以回头望月般的姿态轻松赢得胜利。在200米决赛中，博尔特夺冠后，更是兴奋得长时间“独舞”。博尔特的两场“个人表演”让国际奥委会主席罗格（Jacques Rogge）暗暗摇头，他认为博尔特没有和对手握手表示祝贺，是对对手的不尊重。罗格称，博尔特还年轻，迟早会明白尊重对手的道理。而22岁的博尔特面对批评也毫不示弱：我不会改变，以后还会这样做。
这是80后与前辈针锋相对的典型一幕。
这一幕在企业里更加常见，也更具有争议性。频繁跳槽，缺乏责任感，超出自身能力的自信，对权威的不以为然等一长串的不足被认为在80后身上普遍存在，而这又给他们的管理者带来层出不穷的小烦恼。
而且这些小烦恼正在长大，从一些管理者个人的难题变成整个公司必须考虑的一个议题。因为在大多数企业里，80后已经构成基层员工的主流，怎么管理这个年轻的一代，事关企业的未来，所有管理者都无法回避。
其实80后身上有很多让人欣赏的优点，我们在采访中听到，不少管理者对他们真心地称赞：他们这代人比上一辈或更上一辈在他们那个年纪时接受更好的教育，见识更广，综合能力更强。他们并不像有些人说的那么糟糕，那么难以管理。只不过他们这个群体的出现，确实对管理者提出了更高的要求，比如对他们已经不能靠命令和要求来推动工作，80后也对公司的人力资源政策提出了更多的要求，因为他们更懂得争取自己的合法权益。
面对他们，就像一位受访高层提醒的那样，管理层首先要自省公司的管理是不是有不妥之处，管理者不能太沉浸在自己的世界里，而忽视了管理对象的需要和特点。北京香港马会和传立媒体显然都没有忽视这一点，这两家公司所处的行业不同，员工特点也不一样，在员工管理上有些不一样的心得和经验，相同的是，两家公司的管理层和员工都工作得很开心，每个人都积极付出，并有丰富收获。
北京香港马会会所：
开放沟通，人性关怀
远远从走廊另一边走过来，唐小尧微笑着向每个员工点头打招呼，员工也报以灿烂的笑容，丝毫没有面对总经理的拘谨。
唐小尧是北京香港马会会所的总经理，这个会所是有124年历史的香港马会在香港之外建立的第一家会所。跟其他的高级酒店类似，它属于劳动密集型行业，在四五百人的员工队伍里，80后的年轻人占到了65%。
不一样的是，这个公司对员工的要求有些特别：首先，它要求员工有一定的稳定性，不能经常跳来跳去，因为马会的会员都是终身的，相应要求员工对会员的情况和特点要了如指掌，而这一点，员工在长期服务的基础上才能做到；其次，作为服务行业，要求员工关注细节、关注他人感受，员工要有足够的专心放在某件事情上，一定要把它做到很完善，很完美。
这两点要求简直是跟80后的特点背道而驰，喜欢跳来跳去、工作不用心、把犯错不当回事是很多人对80后的不良印象。
但是在北京香港马会会所工作的近300名80后甚至90后，却没有这样的表现，他们热情，敬业，工作愉快，流失率也只有同行业的一半。而且在公司正式开业不足一年的时间时，就跻身于最受毕业生欢迎的公司行列。公司是怎么做到的呢？
其实在唐小尧看来，无他，只是真正把人性化的工作落到实处而已。比如把员工视作平等的同事，认真倾听并回应他们的要求；在福利待遇上做到同行业中含金量最高；为员工提供卓有成效的、全面的培训，并且鼓励每个人再去读一个学位，公司承担相应学费……
从招聘把住关口，用培训调教人才。北京香港马会会所是一个很“挑人”的地方，很“挑人”并不是说它要求应聘人的技能最强，智商最高，而是态度要最适合从事服务业。吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《从优秀到卓越》中所提到的“让合适的人上车”在这里得到了不折不扣的体现。
最后能够进入这里的人，都具备了做服务业的特质：他们本身比较谦恭，快乐，正面，让人轻松愉快，容易相处。而且也比较容易被说服，即使没有被说服的时候也不会表现得那么激烈。而且他们在个性上比较安稳，能专心在目前工作上。唐小尧表示，在马会，这种个性的人明显比其他公司的人要多。所以说，从招聘开始，就决定了这些80后是适合从事服务业的。这样的特点也为以后的管理减少了不必要的麻烦。
除了态度良好之外，在选择员工时，还有一件事情很重要，就是要确定他是对这个工作感兴趣的人。马会在招人的时候要层层面试，就是出于这方面的考虑。人力资源部考察的是这个人的综合素质，但到了部门经理以及总经理那里，就着重问清楚，他的个人兴趣是什么，个人的兴趣在这里是否能实现。有人认为80后缺乏敬业精神，在唐小尧看来却不是这样，重点在于他们的兴趣在哪里，如果一个人的兴趣在这里，他会白天晚上地钻研，“拦都拦不住”。
对于发现兴趣不在这里的，招聘人员也会友好地劝他去做一个自己喜欢的工作，那会快乐很多，也许他一开始没挣那么多钱，但是从长远来看肯定是好的。
由于除了特别岗位，北京香港马对员工的技能不做出特别高的要求，而是通过全面的培训让员工达到高标准。比如去年，在筹备开业期间，新员工入职前半年的培训中，就包括英语、粤语语言能力的培训，还有服务能力工作技能方面的培训。让他们感到高兴的是，到年底的时候，大家因为工作努力还有年终分红，要知道，当时北京的会所还没有正式开业。
了职业技能上的培训，北京香港马会还有一个非常好的奖学金计划，每一个在这里工作一年以上的员工，不管是哪个级别的，只要符合相关规定，都可以申请去再读一个学位，比如高中的去读大学，大学去读硕士，硕士读博士。公司通过财力支持帮他去完成，承担学习的费用。唐小尧说：“我们鼓励员工再深造，鼓励一种学习的风气。”
倾听员工的声音。80后的平等意识很强，不会因为你是领导就你说了算，有时候说起话来显得“没大没小”，而且敢于争取自己的权益，这在许多公司是让管理者头痛的事情，但在马会，却得到了管理者的欣赏。
北京香港马会的公关部经理王樯说：“我个人是很欣赏这代孩子的，这代人很少有溜须拍马的孩子，他很少是为了自己的升职或者什么利益变成非自我的状态。他们的平等感十分强烈，不畏权贵，主人翁意识也特别强烈，这样的人在开放型的公司里是十分受宠的，很幸运的是马会就是一个很开放的公司。”
马会营造了很开放的沟通环境，电话、邮件、信件、面对面的交流都有，80后的参与感和平等感都不会受挫，他们的声音都可以很通畅地表达。更关键的是，管理者是真正用心地去倾听与回应，永远不会有敷衍和形式化。
管理者中自然也包括唐小尧，他并不是一个高高在上离员工很远的总经理，每个月他都会跟十几个一线的员工一起坐下来，聊聊最近大家有什么喜欢和不喜欢的事，你觉得哪儿不喜欢，我帮你改善一下。有一次有人说这次订的鞋子特别容易坏，唐小尧了解情况后马上让采购部重新去订了一批鞋。当然并不是每个员工提出的问题一定要解决，但是员工提出的每一个问题，都会给出回答和解释，当场不能回答的，要在24小时内回答。这样让大家就对公司没有误解和积怨，唐小尧说，“积怨像雪球，会越滚越大，拿到桌面上说出来，小小地就融化了。”
敢于直言而且又重视自己权益的80后有时会给管理者带来一些惊异和挑战。在一次员工大会上，当着四五百人的面，一位80后问唐小尧，员工的停车问题能不能解决，在得知在北京市中心停车艰难的实际情况下，他毫不客气地问，“那你们经理有没有想到员工的实际需求呢？”会议开完以后，唐小尧对人力资源部门讲，员工有一些实际需求即使不能满足，也要考虑到。他们马上调查员工有多少车，考虑将来是不是可能将员工停车场变成一个福利。
“既然要去听，就不要害怕员工说的话不好听。”唐小尧说，“当员工有不同声音的时候，首先我们要想员工说得有没有道理，首先要从自己身上找原因，自己是不是有做得不对的地方。”
让唐小尧开心的是，有时候也会听到一些很受鼓舞的话。一个80后员工在一次交流会上告诉唐小尧，这是他的第三个工作，他来后不管是打电话给哪个部门，所有人都对他很友好，不会说因为他是新来的员工而看低他。他不管走到哪里，同事们都会彼此打招呼，都十分客气，都十分愿意帮忙，管理人员也没有架子，让他觉得非常自在。“他对新来的员工说出这样的话，比我一个总经理讲更加有说服力。我没有期待他会说，但是他讲得非常好。”事隔一段时间之后唐小尧提起这件事情依然非常高兴。
80后在工作上比较喜欢追根究底，即使你作为领导有决定权，他也常常会表达自己的不同看法。这对管理者也是一个不小的挑战，管理者要做更多说服的工作。王樯的团队中有个80后曾想让一家媒体报道一下会所的建筑设计，因为会所的设计的确很有特色，但是王樯觉得不合适。双方达不成一致意见时，王樯为他一层层分析了原因：设计师并不是马会的人，可能飞到美国去了，最后的结果可能并不是你所能控制的局面，而且还伤害了公司和媒体间的关系。最终，那个80后被说服了。“这些孩子都挺聪明的，缺乏的就是经验，我只是把我的经验跟他分享一下。”王樯说。
其实80后也同时有个特点，就是他们对真正有实力的同事是认可的，如果他觉得你是一个有本事的人，他会打心眼里支持你甚至跟随你。所以，由于马会的管理者差不多都是在这行业有十几年二十几年经验的人，他们也凭自己的能力去赢得了员工的尊重。[NextPage]
平衡工作和生活。80后的年轻人精力旺盛，跳动性强，缺乏一定的长期坚持性，往往跟年轻人不能忍受单调有关系。在唐小尧看来，这不是80后独有的，每个人在年轻的时候都不能忍受单调，都想要到外面看世界，关键是让他们的生活丰富起来，让他感受到更多乐趣。唐小尧说，我们不仅负责8小时内的工作状态，我们还希望丰富员工8小时之外的生活。
北京香港马会组织了很多不同的兴趣小组。公司有许多兴趣小组，有摄影小组、登山小组、瑜伽小组、美食家小组等等，这些兴趣小组都是由员工来投票选择的，只要超过10个人的小组公司就会成立，每年公司都会给一定的经费让他们组织兴趣活动。
而且公司也会照顾到他们的活动时间，比如在平时工作不忙的时候，一天安排三个班的就可以变成安排两个班，空下来的人就可以去参加他的兴趣小组。这种合理的安排让他们的工作有张有弛，节奏很好。
平时公司有一些欢庆活动或者是体育比赛的时候，完全是这些年轻人的舞台。这些平时工作中的绅士和淑女，转身之间就变成了青春无敌的帅哥和辣妹。
在工作时间上，公司非常注意不让工作占用员工的个人时间。唐小尧跟部门经理强调，必须要控制员工的加班时间。而王樯对自己团队成员的要求是，6点钟下班后如果不能马上走，6点半也必须要走。如果有事情确实需要加班，那加班后要马上还休，把加班的时间全部还给员工。
唐小尧表示，当一个人工作比较稳定，又有一个可以实现的兴趣，这个人会比较安定；所以我们在想办法把他们的能量找到合适的出口。除了这些兴趣小组，前面提到的奖学金计划实际上也是能量的出口之一。
3F管理者。谈到北京香港马会对员工的关怀，不能不谈一下他们管理层，因为公司对员工的关怀，其实是来自管理层。也就是说，要管理好80后，就一定要造就一个好的管理层。
唐小尧认为，会所的管理者，一定要做到三个F：always be Friendly，永远要很友好；always be Fair,一定要很公平公正，一个员工不怕一个严厉的老板，他怕一个不公正的老板；第三就是Firm，坚定，一个人做得不好，触犯了纪律，管理者必须坚持原则采取措施，而你觉得一个人做得好，即使别人说他不好，也要有勇气说他就是好。这三个F是缺一不可的。
如果管理层能做到这些，那团队就会在一个很积极的环境下去工作。唐小尧说。
很幸运的是，唐小尧拥有了一批这样的管理层。
礼宾部经理孙姗姗的团队里总共有13个成员，全部是80后。说起和这群孩子的关系，她微微笑起来，“我和他们交朋友，每逢遇到介绍他们的时候，我都说这是我的同事，而不是说这是我的员工。我们都是平等的。”
而王樯是一个很为下属着想的领导。她认为，在一个公司里，特别是在中国公司中，员工其实不仅为公司工作，也是为人工作。一个好的领导是留住人才的关键因素，管理层需要有无私的责任感，而且要为员工争取权益。平时，她还很关心员工的小情绪，只要她看到团队中任何人的情绪不对，她都会找他谈话，“当每个人都在正确的情绪里的时候，他们根本没有时间想去离开”。
每年至少有两次，每次有三天，公司的管理层会聚到一起，进行封闭式的训练。大家会分享工作中的经验和挑战，进行一些管理方面的培训，还有心理学上的辅导，这是一个对管理者不断优化、升级的过程。例如大家会一起深入讨论HEROS理念（这是马会企业文化的核心，是英语Humility, Exclusivity, Reliability, Ownership和Sincerity的字首缩写），具备这五大核心价值—亲和谦恭、尊贵非凡、诚实可靠、主人意识和真诚质朴—之后，自然也就构成一支英雄团队，这就是HEROS的内涵。这样他们回到工作中后，这些培训都会用到对员工的管理上。
有平等开放的氛围，有管理层真心的关爱，80后的员工在北京香港马会工作得十分愉快。当然，也并不是没有员工离开公司。唐小尧说：“很多年轻人刚刚走向社会，可能这是他的第一份工作，他们希望去了解外面的世界。如果一个员工找到更好的发展道路，我们应该鼓励他。每个好的员工离开我们的时候，我都会说，将来如果有机会你想回来，马会的大门永远向你敞开着。”真的是这样，有的员工离开了，又回来，回来之后变得更加珍惜这份工作。
唐小尧强调说：“一个好的雇主一定要有一个十分博大的胸怀，真正要做到以人为本，真正要为别人去着想。” [NextPage]
传立：持续培训，快速提升
根据最新发布的2008年第四季度翰德报告，中国地区的工作压力水平超过亚洲其他受调查市场，而在中国不同行业中，消费品业和媒体/公关/广告业的压力水平又是最高的。
而传立媒体的员工就处在这样一个压力最大的行业。传立媒体隶属于WPP集团，1997年由智威汤逊和奥美广告这两大广告代理公司的媒介购买部门和策划部门合并而成。在传立媒体北京公司的员工中，80后的差不多占了一半，另一半也大多数是78年、79年，也就是说30岁以下的员工占到了绝大多数。80后一向被认为是抗压力没那么强的一代，虽然广告公司本身就不是条条框框特别多的公司，有着天然适合80后成长的土壤，但是如何使如花朵般的年轻人在较大的压力下做出成绩，是传立北京公司董事总经理林秀萍要面对和考虑的重要问题。
谈到对这些年轻人的看法，林秀萍的赞誉很多：“到现在为止我们的同事还是十分认真地做事情的，也比较懂事。他们十分积极，十分有冲劲，学习能力很强。当然，他们经验确实比较浅，需要更多的指导。”
持续不断地培训。用林秀萍的话说，传立的80后都是80后中的精英，这些人在外界都有很多机会。要把他们留在传立，不容易，培训是重要的一个方面。
“我们的培训是一系列的，除了基础的培训，到中层有中层的培训，高层有高层的培训，这就对他们产生了很强的吸引力，不是参加完一部分就学习到传立的东西了。你继续往前走，两年后你到中层后，会有更好的培训。”林秀萍对公司提供的培训的价值非常自信。
传立让每个员工都了解现在可以学到什么，下一步可以期望什么培训。这些培训有的是专业方面的，也有自我提升方面的。培训之前都进行过员工调查，根据员工的需要安排培训内容，培训时间也都是安排在工作时间。
这些培训对80后是有很大吸引力的，因为他们在传立能够不断学习新东西，除了公司的培训，员工还可以申请到外面深造。比如员工到了中间层，可以申请去读MBA，公司给予很大程度的补助，而且上课的时候公司还给予相应的假期。现在已经有两个中层的80后参加了这个项目。
快速发展通道。曾有广告界老前辈建议，35岁之前一个广告公司的员工是不适合代表公司去见客户的。显然，这已经成为了陈年旧事。
80后的年轻人等不及。他们渴望被认可，成就感强。针对这个特点，传立为他们提供了快速发展的通道，称为fast track。林秀萍说：“初级员工不必像一般公司那样一步步向上爬，我们给他很多机会发挥。”
在接受培训以后，传立会让自己的员工在工作中真正向前跨一步，或者是扩大工作范围，或者在级别上有所提升。
这样的例子在传立随处可见。在大约一年半以前，传立从大学招了一个新人进来，刚刚来时是做实习生，三个月后她被选中留下来成为正式员工，做助理。在最初的半年里表现很出色，到下半年，公司就决定让她去做一些项目，跟同事一起去见客户。在两个项目之后，公司觉得她做得非常好，就决定给她升职，而且是两级跳，一下升到一个高级职位，这时候，她已经可以单独去代表公司给客户做报告了。
在传立北京的中间层，80后的员工已经占了将近一半的比例。
这些人的提升也鼓舞了其他的80后，他们看到，只要自己发奋努力，很快可以到达一个看得见的美好未来。
当然， 80后毕竟还是非常年轻，公司做出这样的决定也是要有勇气的。有些80后虽然坐到了较高职位，但是有时候他们的经验技能实际上并没有达到相应的水平。“但我们仍然相信他们是能够被激发的，我们也相信我们给予的培训是足够的。”林秀萍说。
为了避免失误，去见客户的时候，公司也常常会安排资深的同事坐在80后的旁边，万一有什么疏漏也可以解救，这不但是对客户负责，也是对这些80后的员工负责，“避免他们小小年龄就承受太大的打击”。
一般来说，越往上职位越有限，不过传立正在进行的组织结构上的重组，为员工上升提供了更大空间。传立公司目前的组织架构是一个金字塔形的，新的计划里，组织架构会变成一个钟形，将来甚至有可能会变成洋葱形，这样公司的中间层就能容纳更多的有才华的年轻人。林秀萍介绍说，“我们把基层一些例行的工作尽量用程序用软件去自动化，这样员工不用这上面花太多时间，可以有时间去发掘更多新的想法。”
激发热情。在林秀萍看来，80后完全可以很用心工作。要激发他们的工作热情，有三个方面一定要做到。
第一是必须要让他们觉得他们做的事情是有意义的，是他们爱做的，或者是有新鲜感的。工作毕竟是工作，做久了难免有点烦，“偶尔让他们觉得有些新鲜蛮好玩的事情去做”，“平时工作分配时我们就注意他适合什么样的部门，如果他觉得这个部门不合适，想内部调换，我们都会考虑”。再加上传立的业务发展很快，经常有新的客户，也就相应有新的工作和职位，要做到让员工感觉有新鲜感对传立来说并不难。
第二是要在团队建设上注意，让每一个团队成员都感觉到，他与团队的其他成员之间的才华要能形成合力，不产生冲突。“我能展现这方面的才华，另一个人也是80后，能展现另一方面的才华，跟我不冲突，这是非常重要的。”林秀萍说，传立在团队建设的时候会有意强调这一点，将大家调配得比较好。毕竟团队在一起是为了一起工作而不是互相对抗。
这一点也符合管理大师德鲁克（Peter Drucker）的论述：“工作的组织方式必须设法让个人所有长处、进取心、责任感和能力，都能对群体的绩效和优势有所贡献。”
第三就是及时的鼓励和奖励。在林秀萍看来，“80后确实比较爱表现”，所以一定要做到前面提到的两点，让他们有表现的机会。而一旦他们表现出色，一定要给予及时的奖励和鼓励。比如公司初级的员工基本上全部是80后，针对他们，公司每年至少有一个国外培训的名额，这是一个培训，也是一个奖励。
另外，公司还进行许多内部的评奖，比如平时有最佳员工的评选，每年有媒介创意奖。颁奖大会无论是在上海、香港还是台湾，入选的团队并不只有领导可以去参加，而是整个团队都会去。这对公司来说是一个相当高的支出，但是公司从来不在这方面苛扣。
传立还有一些很传统的项目，也很受80后的欢迎。比如公司每年会资助员工去国外旅行，从欧洲、澳大利亚到日本、越南、柬埔寨等，员工可以自己选择，公司还为员工订了健身卡，让公司这些工作时间长压力大的员工有放松和锻炼的机会。公司办公环境色彩活跃，除了办公还有休闲区域，每个周五开员工大会，都会向员工通报公司的最新情况，保持着及时的沟通……可以说，公司的文化年轻、透明、充满活力，提供了一个适合80后发光发热的工作环境。
如果一家公司想知道自己表现如何，可以询问的渠道有很多，比如，客户、股东、商业媒体和金融分析家们都非常乐意分享他们对此的看法。但是，公司是否真的愿意倾听来自本公司员工的心声则是另一回事了。
工业制造商伊顿公司（Eaton Corp.）就很想听到员工的真实心声。几年前，公司使用21种语言对其分布在全球的55,000员工进行了调查，调查的领域包括商业道德、价值观、员工敬业度、员工关系、管理层工作效率及战略愿景等。为了推动调查的顺利进行，伊顿使用了专精员工调研事务的公司Kenexa的软件。
“员工的反馈对我们的工作真的很有促进作用，它们其实已构成我们的商业战略、财务或继任计划的一部分。”伊顿的人力资源副总裁库克（Susan Cook）说，“员工反馈对于帮助公司检查和改进业务运作方式是至关重要的。‘伊顿员工调查’不再是一个人力资源项目，而是一个运营工具。”
尽管伊顿90%的下属公司都有正式或非正式的奖励计划，但一些接受调查的员工并不同意“当我把工作做好时，我就能得到奖励”这一说法。
为此，公司开发了一套全球的认可和奖励计划。这套计划利用网络技术，为主管提供奖励体系培训，并允许全体员工参与到奖励流程中。主管能够根据一般的标准，在其职权范围内，及时对出色完成工作的员工进行切实的奖励。
另外，当员工想向同事表达对其工作表现的赞赏之情与谢意时，也可以及时在网上转达。
怡安顾问公司（Aon Consulting）的高级副总裁斯奈德（David Snyder）认为员工调查能够改变一个企业。然而，如果公司的态度和实际实施的政策之间不匹配，就无法改善生产力。他说：“企业面临的挑战是：了解现状，弄清楚需要怎么做才能推动变革。”
这也是许多企业越来越想解决的一个困境。在过去的半个世纪，虽然员工调查形式各异，但它已成为公司的一个“必修课程”了。它主要关注的是了解员工的真正想法，然后制定相应的公司政策，并正确地贯彻执行。
“近年来，各行各业都兴起了员工调查热。”斯奈德说道。
然而，更多并不总意味着更好。虽然网络技术使公司在进行复杂的员工调查时容易多了，还是有许多企业对此力不从心。例如，有些公司的调查问题设计不当，或没有充分利用反馈回来的信息。有些公司则设计了太多的调查问题，令员工不堪负荷，又或者是曲解了调查结果，从而导致错误的行为。比如，单纯根据员工的意愿而引进一项新的福利制度，而不考虑这对公司是否是最有利的。
“员工调查流程中可能存在许多误区，”埃森哲人力服务绩效业务的中级合伙人本顿（James Benton）说，“有必要对此制定一些规范。”
现在，越来越多的组织对员工调查流程提出质疑。其实，如果运用得当，员工调查有利于企业确认组织目标和现行政策之间的差距。同时能帮助企业提高员工保留率，减少旷工率，并促进生产力、客户服务水平和员工士气的上升。它还有助于管理层与员工之间的信息沟通。
结合组织目标 开展员工调查
职场调查始于20世纪40年代。当时，大部分企业都把调查视为民意测验，目的是为了得到一些基本的信息反馈，如员工对公司及工作是否满意等。专门为企业提供员工调查服务的Clear Picture公司的总裁伯华德（Marc Berwald）说：“但是很大程度上，那些反馈信息都未得到有效利用。”
近年来，员工调查已日臻完善。它已经不仅仅具备一些基本的用于安抚员工情绪，或预测大致结果的工具了。通过在调查中提出合适的问题，企业便可能更好地了解员工动向。
例如，员工满意率低或对公司不信任经常会导致出勤率低或员工流失率高的后果。
“应该把员工满意度与组织目标结合起来。”运用市场调研手段进行职场调查的公司Insightlink Communications的总裁格雷（Robert Gray）说。
开展有针对性的员工调查是BCE Corporate Services的必修功课之一，它是电信服务商Bell Canada的控股公司。其高级顾问金尼茨（Siegie Kinitz）说：“调查所得数据能推动公司决策的制定，并带来不同凡响的变化。”BCE自1998年就开始利用网络技术在全球开展员工调查。每年，它都会给公司的60,000员工发出一份调查问卷，通过使用量纲人口统计分析法，公司能以不同方式对不同的员工团体进行调查。
例如，BCE可能会对在公司服务了5年以上（含5年），年龄超过30岁的女员工就职位调动进行调查，其结果可能与针对新入职的女员工所做的调查得出的结果截然不同。
金尼茨说，公司现行的调查体系是经过一次次详细的焦点小组讨论才制定出来的，这样公司才可能了解对员工和管理层都很重要的关键问题是什么。在进行了数周的分析研究后，BCE设计出84个问题，分别归类于10多个调查项目下。这些项目包括自主权、工作的挑战性、信息共享、对公司发展方向的信心和对公司领导层的信任度等。
人力资源部门及其他部门都对调查问卷的内容给出了意见，并协助设计出最重要的问题。每年都有大约5%的问题会发生改变。“但一些核心问题要保留，这很重要，这样可以有一个衡量的标准，据此了解趋势的走向。”金尼茨说。
除了在全球开展员工调查外，BCE每季度还会进行脉动调查（pulse survey），以衡量员工对企业各项规划和政策的态度。比如，他们是如何看待提前退休制度的，他们觉得公司的沟通工作做得如何。如果把员工调查与外部的基准数据、员工评论结合起来，它将有助于改进公司的各项规划和行动，使之更好地适应公司的发展需要。
例如，几年前，BCE在员工的强烈要求下，把公司导向的福利制度改为灵活的福利制度。 [NextPage]
引进基于网络的调查体系使员工对调查的反馈率由65%提高至80%，甚至85%。“最终目的是为了提高客户满意度和股东价值，”金尼茨说，“随着时间的推移，我们已看到了公司在员工调查中各项得分的提高，而这又直接转化成了盈利。”
根据调查结果 挖掘深层原因
格雷认为，一切始于提出合适的问题。古语有说：垃圾进，垃圾出。“如果问题设计不当，过于含糊或过于细化，调查都不可能取得有意义的数据，”他说。最好的员工调查不只将注意力局限于发现某个问题，或进行某项革新上，还致力于挖掘令员工产生不满情绪的深层次的原因。
“员工也许会对工资不满意，但可能不是由于实际的工资水平所致，而另有其他原因，”格雷说，“或许是人力资源部没有做好员工的沟通工作，没向员工说明公司的薪资水平是很有竞争力的。”
当然，设计针对性强的问题只是第一步，另一个挑战是让员工接受调查，并有效利用他们给出的反馈。尽管有些公司借助激励制度或比赛方式来调动员工的参与积极性，但是，许多公司发现，当调查问卷设计得体，所得信息也使用得当时，让员工借调查之机分享他们的看法，并由此影响公司的未来发展方向，就是给他们的最好的奖励了。有些公司把员工对调查的反馈率张贴在各个部门。“这是提高员工积极性的一种方式。”伯华德说。
在员工调查上，伊顿公司的表现相当出色。负责人力资源规划的经理布什（Michael Bush）说，尽管当时许多员工尚无个人电脑，但是2003年的员工调查反馈率仍然达到96.3%。因为伊顿为此设立了专门的场所，使员工能够在公司规定的时间内接受调查。
公司在调查问卷中罗列了很多声明，让员工选择是认同它还是否认它。例如，“我很少考虑换家公司工作”，“我很乐意推荐朋友或家人来伊顿任职”，“我为能在伊顿工作而感到骄傲”等。
通过了解员工对这些声明的反应，公司开始着手整理自身的优势和不足。然后，领导层会与相关的团队坐在一起，共同探讨可能的改进措施。
布什说，根据调查结果，公司对很多计划都进行了相应的改动，包括绩效管理、奖励和认可制度、费用补助、培训制度以及沟通体系等。
有效利用信息 开启机会之门
“如果你认为员工调查对公司很重要，你就必须愿意对此进行投资，愿意让员工在上班时间完成调查问卷。”埃森哲的本顿说。对于那些并不是每个员工都拥有个人电脑的公司来说，可通过电子资讯站（kiosks），或像伊顿公司一样，设立专门的场地进行员工调查。根据具体情况，员工调查可在任何地方进行，费时从一刻钟到一小时不等。
许多员工反映在电脑上比在纸上回答调查问卷更有安全感，因为电脑无法识别他们的笔迹。自从在20世纪90年代运用网络技术进行员工调查以来，员工参与率一直在稳步上升。十年前，65%的参与率已经相当可观。如今，低于75%的参与率就只能视为一般。伯华德说一些公司正在设法让员工参与率达到99%。
随着调查技术的日臻完善，分析和报告体系也得到相应的完善。过去几年中，一些公司频繁地开展员工调查，然后把调查结果丢给管人力资源的人，而他们并未准备好去真正利用这些数据。如今，很多优秀的公司都会借助分析师—如BCE的高级顾问金尼茨—对调查结果进行分析，因为他们往往能很好地利用这些信息。这些企业还利用相关软件来制作针对性极强的调查结果报告。
比如在BCE，所有的中层经理都会收到一份为他们量身定做的报告，报告中谈及的是与其工作相关的问题和事务。公司每年都会推出3,500多份这种特制的报告。
有些公司会把调查结果公布在自己的门户网站上，并根据高层管理者、中层经理、一线员工和各个不同的部门及员工团体的具体需要，给他们提供量身定做的调查结果报告。这样，员工就只会收到与之工作相关的特定信息。比如，IT部会知道不同年龄段的员工对电脑和技术持什么态度，人力资源部可以知道员工对薪资福利政策有何意见。
格雷说，公司对在有些领域得出的调查结果并没有好好利用，比如员工离职调查。虽然几乎每家公司都会与离职人员面谈或发出调查问卷，但很少有公司会真正利用这些信息。
尽管闲置这些信息并不会带来多大的危害，但公司却会由此而错失一些机会。要调整公司的政策，以应对诸如压力、紧张、员工流失（例如，一个拿着高薪且在企业很受尊敬的员工出去另找东家了）等问题并不是件容易的事情。
如果员工调查进行得当，将有助于把员工满意度、态度数据与公司内部的基准、衡量指标—如更高的生产力、经济价值—联系起来。最终，它们会为企业开启新的机会之门。斯奈德说：“这给大家提供了更有效开展工作所需的信息和工具。”
就工作方法而言，志高远大的领导者应牢记两个指导思想。你可能认为这两个指导思想显而易见，但是它们却常常被忽略。第一个指导思想是，领导者的成败就等于企业的成败。领导者事业成功与否直接关系到企业的长期成就。领导者必须意识到，企业的长期利益是与他们个人自身的利益和谐共存的。
第二个指导思想是，企业的成就，也就是领导者的成就，是以财务数据衡量的。不管企业有怎样的愿景或者价值观，资金永远是企业的生命线。有了资金才能够进行运作，实现增长。领导者的工作就是要为企业创造利润，这一点是你必须牢牢记在脑海里的。
一旦领导者明白了对其事业成功至关重要的基础，他们就能开始思考如何达到这个目标。办法就在于既要“融入群体”，又要“脱颖而出”。
“融入群体”就是要使自己融入企业的文化和架构中。要学习这里的做事方式，并使自己融入团队。作为团队的一员，要以实现团队的目标为己任，能够为其他人所信赖，并给团队带来有价值的技能与良好的工作态度。
“脱颖而出”是指为了在企业内有所发展而使自己变得为人瞩目。你必须知道什么时候以怎样的方式起到带头作用，什么时候以怎样的方式进行变革。如果缺乏这种能力，你就无法带领企业取得进步，任何梦想都无法实现。“脱颖而出”也意味着你必须有能力改革企业的体制，并帮助企业突破现状。
融入群体与脱颖而出是领导者取得事业成功不可获缺的因素。
如何融入群体
融入群体是我们每个人毕生都要做的事情。在我们还是婴儿的时候，我们的父母就开始教我们如何融入这个世界。在青少年时期，我们面对同伴压力，努力地适应环境。长大成人后，我们尽力在家庭及社会找到自己的一席之地。在我们的工作生涯中，融入群体也起到至关重要的作用。
一旦你来到一家企业并开始准备融入其间的时候，你就在向外界表示，你愿意接受这家企业的规范。你要表现出你并不对周围的人构成威胁。作为团队的一员，你要帮助别人建立对你的信任感，并获取他人的支持。
融入群体并不仅仅是指加入其中。你的职位越高，融入群体就变得越重要。企业领导者只有在别人将他们当作领导来看待时，才能进行有效的管理。领导者知道，或者很快就会发现，如果没有追随者，他们根本就无法领导。
哈佛大学的海菲兹教授（Ronald Heifetz）对此有精辟的见解：“权力是别人给予你，以换取服务的。这一定义提醒我们注意两点：第一，权力是别人给的，也可能会被人收回。第二，权力是以一种交换的形式给予的。如果你不能满足交换的条件，你就可能丧失你的权力。权力可能会被收回，或转移给另外一个承诺满足条件的人。”
不管你在哪个层级，你都必须意识到，追随者只会将权力给予那些表现出最卓越的领导能力的人。企业在聘用管理人员之前，必须问自己两个问题。第一，此人是否有胜任工作的技能？第二，此人是否具有使自身融入企业文化的性格？
在这方面都表现出众的求职者就是你要找的领导者：他们具备在你公司获得事业成功的技能与性格。在这两个问题上都不济的人是失败者。他们是没出息的人，不具备获得成功所需的技能与性格。这样的人千万别聘用。
这两点显而易见，但是那些在一个标准上很出众，但在另一个标准上却很欠缺的人呢？性格出众但缺乏技能的人是“学徒”。他们如果能获得所需的技能就能融入群体。性格不好但是具有卓越技能的人是“魔鬼”。人们很容易被他们出众的技能和简历而吸引，但是他们却不能融入群体。这些人不适合聘用。
BIC是法国一家生产一次性钢笔和打火机的企业。我在担任它的首席财务官时就曾聘用过一个“魔鬼”。我碰到过一个技能出众的求职者，但我没花足够的时间调查她的性格。结果把她请进来以后，我发现她办公室的大门总是紧闭着。她不与下属或同事交流，也不与我交流。她没有积极地融入现有的文化氛围，因此无法在公司的财务小组中发挥有效的作用。我多次试图与她讨论她的这些问题，但是她总是跟我强调她的专业技能。不到三个月时间，我就跟她进行了正式的、并有书面记录的讨论。在法国，这是解聘的一个必要步骤。聘用这个人是我犯的一个错误，并且我的奖金直接因此而被减少。
融入群体这个过程能帮助志高远大的领导者建立信誉。库泽斯（Jim Kouzes）和波斯纳（Barry Posner）在他们的著作《信誉》（Credibility）一书中写道：“如果人们不相信信使，他们就不会相信信使传达的消息。员工看到领导者时会问，是否应该相信这些领导者呢？”如果领导者能融入群体，他们就会获得追随者的信任。融入群体的能力对提升领导力的有利之处还在于，它能给领导者打下一个使他们脱颖而出的良好基础。
如何脱颖而出
融入群体是实现高效领导必不可少的一个因素，但不是领导艺术的惟一重点。你可能会过度“适应”环境。你可能与他人融为一体，使人浑然不知你的存在。你可能不提建议，抵触变革，或过多地依赖你的专业技能。但这些行为可能会使你的职业生涯步入险境。
虽有能力但却默默无闻也是不够的。我们经常听到有人抱怨说，“如果有人能注意到我的潜力，那我就能如何如何地改善这里的情况。”脱颖而出并不仅仅是要有潜力或做出成绩。它也要求你愿意与人交流并展现出你的成绩。这样你才能使别人认识到你的潜力。
达德利（George Dudley）以及行为科学研究出版社（Behavior Sciences Research Press）进行了一系列有关心理调查，试图了解为什么人们不愿意与他人主动接触，或使自己脱颖而出。其中一项研究对一家大公司内行政管理人员的加薪过程及职位升迁进行了长达五年的追踪。
达德利说：“我们发现，那些升职最频繁且加薪幅度最大的人，并不一定是被认为最具专业能力的人，而是那些最会表现自己能力的人。”
另一项研究对同一家公司内被“外调”的公共注册会计师和留任的公共注册会计师进行了比较。结果再次发现，那些丢了工作的会计师在表现自己的贡献方面都不太积极。
要想进行有效的领导，必须受人瞩目，要受人瞩目则需要你具有勇气。许多人都害怕脱颖而出。正因为此，调查结果往往发现，有的人对在公共场合演讲的惧怕甚至超过对死亡的惧怕。
我认为勇气这一特质对领导者来说是至关重要的。有了勇气，你才会与众不同。有了勇气，你才会在事业上甘冒风险，以支持某个产品、计划或者战略。有了勇气，才能使你处于高效领导者必须处于的尖端地位。也只有有了勇气，你才会正视自己的弱点。 [NextPage]
如果你能鼓起这样的勇气，接着又该怎样使自己更受人瞩目呢？麦斯威尔（John Maxwell）讲过一个关于通用电气前CEO韦尔奇的故事。在韦尔奇的一次讲座中，有一位听众问他，在一个人人皆具雄心壮志的商业环境中，如何才能使自己步步高升？韦尔奇开始回答道，“这个问题问得好极了。这点大家都应该听听。你们首先应该明白的是，必须要走出‘人群’。”
他接着向所有的听众建议，在每次接到老板布置的任务时，都要将其看作一次超越老板预期并为公司创造价值的机会。他说，如果能做到这一点，就能很快从人群中脱颖而出。
最近，我有幸询问了这韦尔奇为什么会给出这一回答。他告诉我说，“我最初是在写毕业论文的时候发现，人们必须要脱颖而出。那时我意识到，写论文已经不再有统一的答案了。在此之前的学习生涯中，我仅知道，测验的答案就在我在课堂上听到的内容中，或是在我的作业中。但现在（写论文时），没有人告诉我什么才是正确的答案。我得自己思考，努力找出最佳的答案。”
尽管志高远大的领导者必须脱颖而出，才能事业有成，但是这其中也有弊端。与融入群体一样，如果领导者仅注重脱颖而出，最终也会走向失败。哈佛大学的麦考比（Michael Maccoby）研究了一些善于脱颖而出的领导者的心理。在这类领导者当中，有一些往往不太合群。他们对他人的非议很敏感，不喜欢接受他人意见，而且太过于争强好胜。他们缺乏同情心，且不喜欢开导他人。更糟糕的是，他们的成就往往会使他们更自以为是，并加重他们的弱点。
六大决定因素
伟大领导者的行为结构中兼具融入群体与脱颖而出的特质，由此他们便能获得成功。能否兼具这两大特质，取决于六大因素，或称为“工具”。借助这六大因素，领导者便可促进企业发展。这些因素包括：财务敏锐性、正直感、人际网络、勤奋好学、洞察力及全球公民意识。
财务敏锐性 这是指你是否有能力从财务的角度来审视企业，理解你的企业现在是怎样实现赢利的，将来又能怎样实现赢利。
在做决策的时候，财务敏锐性往往是一个关键因素。如果你在主持一个市场营销活动，你应该知道：收益会有多少？需要投资多少？回报率怎样？
如果你要合并一个新收购的公司，你要知道的是：合并后会带来怎样的协同效应与成本缩减？
如果你负责组建一个服务部门，你要知道的是：我们怎样来衡量我们是否在进行高效的投资，以带来持久的回报？
财务敏锐性会带来信心。它使得领导者能与企业产生共鸣，这是融入群体的一个重要因素。这使得领导者能将企业的资源用在能带来更大收益的地方，由此也使领导者得以脱颖而出。
正直感 为人正直指的是行为中表现出的诚实。领导者不正直就会带来欺诈与腐败。
正直能带来信任。如果领导者能遵章办事，行为符合道德，他们就能融入群体。他们会被看作是企业里值得信赖的成员。当出现了违反道德的行为时，他们提醒他人对此加以注意，由此他们也就脱颖而出了。
人际网络 我们生活在一个网络化的社会中，而恰恰是各种想法、各种人以及各种行动之间的联系构成了网络。领导者必须要善于建立人际关系，并使人际关系进一步交织成网络。领导者能将战略转变成行动。
人际关系可以带来成功。以人际关系为基础，可以建立起一个内部网络，帮助志高远大的领导者融入企业。人际关系也能在适当的时机让你获得适当的信息，使领导者能适时对突发情况做出应对，由此脱颖而出。
勤奋好学 “过去的成果并不能保证带来未来的收益。”领导者必须重视这一警告，因为过去行之有效的方法并不会永远有效。企业和个人都需要不断学习才能成长。学习是促使企业和个人成长的催化剂。
学习会带来创新。正是通过分析信息，领导者才能理解并融入企业的文化和流程中。学习也是一个使自己脱颖而出的关键—所有的进步都是通过学习来创造的。
洞察力 洞察力对领导者做决策的过程至关重要。领导者必须获得多方面不同的观点，才能不断学习，做出稳健的决定，并对与企业相关的各群体产生积极的影响。
洞察多方见解能确保领导者所做出的判断是平衡兼顾的。高效的领导者通过了解不同相关群体所关心的问题，从而统领全局，然后才制定行动计划。他们通过了解企业内部的各种见解来融入群体。他们也通过积极获取外部见解，并将新的观点带入企业而使自己脱颖而出。
全球公民意识 最后一个促进因素是全球公民意识，因为现代商业社会已经超越了国家的界限。企业业绩及职业成就现在都取决于企业或个人是否有能力进行跨国界的运作。
全球公民意识带来灵活性。这意味着你在方方面面都要意识到，你的行动在世界范围内会有怎样的影响。领导者对其他国家的文化越敏感，就越能融入更广泛的商业环境。在探索世界多样性的过程中，领导者就能展现出他们利用宝贵的想法与创新资源的能力，从而使自己脱颖而出。
综合运用这六大促进因素，你就可以构筑起一个强大的领导力平台。