如何进行企业营销战略管理？
企业营销战略是指把战略的思想和理论应用到企业销售管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。战略制定固然重要，战略实施同样重要。那如何进行企业战略管理呢？
战略的本义是对战争全局的谋划和指导。
企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。
战略的层次
企业战略可分为三个层次：公司战略（corporate strategy）、业务战略或竞争战略（business strategy）和职能战略（functional strategy）。
三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。
公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。
公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些销售经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。
职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。如生产过程自动化。
战略管理过程
战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：
战略分析———了解组织所处的环境和相对竞争地位；
战略选择———战略制定、评价和选择；
战略实施———采取措施发挥战略作用；
战略评价和调整———检验战略的有效性。
1.战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
战略分析包括三个主要方面：
●确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。
●外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
●内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
2.战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：
（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。
（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。
（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。
最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。
3.战略实施就是将战略转化为行动。
主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。
4.战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。
战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。
企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。
如果你是一名优秀的销售人员，请务必在关键时刻擦亮你的眼睛，以免你的客户在不经意间流失，给公司的市场运作及个人带来不利影响。
客户的流失，通常主要出现在以下几种情况：
1.粗鲁、漠不关心或事前不准备 ，例如对客户提出的需求忘记或不予理会，拜访客户前的资料准备不充分。
2.不清楚谁是负责人，一直告诉客户说自己要上级汇报，这样会失去在客户心目中的价值与信任感。
3.不知所云，浪费顾客时间，永远记住与客户沟通的机会是非常宝贵的，珍惜每一分钟与谈话的机会，提高销售效率。
4.夸张你产品的利益或服务，会给客户带来不信任感，信任感是销售过程的基础。
5.隐瞒产品的注意事项，省钱的选择或已提前登场的新品，知道产品的细节是客户的权利，永远要尊重客户的权利。
6.尽力从每次交易中，榨取每分钱，完全没有诚信度，好的销售是会“放长线钓大鱼的”。
7.频繁改变交易方式 ，会令客户反感，质疑你的公司品牌价值，对建立长期销售关系非常不利。
8.交易后，不致电给顾客，以确认一切都没有问题，99％的努力会因为这1％的疏忽而付诸东流。
9.不履行你所承诺的事情 ，没有任何一个客户愿意和没有诚信的销售长期合作的。
10.不回电或回复邮件，尤其当问题发生时，细节是每个销售过程成功与否的关键因素。
如何理顺销售管理中的“兵、将、法”三要素，建立适合的销售管理体系，有效避开“创业者陷阱”和“家族陷阱”，是企业能否顺利成长到稳定期的重要挑战。
营销管理可以说是每家成长型企业中最不容易做好的工作之一。甚至有人说千刀万剐都别做营销管理，虽有些极端，但可见营销管理的难度。
在为企业咨询服务的过程中，尤其是在最近几期总裁班上，经常听到学员们类似的苦衷。这些销售管理的难处排在前几位的分别是：
销售人员工作不主动。
销售人员工作效率低，工作重点不突出。
销售目标达成率低，年初的销售计划总是难以执行到底。
销售额无法准确预测，生产、库存、流动资金无法有效规划。
销售费用居高不下，缺少费用开支的标准。
销售人员单打独斗，缺少团队协作意识。
销售额对个别超级销售员的依赖性较大。
事实上，造成这些问题的根本原因，要远比表象复杂得多。以第一个问题为例，“销售人员工作不主动”从表面上看是因为销售人员缺乏主动性，做一天和尚撞一天钟，工作态度不积极。可当我们从销售人员的角度进行调查分析时，却发现是另外一种情景：销售人员工作不主动的原因，往往不是自身的惰性，更多的是因为不知道该朝哪儿动（没有明确的目标），应该如何动（缺少必要的指导和计划）。那么，这个责任又该放在谁的头上呢？
如果把责任归到管理者，他们肯定更觉得冤，那么多的部下，要一个个指导过去，根本就做不到！我见过的营销管理者绝大多数工作都相当努力，几乎都是公司里下班最晚的人之一。
那么，到底是哪里出了错呢？当所有的人都很辛苦，而都没有取得足够好的成绩时，一定是体系出了错。
营销管理，就是三件事：“兵、将、法”。“法”，就是俗称的管理体系。销售管理者只要理顺了这三者的关系，根据企业不同发展阶段的特点，抓住这三个要素的治理重点，就不难建立适合本企业的销售管理体系。
企业青春期的两个陷阱
根据爱迪斯的企业生命周期理论，企业的发展一般会经过孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期到稳定期，以后逐步走入衰亡期（见图）。但根据我们对国内企业的调查发现，中国很多企业在还没有进入稳定期之前就直接进入了衰亡期。原因虽然有很多，但营销管理失败无疑是最直接的一个。
孕育期是企业创业人寻找创业机会的阶段，这个时期只是为企业成立之后的销售进行各种资源准备。真正开始销售是企业成立后的初级发展阶段——婴儿期。在这个时期，销售主要依靠公司的创始人，企业营销管理的关键在于寻找到一个适销产品。只要找到一个具有一定市场需求的产品，凭着创始人的热情和努力，大多数企业都能活过这个时期。
当企业发展到学步期时，在市场上初步站住了脚跟，企业开始向社会招募人员，在公司招聘的头几批员工中，不少人会成为公司日后的元老。这些新进人员中往往包括了与创业者关系较为密切的亲友等人。在这个阶段，公司开始向业内优秀的同行学习，尝试形成一定的组织架构，但销售往往还只是粗放式管理模式，主要依靠创业者和几个业务骨干各自分工，单打独斗，在激烈的竞争中杀出几条“血胡同”得以生存下来。这个阶段，企业销售管理的关键在于选到几个冲劲比较足的人和重赏轻罚的激励制度。很多公司采用了提成制的销售绩效考核制度，靠着可能挣到数目不匪的奖金来激发员工的热情。员工凭着这种热情，企业的销售额在很多时期能够冲到几千万或者上亿的规模，在市场上占据一定的行业地位。
经过了学步期，企业已经初具规模，具备了快速成长的可能性，进入了企业成长的黄金阶段——青春期。这个阶段的企业已经在一定程度上赢得同行及客户认可，最容易壮大销售规模，但同时也是企业最容易掉入发展陷阱，走向衰亡期的阶段。企业容易掉入的第一个陷阱是“创业者陷阱”。通过前阶段的快速增长，创业者经常会被企业的快速发展冲昏头脑，在企业的发展和市场方向判断方面，还凭着当初良好的自我感觉，而不是更加理性的全面分析。要么停留在过去的成功经验中，仍然单一地沿用老的管理思想和方法；要么因为过于自信，开始好高骛远地制订一些过高过大的企业发展目标。这些都是容易将企业引入滑坡的管理误区。 [NextPage]
这个阶段企业发展容易遭遇的另一个陷阱是“家族陷阱”。在中国的企业中，公司初期的骨干往往来自与创业者有着“家族关系”的亲朋好友，即使原来关系不是特别亲近的社会招聘员工，也因为多年跟着创业者做事，形成了“类家族”的关系。这种“家族”现象因为较高的忠诚度，较容易形成合力，对公司的初期发展相当有利。但当企业发展至青春期时，当初与创业者一条心的“拼命三郎”们已成为公司的元老，虽然热情和开拓能力都已经大不如前，但因为他们与创业者的深厚情谊和历史功劳，让他们往往身居高位。在销售体系中，很多人担任着大区总监之类的管理职务，如果管理不当，他们往往会成为公司推行变革的阻力。
这个时期的企业，往往会出现以下三种危机信号：
一、销售费用的增长超过销售额的增长。销售额在增长，但费用增长速度更快，企业的利润的同比下滑。
二、库存价值超过流动资金。流动资金是公司的经营命脉，当资金大部分被库存占用时，企业的经营已经到了崩盘的边缘。
三、销售团队尤其是中间管理层对挑战新的目标失去斗志。销售团队的激情是导致企业销售增长中仅次于客户需求的第二原动力，当销售团队失去这种不断挑战自我的激情时，销售额的能否增长就可想而知了。
营销管理体系建设 管理重中之重
与前几个阶段不同，到了青春期，企业的销售更多地呈现为规模作战的特征，单纯地依靠少数几个骨干员工的经验和努力已经不足以支撑企业的高速增长。这个时期的企业需要团队中每一个成员都能高水平地做好自己的工作，需要管理者能够激发出团队每一个成员的潜力，实现团队作战的规模化优势。
而想要实现这一切，只有依靠一个强大的管理体系——法。营销管理的体系建设是青春期企业管理的重中之重，也是企业能否走过青春期迈向盛年期的重要保证。
一个高效的可持续发展的销售管理体系应具备以下特征：
一、以销售为龙头。市场推广、客户服务、研发和生产都完全根据销售计划进行规划。
二、明确目标及方向。每个阶段都必须有具体到销售额或销售毛利润的销售任务。
三、以计划为指引。管理者应协助每个成员将个人阶段性目标细化成行动计划并督导其执行。
四、以绩效考核为约束。一个好的绩效考核是引导员工工作重点的最好方法，也是培养员工工作习惯的有力工具。好的绩效考核体系应该将员工的短期成果（销售业绩）与长期沉淀（客户体系维护）相结合、将个人业绩与团队成果相结合、将平时表现（每月）与年度综合表现相结合，在组织内培养“营销文化、客户服务文化和团队文化”。
青春期的企业销售规模会出现过山车现象，忽高忽低。公司如果出现年销售额连续几年都在一个水平线上下振荡，无法有效突破的现象，就是因为企业的销售管理缺乏体系，仍把企业的销售增长寄托在少数骨干员工的热情和忠诚上的缘故。
实现体系化营销管理，企业管理者需要重点考虑的是以下几个问题：
一、如何让整个团队向着统一的目标前进？
二、如何真正建立一个销售为龙头的销售支撑体系？如何将客户服务、市场推广、技术支持与销售更加紧密地结合起来？
三、如何将销售目标分解成可以让每个员工都能执行的推进计划？
四、如何让管理层的精力更多集中到“理”的层面？
五、如何将资深员工的销售经验复制到其他员工身上？将优秀的销售经验转化成全体销售人员的标准行动？将销售推进变成一个逐步推进的流程？
落实到具体工作中，就是在哈佛大学给经营者建议的管理工具包（Manager’s Toolkits）中总结的“明确目标、计划分解、督导行动”。