企业要升级 管理先升级

     价低利润自然低，但是你可以用低价换取规模以求利润总量啊、这没错，可问题是人人都这麽想，过度依赖价格的业务员是无能的，过度依赖价格的经理是应该开除的，过度依赖价格的企业是危险的。
    有位孤独的老人，无儿无女，有体弱多病。他决定搬到养老院去，老人宣布出售他漂亮的住宅，购买者闻风而至。
     住宅低价8万英镑，但很快就被炒到了10万英镑，并不断攀升。
       一个衣着朴素的青年来到老人跟前，弯下腰，低声说：先生，我很想买你的住宅，可我只有1万英镑。不过如果你把住宅卖给我，我保证依然让你生活在这里，和我一起喝茶、读报、散步，天天都快快乐乐相信我，我会用整颗心来照顾您.
   l老人颔首微笑，以1万英镑的价格把住宅卖给了他。
      
      价格是撬动市场的杠杆，但绝不是唯一的杠杆。

　　频频爆发的房地产项目“质量门”把开发商又一次送到舆论的风口浪尖。
    
    毫无疑问，开发商不会不懂得水泥标号应该是多少，也不会不懂得做完防水层后要干燥多少时间，并且应该做多少次闭水试验。然而赶着交房，故意降低成本或者由于管理不到位对于现场偷工减料不闻不问，才是质量问题频发的根源。

    如果项目质量要沦落到靠现场人员的经验、良心、责任感去保证，显然太悬。说到底，项目管理一靠人，二靠机制。长远看必然要靠机制即管理系统，包括流程、制度、工作规范、关键节点控制等等，这就是我们通常所说的“项目管理”。那么应该如何保证这些项目要素按照规范执行呢？

    项目管理是一个复杂的系统，在房地产业被概括为“四控两管一协调”，其中“四控”指质量控制、进度控制、投资控制和安全控制 ；“两管”指合同管理和信息管理； “一协调”指现场的各种综合协调事宜。对于房企而言，最关键就是进度、质量和成本的平衡。

    就像三角形的三条边，成本、质量、进度这3大项目管理维度，挪动其中任何一条边，另外两条必然会发生变化。

四控两管一协调

    “如果你想要一个正边三角形一直维持相对平衡的状态，那么先前就要设定好，通过两管一协调，让它一直维持正边三角形的状态。”北京正略钧策管理咨询公司合伙人吴小燕说。

    现实的情况并不让人乐观。且不说那些大型公共工程、大型住宅项目。我们国家6万多家开发商，每年数以十万计的项目在开工建设，其中绝大多数项目规模并不大，建设工期原本也是绰绰有余，但是其中很多项目仍然质量问题频出，仍然是前期慢慢悠悠、后期匆匆忙忙赶工。

    “前松后紧”是很多房企项目管理中的致命伤。方案阶段来回反复，进度卡在某处耽误很长时间，最后被迫压缩施工周期，这成了很多房企的常态，而这样的状态必然带来大量的质量隐患。而且，赶工还要支付巨额的赶工费用，导致成本失控。一个正常工期在一年左右完成的项目，如果按照正常的进度，通常前期方案设计应该在1到2个月之间，而实际情况却常常是很多项目在方案设计阶段就要拖一年多，凸显了房企在项目管理上的粗放化。然而，问题是这样折腾来折腾去，并没有太大的意义，很多时间都消耗在一些无谓的程序消耗之中。

    如果把一个项目的进度从后往前推，也许就会看得更清楚一点。一个项目如果要在12月31日交房，那就意味着6月31日必须要竣工，而要做到这一点，至少在1月1日的时候方案就要定下来，但是在很多房企，1月1日那天，方案是基本上无人操心的。这就是现状。

    “一方面是决策机制有问题，另一方面则是因为房企对自身管理能力和市场的判断不清楚，犹豫不决，一定要等到最后必须拿出结论的时候才出方案，实际上10天拿结论和3天拿结论有多大差别？这期间的犹豫不决未必就是最好的方式。”吴小燕在接受记者采访时指出。

    前期的问题导致“三边工程”屡屡发生——边设计、边施工、边报批。而这也是产生质量问题的最主要的导火索之一。

    “一些优秀的企业对进度具有非常明确的规定，比如开工、竣工、交房、施工图什么时候一定要定下来、关键控制点是什么，然后开足马力，对关键环节去发力。” 吴小燕说。

    这三者实际上也是个连环链条，关键在于要根据目标将质量、进度、成本这三条三角形的边长设定清楚。

    有一个很大的误区是房企喜欢就质量谈质量，或就进度谈质量。实际上，我们现在看到的所谓为赶工而产生的质量问题，真正需要解决的是工期的问题吗？显然没有那么简单。

    举一个记者了解到的现实例子，在这里我们且隐去其名字。这家房企开发一个6层楼的项目，楼盘建筑面积累计不足3万平方米，整个项目从开始做方案到交房时间长达两年半，然而现场主体、安装都在抢工，到交房那天，现场到处是施工垃圾，绿化用的树苗还堆在路边。交房后大面积渗水、墙体开裂等问题导致客服经理换了一个又一个……表面看来渗水问题是赶工引起的，但是，只要想想就知道，追根溯源，真正的原因显然不是赶工期。两年半的时间难道做一个6层楼的项目还不够吗？事实上，这些质量问题背后的真实原因是企业内部管理和决策机制不完善，现场监督力量薄弱。

    “实际上你要在一开始就把目标设定好，加强关键性节点的过程性控制，不要等出了问题才手忙脚乱。信息化管理系统是一个很重要的辅助工具。监督角色、信息的收集整合，通过我们的信息系统整理，避免后面出现问题，信息系统就是建立在管理机制搭建起来以后，导向管理机制能够得到有效实施的保障手段。”吴小燕说。

    当然管理机制和管理标准都不会是一蹴而就的。房企对于信息化的认识度在最近两年里有了质的提升，但据吴小燕不乐观的估计，在1万家房企中上马项目管理系统的不会超过200家，而在上马的200家企业里，系统能够发挥作用的可能不会超过20家。

几个节点？

    许多人都知道飞机在每次起飞之前都要经过数百个环节的仔细检查，需要关照的节点多达几千个，在某些关键节点还需要工作人员反复检查、交叉检查。与航空领域相较，房地产项目管理更加复杂：环节多，参与方多，出现变数的机会也多。相同点则是二者的质量问题都关乎人类的生命。然而实际上，有多少房企能列出一张哪怕只有1000~2000个节点的清单？

    理论上任何一个房地产项目要列出一两千个标准化的控制点并不是难事，房企在项目管理中扮演的角色并不具备多高难度，真正的高难度在于施工。每个节点都是潜在问题。节点做得细，力度到位，加之配备相关人员去检查监督，就可以避免很多问题。然而尴尬的现状是在实际操作中大多数房地产企业连拉出这一两百个节点都做不到，许多施工单位的现场，只是几个零星的人员在“管理”。

    三个环节相辅相成，不可偏废。诚然，对房企来说，成本和进度问题非常重要，有些房企会把质量标准定在“底线之上就好”，为进度和成本牺牲质量的事件层出不穷。

    不过一句老话说得好：质量是企业的生命。“这就是企业的理念问题。问题就在于底线是什么。你的底线是房子不塌，还是住在这里面的人在安全舒适度上有保障，这就是区分一个优秀的开发商和拙劣的开发商的根本标准。”吴小燕说，“所以通常我们做咨询时，在很多企业里面会讲，不要去触碰质量底线，任何人碰到质量问题就应该直接‘枪毙’，你要把质量控制提到这样一个高度。赔钱了还可以接着做，一旦出了更大的质量问题，你就永远不要再想在这个行业里面生存。”

做好整合者

    房地产的项目管理其实并不是狭隘的企业内部管理，因为一个房地产项目涉及到政府、金融机构、原材料供应商、建筑企业等各个方面，这个项目管理，其实更多的意义上是项目的整合能力。说到底，房企是一个资源整合商，要做的就是把原材料供应商、建筑承包商、购房人（或承租人）资金、土地等各种力量和资源整合起来。

    “质量门”频发的今天，“诚信”、“合作共赢”这样的词汇已经成为很多房地产企业对外宣传的主要价值观和口号之一。有远见的企业已经在行动上落实“战略合作伙伴”计划。而战略合作伙伴的首要前提就是互惠互利和合作共赢。

    “现在大家都有这个意识，虽然还没有看到具体哪个房企做得特别好，供应商和房企也都还在处于一个磨合的状态，但从目前来看的话，合作共赢是一个大的趋势，特别是对于大型和中型企业来讲，也可以开始逐步去走这个方向，这可以降低管理成本，质量上相对来说也会有一些保障。”吴小燕说。

    但要注意的是，在这个复杂的行业里，在充满变数的合作过程中，房企应该把自己摆在什么位置。

    很多房地产企业在对施工单位提严格要求，在与施工单位的合同中规定了“严苛”的条款，比如工期延迟一天罚款几万等。但房地产项目的建造涉及到多个合作方、无数个环节，并不能都把板子打到施工企业的头上，很多时候工期的变更、延误，是缘于房企自己的前期图纸出了问题，或者提供的原材料不合格。因此，作为房企来说，项目管理水准的提高是全方面的，不但包括内部的流程的整合，也包括对外部资源的管控。

    而在与包括设计单位、施工企业、原材料供应商等在内的战略伙伴合作的时候，房企尽管处于甲方的强势地位，但居于强势地位的同时也意味着责任，房企在项目质量、工期和成本的控制上更多地承担自己的管理责任，应该先找到保证质量的立足点。这也是房企建立精细化、科学化的项目管理系统的必要性和紧迫性所在。