销售管理：江湖深浅怎度量
常听见业务员说“这个客户很有实力”，“这个卖场零售在当地一直前几名”等话语，而且一些公司的销售经理，甚至公司老总也不知怎么回事，一旦听见业务员类似这样的业务报告，立即血管扩张异常兴奋，马上下令“不管什么条件，也不管通过什么手段，一定要把该客户争取过来！”但是，好景不长，类似这样的客户，不是业绩做不起来，成了中看不中用的“纸老虎”，就是卷了货款走人的“黑心狐狸”！
看来这江湖也确实不平静，看似“钱程无量”的生意，为什么却是一个个美丽的“陷阱”？这确实让从事销售的同仁们很伤脑筋，在行走江湖时不得不多一个心眼。 因此，业务员在行走江湖前，首先要学会如何度量江湖的“深浅”。
度量经销商的“深浅”
有个文化用品公司的业务员，发展客户时经常找“真彩”(竞品)的代理商，理由是该客户做“真彩”一年可以批发几千万元，所以自己的产品给他做，至少也能销个上千万吧。公司销售经理好象也拿不出什么有力的理由来进行反驳，或者进行更深刻的业务引导，结果该业务员区域内的客户大部分是做“真彩”的代理商。不久，问题也就来了，那些客户老是走不了多少量，销售经理一急经过专门了解，才知道那些客户的主要精力都放在做“真彩”的产品，而对自己公司的产品只是附带着自然销售而已，连产品陈列也是放在门市一个不显眼的角落，当然没有什么业绩了。可见，一个经销商，一年能销售几千万元的业绩，但如果不是以你的产品作为主要业务，就没有什么意义的。
度量经销商的“深浅”，一般可从以下几个方面着手：
1.公司概况 一般包含对方公司的成立时间、成长历史、股东、执行团队(销售、助销、后勤)、在当地的网络分布、老板的理念和近期的发展动向等。
了解客户公司的一些基本概况，有助于你评估客户的资源是否适合你公司的代理要求，以及双方是否具有长远的战略合作的可能。
2.同类品牌 一般包含对方目前代理什么品牌？代理品牌在当地走什么销售渠道？销售业绩如何？对现在已代理的品牌有什么感受(如优势和不足，以及他们对厂家的看法和态度)？如对方代理的牌子太多(一般以5个以内为宜)，就无法把更多的精力放在自己公司的产品，那么业绩如何就可想而知了。或者对方代理的几个产品业绩都不理想，那么就说明对方可能分销能力比较差，难以达到厂家的要求。
3.口碑 了解该客户在当地的商业信誉，特别是在货款以及串货方面有无“劣迹”。
4.合作意愿 客户对自己公司产品的合作兴趣有多高，对方兴趣越高，那么投入用于市场启动的资金、人力等资源可能就越多。
度量卖场的“深浅”
这几年，大卖场作为一种发展迅速以及渐趋成熟的零售业态，在企业的销售渠道中占据着越来越重要的作用。无论是销售产品还是提升品牌形象，大卖场都成了众多国际及国内品牌激烈逐鹿的地方。因此，如何做进大卖场，如何做好大卖场，以及如何守住大卖场一直是很多企业的重点“攻坚目标”，甚至纳入了一些公司的年度经营考核目标。
但是，凡事有利必有弊，随着卖场热的出现和厂商的深入合作，与之相关的诸多“并发症”也显现出来了。在很多情况下，“大卖场”也是一个看不见的终端“陷阱”，在一种美丽而热烈的热销气氛后面，是无数厂家付出了惨痛的甚至“血”的代价。常见的情况是供应商被卖场单方面设计的游戏规则，整的“死去活来”：该交的费用交了，该做的活动做了，屁股还没有坐热，就被卖场通知下架；更惨的是，很多零售企业利用卖场来圈供应商的钱，深圳等城市就曾发生很多起这样的案例，卖场开了不到半年，就关了，至于供应商的货款，什
“人在江湖漂，怎能不挨刀”为了少挨刀，我们业务员在行走江湖前，首先就要学会如何度量江湖的“深浅”。在销售人员的销售管理学习之中，我们要懂得哪个是“陷阱”哪个是“馅饼”。
常听见业务员说“这个客户很有实力”，“这个卖场零售在当地一直前几名”等话语，而且一些公司的销售经理，甚至公司老总也不知怎么回事，一旦听见业务员类似这样的业务报告，立即血管扩张异常兴奋，马上下令“不管什么条件，也不管通过什么手段，一定要把该客户争取过来！”但是，好景不长，类似这样的客户，不是业绩做不起来，成了中看不中用的“纸老虎”，就是卷了货款走人的“黑心狐狸”！
看来这江湖也确实不平静，看似“钱程无量”的生意，为什么却是一个个美丽的“陷阱”？这确实让从事销售的同仁们很伤脑筋，在行走江湖时不得不多一个心眼。 因此，业务员在行走江湖前，首先要学会如何度量江湖的“深浅”。
度量经销商的“深浅”
有个文化用品公司的业务员，发展客户时经常找“真彩”(竞品)的代理商，理由是该客户做“真彩”一年可以批发几千万元，所以自己的产品给他做，至少也能销个上千万吧。公司销售经理好象也拿不出什么有力的理由来进行反驳，或者进行更深刻的业务引导，结果该业务员区域内的客户大部分是做“真彩”的代理商。不久，问题也就来了，那些客户老是走不了多少量，销售经理一急经过专门了解，才知道那些客户的主要精力都放在做“真彩”的产品，而对自己公司的产品只是附带着自然销售而已，连产品陈列也是放在门市一个不显眼的角落，当然没有什么业绩了。可见，一个经销商，一年能销售几千万元的业绩，但如果不是以你的产品作为主要业务，就没有什么意义的。
度量经销商的“深浅”，一般可从以下几个方面着手：
1.公司概况 一般包含对方公司的成立时间、成长历史、股东、执行团队(销售、助销、后勤)、在当地的网络分布、老板的理念和近期的发展动向等。
了解客户公司的一些基本概况，有助于你评估客户的资源是否适合你公司的代理要求，以及双方是否具有长远的战略合作的可能。
2.同类品牌 一般包含对方目前代理什么品牌？代理品牌在当地走什么销售渠道？销售业绩如何？对现在已代理的品牌有什么感受(如优势和不足，以及他们对厂家的看法和态度)？如对方代理的牌子太多(一般以5个以内为宜)，就无法把更多的精力放在自己公司的产品，那么业绩如何就可想而知了。或者对方代理的几个产品业绩都不理想，那么就说明对方可能分销能力比较差，难以达到厂家的要求。
3.口碑 了解该客户在当地的商业信誉，特别是在货款以及串货方面有无“劣迹”。
4.合作意愿 客户对自己公司产品的合作兴趣有多高，对方兴趣越高，那么投入用于市场启动的资金、人力等资源可能就越多。
度量卖场的“深浅”
这几年，大卖场作为一种发展迅速以及渐趋成熟的零售业态，在企业的销售渠道中占据着越来越重要的作用。无论是销售产品还是提升品牌形象，大卖场都成了众多国际及国内品牌激烈逐鹿的地方。因此，如何做进大卖场，如何做好大卖场，以及如何守住大卖场一直是很多企业的重点“攻坚目标”，甚至纳入了一些公司的年度经营考核目标。
但是，凡事有利必有弊，随着卖场热的出现和厂商的深入合作，与之相关的诸多“并发症”也显现出来了。在很多情况下，“大卖场”也是一个看不见的终端“陷阱”，在一种美丽而热烈的热销气氛后面，是无数厂家付出了惨痛的甚至“血”的代价。常见的情况是供应商被卖场单方面设计的游戏规则，整的“死去活来”：该交的费用交了，该做的活动做了，屁股还没有坐热，就被卖场通知下架；更惨的是，很多零售企业利用卖场来圈供应商的钱，深圳等城市就曾发生很多起这样的案例，卖场开了不到半年，就关了，至于供应商的货款，什么时间能够要回那就是只有天知地知了。
所以，业务员在与卖场打交道时，事先还要善于如何判断卖场的经营情况，能够度量他们的“深浅”。常见的方法一般是：
1.看商超的经营水平 比如看商超的收银台总数量和有效使用情况，就能知道商超的规模和业务情况。
2.看超市的卖场设置 比如通过看商超是否宽敞、规范、整齐、卫生、人员素质好不好等，可以知道对方的管理水平。
3.看货架上陈列的产品 ①看行业主导品牌是否都有，以及品种是否陈列齐全。②陈列产品生产日期不能太旧。③快速消费品无灰尘，则表示生意比较好，货物上架周转比较快。④耐用消费品如果没有灰尘，则表示为管理比较正规。
4.向同行、市民、经销商打听 打听了解他们如何评价该卖场，可以从不同角度获得很多有利信息。比如向经销商可以了解该商超的进场条件以及货款结算情况，为自己谈进场积累参考经验。而市民则会告诉你哪个商超在他们心目中是最有“生命力”的，以及与之相关的原因。
度量厂家的“深浅”
有些销售原料的业务员，容易被对方公司的气势所吓倒！比如对方公司规模很大时，业务员就容易把这样的客户作为最好的客户看待，提供给对方最好的条件，最优惠的价格，结果等到对方下单时，数量却比一般的公司还要小的可怜！
如销售化工原料的业务员小林，据他了解，他要去拜访的某公司年出口额都在10亿以上，所以小林把该公司列为重点客户，但是待花费很大的心血，和提供给对方很优惠的条件签约成功后，对方下了个订单却只有2万元！原来该公司年出口10亿人民币一点不假，但是小林的原料并不是该公司产品的主要需求原料，即使一年下来可能也只有10万元的需求。这使得小林和经理大跌眼镜，但是又不得不怪自己看问题太主观。
因此，在度量厂家的“深浅”时，一定要先摸清楚对方的主要业务是什么？自己的原料在对方采购计划中被列为第几位，一年的需求量大概有多少，以及对方是否有把主要原料分给几个供应商的操作规定，还有一个核心的问题就是货款如何结算等等。如此，才不会被对方的“表象”迷惑了你没有久经江湖的眼睛。
么时间能够要回那就是只有天知地知了。
所以，业务员在与卖场打交道时，事先还要善于如何判断卖场的经营情况，能够度量他们的“深浅”。常见的方法一般是：
1.看商超的经营水平 比如看商超的收银台总数量和有效使用情况，就能知道商超的规模和业务情况。
2.看超市的卖场设置 比如通过看商超是否宽敞、规范、整齐、卫生、人员素质好不好等，可以知道对方的管理水平。
3.看货架上陈列的产品 ①看行业主导品牌是否都有，以及品种是否陈列齐全。②陈列产品生产日期不能太旧。③快速消费品无灰尘，则表示生意比较好，货物上架周转比较快。④耐用消费品如果没有灰尘，则表示为管理比较正规。
4.向同行、市民、经销商打听 打听了解他们如何评价该卖场，可以从不同角度获得很多有利信息。比如向经销商可以了解该商超的进场条件以及货款结算情况，为自己谈进场积累参考经验。而市民则会告诉你哪个商超在他们心目中是最有“生命力”的，以及与之相关的原因。
度量厂家的“深浅”
有些销售原料的业务员，容易被对方公司的气势所吓倒！比如对方公司规模很大时，业务员就容易把这样的客户作为最好的客户看待，提供给对方最好的条件，最优惠的价格，结果等到对方下单时，数量却比一般的公司还要小的可怜！
如销售化工原料的业务员小林，据他了解，他要去拜访的某公司年出口额都在10亿以上，所以小林把该公司列为重点客户，但是待花费很大的心血，和提供给对方很优惠的条件签约成功后，对方下了个订单却只有2万元！原来该公司年出口10亿人民币一点不假，但是小林的原料并不是该公司产品的主要需求原料，即使一年下来可能也只有10万元的需求。这使得小林和经理大跌眼镜，但是又不得不怪自己看问题太主观。
因此，在度量厂家的“深浅”时，一定要先摸清楚对方的主要业务是什么？自己的原料在对方采购计划中被列为第几位，一年的需求量大概有多少，以及对方是否有把主要原料分给几个供应商的操作规定，还有一个核心的问题就是货款如何结算等等。如此，才不会被对方的“表象”迷惑了你没有久经江湖的眼睛。
如何理顺销售管理中的“兵、将、法”三要素，建立适合的销售管理体系，有效避开“创业者陷阱”和“家族陷阱”，是企业能否顺利成长到稳定期的重要挑战。
营销管理可以说是每家成长型企业中最不容易做好的工作之一。甚至有人说千刀万剐都别做营销管理，虽有些极端，但可见营销管理的难度。
在为企业咨询服务的过程中，尤其是在最近几期总裁班上，经常听到学员们类似的苦衷。这些销售管理的难处排在前几位的分别是：
销售人员工作不主动。
销售人员工作效率低，工作重点不突出。
销售目标达成率低，年初的销售计划总是难以执行到底。
销售额无法准确预测，生产、库存、流动资金无法有效规划。
销售费用居高不下，缺少费用开支的标准。
销售人员单打独斗，缺少团队协作意识。
销售额对个别超级销售员的依赖性较大。
事实上，造成这些问题的根本原因，要远比表象复杂得多。以第一个问题为例，“销售人员工作不主动”从表面上看是因为销售人员缺乏主动性，做一天和尚撞一天钟，工作态度不积极。可当我们从销售人员的角度进行调查分析时，却发现是另外一种情景：销售人员工作不主动的原因，往往不是自身的惰性，更多的是因为不知道该朝哪儿动（没有明确的目标），应该如何动（缺少必要的指导和计划）。那么，这个责任又该放在谁的头上呢？
如果把责任归到管理者，他们肯定更觉得冤，那么多的部下，要一个个指导过去，根本就做不到！我见过的营销管理者绝大多数工作都相当努力，几乎都是公司里下班最晚的人之一。
那么，到底是哪里出了错呢？当所有的人都很辛苦，而都没有取得足够好的成绩时，一定是体系出了错。
营销管理，就是三件事：“兵、将、法”。“法”，就是俗称的管理体系。销售管理者只要理顺了这三者的关系，根据企业不同发展阶段的特点，抓住这三个要素的治理重点，就不难建立适合本企业的销售管理体系。
企业青春期的两个陷阱
根据爱迪斯的企业生命周期理论，企业的发展一般会经过孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期到稳定期，以后逐步走入衰亡期（见图）。但根据我们对国内企业的调查发现，中国很多企业在还没有进入稳定期之前就直接进入了衰亡期。原因虽然有很多，但营销管理失败无疑是最直接的一个。
孕育期是企业创业人寻找创业机会的阶段，这个时期只是为企业成立之后的销售进行各种资源准备。真正开始销售是企业成立后的初级发展阶段——婴儿期。在这个时期，销售主要依靠公司的创始人，企业营销管理的关键在于寻找到一个适销产品。只要找到一个具有一定市场需求的产品，凭着创始人的热情和努力，大多数企业都能活过这个时期。
当企业发展到学步期时，在市场上初步站住了脚跟，企业开始向社会招募人员，在公司招聘的头几批员工中，不少人会成为公司日后的元老。这些新进人员中往往包括了与创业者关系较为密切的亲友等人。在这个阶段，公司开始向业内优秀的同行学习，尝试形成一定的组织架构，但销售往往还只是粗放式管理模式，主要依靠创业者和几个业务骨干各自分工，单打独斗，在激烈的竞争中杀出几条“血胡同”得以生存下来。这个阶段，企业销售管理的关键在于选到几个冲劲比较足的人和重赏轻罚的激励制度。很多公司采用了提成制的销售绩效考核制度，靠着可能挣到数目不匪的奖金来激发员工的热情。员工凭着这种热情，企业的销售额在很多时期能够冲到几千万或者上亿的规模，在市场上占据一定的行业地位。
经过了学步期，企业已经初具规模，具备了快速成长的可能性，进入了企业成长的黄金阶段——青春期。这个阶段的企业已经在一定程度上赢得同行及客户认可，最容易壮大销售规模，但同时也是企业最容易掉入发展陷阱，走向衰亡期的阶段。企业容易掉入的第一个陷阱是“创业者陷阱”。通过前阶段的快速增长，创业者经常会被企业的快速发展冲昏头脑，在企业的发展和市场方向判断方面，还凭着当初良好的自我感觉，而不是更加理性的全面分析。要么停留在过去的成功经验中，仍然单一地沿用老的管理思想和方法；要么因为过于自信，开始好高骛远地制订一些过高过大的企业发展目标。这些都是容易将企业引入滑坡的管理误区。 [NextPage]
这个阶段企业发展容易遭遇的另一个陷阱是“家族陷阱”。在中国的企业中，公司初期的骨干往往来自与创业者有着“家族关系”的亲朋好友，即使原来关系不是特别亲近的社会招聘员工，也因为多年跟着创业者做事，形成了“类家族”的关系。这种“家族”现象因为较高的忠诚度，较容易形成合力，对公司的初期发展相当有利。但当企业发展至青春期时，当初与创业者一条心的“拼命三郎”们已成为公司的元老，虽然热情和开拓能力都已经大不如前，但因为他们与创业者的深厚情谊和历史功劳，让他们往往身居高位。在销售体系中，很多人担任着大区总监之类的管理职务，如果管理不当，他们往往会成为公司推行变革的阻力。
这个时期的企业，往往会出现以下三种危机信号：
一、销售费用的增长超过销售额的增长。销售额在增长，但费用增长速度更快，企业的利润的同比下滑。
二、库存价值超过流动资金。流动资金是公司的经营命脉，当资金大部分被库存占用时，企业的经营已经到了崩盘的边缘。
三、销售团队尤其是中间管理层对挑战新的目标失去斗志。销售团队的激情是导致企业销售增长中仅次于客户需求的第二原动力，当销售团队失去这种不断挑战自我的激情时，销售额的能否增长就可想而知了。
营销管理体系建设 管理重中之重
与前几个阶段不同，到了青春期，企业的销售更多地呈现为规模作战的特征，单纯地依靠少数几个骨干员工的经验和努力已经不足以支撑企业的高速增长。这个时期的企业需要团队中每一个成员都能高水平地做好自己的工作，需要管理者能够激发出团队每一个成员的潜力，实现团队作战的规模化优势。
而想要实现这一切，只有依靠一个强大的管理体系——法。营销管理的体系建设是青春期企业管理的重中之重，也是企业能否走过青春期迈向盛年期的重要保证。
一个高效的可持续发展的销售管理体系应具备以下特征：
一、以销售为龙头。市场推广、客户服务、研发和生产都完全根据销售计划进行规划。
二、明确目标及方向。每个阶段都必须有具体到销售额或销售毛利润的销售任务。
三、以计划为指引。管理者应协助每个成员将个人阶段性目标细化成行动计划并督导其执行。
四、以绩效考核为约束。一个好的绩效考核是引导员工工作重点的最好方法，也是培养员工工作习惯的有力工具。好的绩效考核体系应该将员工的短期成果（销售业绩）与长期沉淀（客户体系维护）相结合、将个人业绩与团队成果相结合、将平时表现（每月）与年度综合表现相结合，在组织内培养“营销文化、客户服务文化和团队文化”。
青春期的企业销售规模会出现过山车现象，忽高忽低。公司如果出现年销售额连续几年都在一个水平线上下振荡，无法有效突破的现象，就是因为企业的销售管理缺乏体系，仍把企业的销售增长寄托在少数骨干员工的热情和忠诚上的缘故。
实现体系化营销管理，企业管理者需要重点考虑的是以下几个问题：
一、如何让整个团队向着统一的目标前进？
二、如何真正建立一个销售为龙头的销售支撑体系？如何将客户服务、市场推广、技术支持与销售更加紧密地结合起来？
三、如何将销售目标分解成可以让每个员工都能执行的推进计划？
四、如何让管理层的精力更多集中到“理”的层面？
五、如何将资深员工的销售经验复制到其他员工身上？将优秀的销售经验转化成全体销售人员的标准行动？将销售推进变成一个逐步推进的流程？
落实到具体工作中，就是在哈佛大学给经营者建议的管理工具包（Manager’s Toolkits）中总结的“明确目标、计划分解、督导行动”。
(一)实施模型简介
从实施模型中，我们可以看出整个实施模型由三个阶段组成：前期准备阶段、培训实施阶段和评价培训阶段。
从实施模型中，我们还可以看出，整个培训过程，从培训需求分析开始，至评价结果的转移结束，通过评价培训阶段的不同步骤进行反馈，这样整个过程才是完整的一个实施过程，下面分三个阶段来阐述。
(二)前期准备阶段
前期准备阶段主要分为两个步骤：培训需求分析和确立目标。
1、培训需求分析
培训需求分析是指了解员工需要参加何种培训的过程，这里的需要包括企业的需要和员工本人的需要，一般以前者为主，但也要引发后者才能使培训有效。
(1)培训需求分析的参与者。
在企业中，培训需求分析的参与者有以下一些人：人力资源部工作人员、员工本人，上级、同事、下属、有关项目专家、客户以及其他相关人员。
(2)现有记录分析。
这是获取培训需求信息的重要方面。这些现有记录主要包括：产品数量、产品质量、废品率、缺勤率、客户投诉率、事故率、绩效评估、设备运作年报、生产年报、工作描述、聘用标准、个人档案等等。
(3)培训需求分析的方法。
主要有以下几种：个人面谈、小组面谈、问卷、操作测试、评价中心、观察法、关键事件、工作分析、任务分析等等。
(4)解决员工绩效问题的流动模型。
流动模型是一个层级推进和反馈分析图，这个模型主要反映这样一个事实，从员工绩效问题中也可以分析出培训的需求，进而为确定培训目标作好准备。
2、确立目标
确立目标是指确立培训目标。可以根据培训需求分析来确立目标，确立目标时应注意以下几点：
(l)要和组织长远目标相吻合；
(2)一次培训的目标不要太多；
(3)目标应订得具体，可操作性强。
(三)培训实施阶段
培训实施阶段主要可以分为两个步骤：设计培训计划和实施培训。
1、设计培训
计划培训计划也可以是长期的计划，例如年度培训计划，但这里主要指一次具体的培训计划，其主要包括以下几个方面：
(l)希望达到的结果；
(2)学习的原则，例如脱产、不脱产等等；
(3)组织的制约，例如部门经理必须参加等等；
(4)受训者的特点，例如新进员工、大学刚毕业、年龄在30岁以下等等；
(5)具体的内容和方法，这里要包括：时间、地点、培训教材、培训的方法(例如：讲授、个案讨论、角色扮演等等)；
(6)预算，要根据培训的种类，内容等各方面因素，每人每天的预算可从100元至5000元不等。
2、实施培训
实施培训是整个培训工作实施模型中的关键步骤。实施培训主要涉及到以下几个方面：(1)确定培训师。
要寻找到一位合适的培训师不是一件容易的事，企业要培养一位合格的培训师成本很高，而培训师的好坏直接影响到培训的效果。一位优秀的培训师既要有广博的理论知识，又要有丰富的实践经验，既要有扎实的培训技能，又要有吸引人的高尚人格。
(2)确定教材。
一般由培训师确定教材，教材来源主要有四种：外面公开出售的教材、企业内部的教材、培训公司开发的教材和培训师编写的教材。一套好的教材应该是围绕目标、简明扼要、
图文并茂、引人入胜。
(3)确定培训地点。
培训地点的优劣也会影响到培训的效果。
培训地点一般有以下几种：企业内部的会议室、企业外部的会议室、宾馆内的会议室。要根据培训的内容来布置培训场所。
(4)准备好培训设备。
例如：电视机、投影仪、屏幕、放像机、摄像机、幻灯机、黑板、白板、纸、笔等等。尤其是一些特殊的培训，需要一些特殊的设备，事前一定要准备好。
(5)决定培训时间。
要考虑是在白天，还是在晚上，工作日还是周末，旺季还是淡季，何时开始，何时结束等等。
(6)发通知。
要确保每一个应该来的人都收到通知，因此，最后有一次追踪，使每个人都确知时间、地点与培训基本内容。
(四)评价培训阶段
评价培训阶段主要可以分为五个步骤：确定标准、受训者测试、培训控制、针对标准评价培训结果和评价结果的转移。
1、确定标准标准和目标是息息相关的，只有确立了目标才能确立标准，标准又是为目标服务的，有了标准才能使目标具体化。
确定标准的原则如下：
(1)要以目标为基础；
(2)要与培训计划相匹配；
(3)要具体、要可操作。
2、受训者先测
受训者先测是指让受训者在培训之前先进行一次相关的测试，以了解受训者原有的水平，包括原有的知识、技能和态度。受训者先测可以用纸和笔测试，也可以用操作方法测试，还可以用情景测试，或用案例测试。
受训者先测的主要作用如下：
(l)有利于引导培训的侧重点；
(2)为正确评价培训效果打下基础；
(3)使受训者在培训之前就受到一次培训。
3、培训控制
培训控制是指在培训过程中不断根据目标、标准和受训者的特点，矫正培训方法、进程的种种努力。因此，培训控制是与实施培训连在一起的。
培训控制要注意以下几点：
(l)要注意观察，要善于观察；
(2)要与培训师进行沟通；
(3)要抓住培训目标的大方向；
(4)与受训者及时交流，了解真实情况；
(5)要运用适当的方式。
4、针对标准评价培训结果经常用的方法是请受训者在培训结束后填写一份培训评价表。而设计出一份优秀的培训评价表则是这一步骤的关键。
一份优秀的培训评价表应该具有以下特点：
(l)与培训目标紧密联系的；
(2)以标准为基础的；
(3)与受训者先测内容有关的；
(4)包括培训的一些主要因素的，如培训师、培训场地、培训教材等等；
(5)包括培训的一些主要环节的，如第一单元，客户服务部分、案例讨论方面等等；
(6)评价结果容易数量化；
(7)鼓励受训者真实反映结果的。
5、评价结果的转移
评价结果的转移是最重要的步骤，也是许多培训项目忽视的步骤。结果的转移是指把培训的效果转移到工作实践中去，即工作效率提高多少，这和培训目标息息相关，因此，正确评价结果的转移是最终衡量一次培训是否有效果的关键。
评价结果的转移要注意以下几点：
(1)要取得其他职能部门的支持。
(2)评价工具要有效性高。
(3)评价内容要具有可测量性，如销量、产品合格率、事故次数、出勤率、产量、耗油量等等。
(4)要有时间性，有的培训效果立竿见影，有的培训效果要在一段时间后才能见效，有的培训效果过了一段时间后会失效。
(5)要真实，即使有的培训结果无转移，也要真实反映，这样才能吸取教训，以利于以后的改进。