酒店经营管理方法

    对于现代的中国市场来说，任何产品的竞争状况可以用僧多粥少来形容，或许狼多肉少更恰当吧。在众多狼中，你只有凭借智慧和力量打倒对手、独占鳌头并赢得客户的青睐才能胜出，因为销售是一种十分残酷的游戏，要么输要么赢。当然，谁都想赢，但并非谁都具有赢的能力，包括赢的心态、技巧、方法和资源支撑。 

    曾经服务过一家电气企业，其主打产品是交流接触器。接触器可以说是完全做透做烂了的一个行业，价格透明、严重同质化，而我们的客户生产的永磁接触器却做到了绝对的差异化，同样也遇到了绝对的销售困难。为什么呢？习惯，习惯的力量是十分强大的。难道我们就没有出路了吗？当然不是，我们要做的就是强化销售，提高销售效率，以强大的销售攻势击垮习惯的力量。应该从以下几个方面着手： 

    一、调整心态： 

    变求人之心为助人之心，变单赢之心为多赢之心。我们向客户销售产品是因为我们的产品能解决客户的难题，能给客户带来更好的效益，而不是给他们添加麻烦；我们向客户销售产品不单单是我们自己获利，客户也同样获利。关键是你能不能将这些信息以合适的方式传递给你的客户，而并非苦苦哀求对方购买，这样也只会让客户认为你更加无能更看不起你。只有我们具有了这种不卑不亢的平和心态，你才能克服胆怯、自卑等心理障碍并振振有辞地向客户销售利益。如果你理直气壮地向客户介绍说“我们的产品能解决温升和寿命短问题，比其它产品绝对划算”远比你说“我们的产品这么好，你就买点吧”的效果好上百倍。 

    多赢之心就是要做到企业获利、个人获利、客户获利。当你在销售中找到各利益方的获利点时，就应该清楚地告诉你的客户并进一步了解其态度和反应。如果反应积极，你成功的可能性就大，否则就要重新审视你的利益分析和分配比例，直到对方满意接受。 

    记住：你是在帮助客户，在给他带来利益，这就是你成功的心态。 

    二、端正态度： 

    变被动为主动，变消极为积极。常说一个人能否成功取决于他的态度和能力，然而任何人生下来并不具备成功的态度和能力，这说明成功者的态度和能力是后天可以培养的。 

    在工作中，你是经常等待上级的安排还是自己安排呢？如果上级不给你安排工作，你是不是就无所事事呢？在拜访客户的时候，你是否觉得只是在完成公司交予的一项任务而并非是去实现自己的想法呢？在销售过程中遇到困难，你是否只是被动地等待领导解决而自己从不积极寻找方法突破呢？如果你的答案是“YES”，那么，我劝你改行不要做销售了。因为这样做，无论你做多久都不会取得什么成就，也永远只能是个打工者。 

    销售是一种具有“侵略性”的工作，你必须具有进攻性才能有所成就。如果你对上面问题的回答是否定的，你积极地安排自己的工作和拜访计划并想方设法说服客户，无论你处于什么岗位你都是老板，因为你在做自己的老板。也只有你把自己当作独立经营个体的时候，你才会感觉到你工作的意义和乐趣，才会在工作中成就自己。 

    三、销售三步走。 

    第一步：发现需求、创造需求。
     在客户采购时，客户需要的是产品的核心功能和附加功能而并非产品本身。在我们发掘客户需求时，一定要了解清楚在客户内心深处对产品各功能的排列次序，只有这样我们才能有针对性地讲解产品并做到击中要害，这也就是我们的卖点。 
    在产品销售中，我们是不是一味地向客户讲解产品优点呢？我们是不是一味地把这些优点认为是我们产品的卖点呢？如果这样，你就错了，因为你讲的优点在客户眼里可能一文不值。只有客户关注的产品特点才能成为我们产品的卖点。所以在产品销售中，我们一定要先了解客户的关注点并排列次序，然后再有针对性地讲解，这样成功的可能性才会大。 

    当然，客户不会主动地把他的真正需求告诉我们，客户也没有这个义务。销售人员只有在跟客户的接触中，积极地提问（spin式）并仔细分析答案才能判断出客户的真实需求和关注点。这个过程是销售的关键阶段，只有成功完成这一步我们才能找到销售的方向，否则，再努力也是枉然。 

    发现需求去满足它是销售的一般层次，创造需求则是销售的最高境界。创造需求就是重新建立一种需求，这种需求是客户从没有发现过的。你所创造的需求要引起客户的兴趣并得到重视，而且只有你的产品才能满足这种需求时，才会成功，否则是自讨苦吃。 

    第二步：直击目标、满足需求。这一步是销售过程的实施阶段，也是销售计划的执行阶段。当我们得出客户的真正需求后，就要立马行动，以产品为沟通桥梁多方面满足其需求以体现我们的价值。 

    这个阶段讲究快、准、狠，一旦找到客户的真正需求，就应该直接采取行动并要具有一定的力度。在直击目标的过程中，最难把握的就是力度，力度过大或不足都会影响投入产出。力度的把握主要根据客户对产品的需求程度以及你在跟客户的沟通中对客户的了解程度。 

    第三步：索取承诺、跟踪服务。在满足客户需求的同时，我们也应该理所当然地获得我们的利益，这就是向对方索要承诺并在一定时间内兑现。 

    经常发生的是：满足需求与索取承诺交互发生。因为在客户的需求没有得到满足时客户是不会承诺的，而我们又很难把握什么时候客户的需求得到了完全的满足。所以，我们只有在适当的时候从索取承诺中修正自身的不足，以进一步满足其需求。这可能是一个不段重复的过程，在开始阶段由于对客户需求把握不全或不准导致索取不到想要的承诺，此时我们会调整策略以进一步满足之，然后继续索取承诺直到成功。 

    跟踪服务则是上一个销售过程的结束和下一个销售过程的开始，它决定着这个客户以后是否仍是你的客户，所以跟踪服务不可忽视和懈怠，而要从中寻找到新的销售机会。 

    以上三步环环相扣，且在实施过程中一定要找到各个阶段的工作重点和恰当时机。

在客户采购时，客户需要的是产品的核心功能和附加功能而并非产品本身。在我们发掘客户需求时，一定要了解清楚在客户内心深处对产品各功能的排列次序，只有这样我们才能有针对性地讲解产品并做到击中要害，这也就是我们的卖点。 
    在产品销售中，我们是不是一味地向客户讲解产品优点呢？我们是不是一味地把这些优点认为是我们产品的卖点呢？如果这样，你就错了，因为你讲的优点在客户眼里可能一文不值。只有客户关注的产品特点才能成为我们产品的卖点。所以在产品销售中，我们一定要先了解客户的关注点并排列次序，然后再有针对性地讲解，这样成功的可能性才会大。 

    当然，客户不会主动地把他的真正需求告诉我们，客户也没有这个义务。销售人员只有在跟客户的接触中，积极地提问（spin式）并仔细分析答案才能判断出客户的真实需求和关注点。这个过程是销售的关键阶段，只有成功完成这一步我们才能找到销售的方向，否则，再努力也是枉然。 

    发现需求去满足它是销售的一般层次，创造需求则是销售的最高境界。创造需求就是重新建立一种需求，这种需求是客户从没有发现过的。你所创造的需求要引起客户的兴趣并得到重视，而且只有你的产品才能满足这种需求时，才会成功，否则是自讨苦吃。 

    第二步：直击目标、满足需求。这一步是销售过程的实施阶段，也是销售计划的执行阶段。当我们得出客户的真正需求后，就要立马行动，以产品为沟通桥梁多方面满足其需求以体现我们的价值。 

    这个阶段讲究快、准、狠，一旦找到客户的真正需求，就应该直接采取行动并要具有一定的力度。在直击目标的过程中，最难把握的就是力度，力度过大或不足都会影响投入产出。力度的把握主要根据客户对产品的需求程度以及你在跟客户的沟通中对客户的了解程度。 

    第三步：索取承诺、跟踪服务。在满足客户需求的同时，我们也应该理所当然地获得我们的利益，这就是向对方索要承诺并在一定时间内兑现。 

    经常发生的是：满足需求与索取承诺交互发生。因为在客户的需求没有得到满足时客户是不会承诺的，而我们又很难把握什么时候客户的需求得到了完全的满足。所以，我们只有在适当的时候从索取承诺中修正自身的不足，以进一步满足其需求。这可能是一个不段重复的过程，在开始阶段由于对客户需求把握不全或不准导致索取不到想要的承诺，此时我们会调整策略以进一步满足之，然后继续索取承诺直到成功。 

    跟踪服务则是上一个销售过程的结束和下一个销售过程的开始，它决定着这个客户以后是否仍是你的客户，所以跟踪服务不可忽视和懈怠，而要从中寻找到新的销售机会。 

    以上三步环环相扣，且在实施过程中一定要找到各个阶段的工作重点和恰当时机。

          深度营销模式的本质是谋求企业营销价值链的系统协同效率，并以此为基础建立在营销领域的竞争优势。那么，企业如何才能在深度营销中做好渠道管理？应该注意哪些问题呢？ 

          深度营销模式的本质是谋求企业营销价值链的系统协同效率，并以此为基础建立在营销领域的竞争优势。强调在各区域市场与核心经销商、各类优秀终端、用户和其他物流、服务等相关者建立分工协同、长期合作，共同发展的紧密性关系，打造以企业为主导的营销价值链，企业利用自身的综合能力（品牌、实力、商誉、管理经验等）逐步确立渠道领导权，承担营销链的构建、协调、领导和服务等管理职能。 

          企业要真正有效履行营销链管理者的职责，应做好两方面的工作：一方面必须整合企业内部价值链中研发、生产、营销、服务等各环节企业资源，实现前、后台协同响应市场竞争需求的一体化运作，不断巩固和加强主导地位；另一方面企业要提高渠道综合管理能力，引领渠道各级成员有效的协同运作，在市场竞争的关键环节获得优势，有效打击竞争对手，扩大市场份额，使合作各方利益加大，获得各成员的认同和拥护。 

          企业要作好渠道的管理工作，必须在渠道规划、建设、维护和调整等方面强调有效性原则、整体效率最大化原则、增值性原则、分工协同原则、针对性竞争原则和动态平衡原则以及可持续发展原则，具体论述如下： 

          第一，渠道的有效原则体现在两个方面：一方面，企业在对目标市场进行有效细分的前提下，要进一步对可能的销售渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等方面进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势。再通盘考虑和合理规划，保证进入的渠道和细分市场的特点相对应匹配，这样才能从结构上保证企业所构建营销链的有效性，奠定最终有效出货的基础，实现对区域市场的有效覆盖。

          另一方面，强调整合各细分渠道中素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源，注重渠道质量，这样构建起来的企业营销链才能具有强大分销力，对目标区域市场产生关键性影响和对竞争对手产生冲击力。 

          第二，渠道的整体效率最大化原则，在渠道规划方面，充分考虑今后管理流程中的商流、信息流、物流、资金流等的顺畅性和运营维护成本。规划区域市场的渠道结构时，除考虑容量、需求、产品特性和地理等一般性影响因素外，还应该考虑到区域商流的习惯性，合理地设计渠道层次关系，减少不合理的物流和价格环节，实现渠道效率基础上的扁平化。如在考虑区域传统商业集散地设立总代理，利用业已存在的商流联系，直接覆盖地、县等二、三级市场，改变以往由中心城市代理覆盖地级代理，再由地级覆盖县级的一般性渠道构建思路。但在集中的专业市场内，由特约经销商设立库存，覆盖其他多个一般分销商（无须增加库存），即实现了物流集中和库存集约，又保证了很大的渠道占有，使渠道的整体效率最大化；同时减少渠道冲突，调动各级渠道成员的积极性，稳定区域市场秩序，有效降低维护费用。　

          第三，渠道的增值性原则，以顾客价值最大化为目标，通过渠道创新、功能发育、策略调整、资源投入等方法，提高整个营销价值链的服务营销增值能力和差异化能力。通过为顾客提供针对性的增值服务，使产品获得有效差异，从而提高用户的满意度和忠诚度，使企业从根本上摆脱产品同质化引起的过度无序竞争的销售困境；同时通过增值服务的提供，使营销链价值创造大大改善，各环节利益提高，又增加了营销链的稳定性和协同性。

          第四、分工协同原则，除了使用不同类型渠道覆盖相应细分市场的渠道分工外，更要强调营销链各环节成员间的优势互补和资源共享，这样才能通过企业对营销链的管理，有效地获得系统协同效率，即提高分销效能，降低渠道运营费用。如企业利用管理经验、市场能力、技术服务等营销资源优势，承担品牌运作、促销策划、助销支持和市场维护等管理职能；核心经销商利用网络、地缘优势、资金、配送等资源优势，承担物流、结算、配合促销实施、前期推广等分销职能；各零售终端利用地理位势、影响力、服务特色等优势，承担现场展示、用户沟通、客户服务和信息反馈等销售职能。 

   第五、针对性竞争原则，深度营销的基础是以竞争为核心的战略市场营销，其渠道策略是竞争导向的。根据企业在区域市场的综合实力，确定主要竞争对手，以营销链的系统协同效率为基础，通过不断蚕食、集中冲击等竞争手段，展开客户争夺，从而获得区域市场主导地位。如在区域市场中，根据具体竞争格局和趋势，一般确定直接竞争或主要障碍的竞争对手为打击目标，在综合实力相对较弱的情况下，选择区域市场第二、三位的竞争对手为首攻对象，在终端争夺、促销宣传、价格策略等方面针对性冲击对手，逐步扩大市场份额，提升渠道质量和管理水平，在条件成熟的时候，发起对市场主导品牌的冲击，夺取区域市场第一的竞争位势。 

    第六、集中开发，滚动发展原则。企业要主导营销价值链，必然密集营销资源投入，如管理人员、助销支持、服务保障、品牌宣传等，如果一下在广泛的市场展开，大部分企业不可能承受得了，况且不分市场的潜力和容量大小的投入也不可能有很好的回报，所以企业必须选择现有的核心市场，集中优势于对手的资源，才能达到区域第一的目的，就如同农夫种地一样：良田，精耕细作；而旱地山坡，广种薄收。  [NextPage]

    另外，在区域市场的渠道规划和建设中，也必须采用滚动发展，逐步深化的过程。一般企业原有的分销渠道模式和运作方法，在经销商、业务人员和营销管理者的思想中形成定势，加上原有矛盾的积淀和市场格局的现实，往往一步到位难度较大，应因势利导，循序渐进。正如同中国的改革开放一样，现在深圳导入试点，随着改革的进行，逐步积累经验、发育管理队伍和增加资源等，待试点成功，则沿海地区十几个城市导入，随着这些地区改革的成功，使得人们观念转变，干部队伍进一步成熟，同时国力大幅加强，资源条件极大改善，于是现在进行中、西部开发，在更为广阔的地区进行进一步的改革，这是符合人类社会进步的规律的：“在秩序中保持进步，在进步中保持秩序”；市场的改造和渠道的整理也一样，必须坚持集中开发，滚动发展的原则。 

    第七、渠道管理中的动态平衡原则体现在以下三个方面： 

    首先，在渠道规划设计时，要保证区域市场容量与批发商和终端的分销能力保持动态平衡，批发商市场覆盖能力和零售终端的密度直接关系着企业分销网络整体布局的均衡状况，如果批发商覆盖能力小、终端布点太稀，则不利于充分占领市场；如批发商覆盖能力强，而其规划的区域小，或者终端布点太密，则可能加大销售成本，而且销售效率可能大大下降，并加剧区域之间和各零售终端之间的冲突与矛盾，为此必须根据区域市场的容量和结构的变化，结合各渠道成员的具体发展状况，进行适时的调整，使得渠道成员“耕有其田，各尽所能”。 

    其次，在渠道结构调整方面，保证与区域流通业和用户消费习性的发展变化保持动态平衡，尤其处在流通领域的变革时代：小规模零散型的传统渠道大部分衰退，连锁、特许加盟等规模化集约经营的大型流通商开始崛起，同时专业物流商高速发展。营销环境的巨大变化，必然导致企业渠道的动荡和冲突。对于大多数企业来说，彻底研究现有的及潜在的渠道，尽可能地跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略是现在及将来有效地提高市场占有的必然，如在核心区域市场逐步收缩传统的分销网络，积极介入新兴大型连锁零售渠道，同时积极嫁接专业物流商，逐步剥离物流配送，集中精力进行市场运作，实现渠道管理职能的转化并适时实现渠道的扁平化。七八十年代美国的烟草分销商运作十分不经济，效益不断下滑，而这背后的原因是传统分销网络效率下降，开始衰退，并不适应将来的发展，鉴于此，烟草商拒绝继续支持烟草分销商，而将更多的资源和精力给予了代表未来的大规模分销商。应当指出，处于流通领域变革时代的市场现实是：市场区域差异性大、各类型渠道发展不平衡、消费者需求便好个性化等，这要求采用多渠道策略的企业要掌握更多的渠道管理知识，认清趋势，及时介入，大胆尝试，不能因为担心渠道冲突就放弃具有细分价值和发展潜力的渠道；同时要审时度势，平稳过渡，在分销环节应慎重把握，而对于零售环节则可全面介入。　 

   最后，在渠道策略与企业市场战略目标保持匹配，推动市场的有序扩张和可持续发展。在渠道规划和管理中，应注意企业市场发展的短期利益与长期战略目标的结合，如20世纪90年代中期以来，某些跨国公司在中国等新兴市场大量布点，并不是考虑到短期的销售效益，而是为了实现企业开拓和占领市场的长期战略。为此企业可以在某些影响力大，地位重要，具有战略意义的核心市场如大中城市市场，直控终端，密集布点，驱赶主要竞争对手，提高市场覆盖率，从而有利于企业市场优势的建立，获得长远发展；同时在对手占优的区域市场上，采用高端放货的渠道策略，配以高激励、低价格等政策，冲击竞争对手的已有网络，扩大品牌的影响力，然后再整理和构建营销链，精耕细作，达到主导区域市场的目的。 

    以上是深度营销渠道管理中的一些基本原则，充分体现了的基于现实、面向未来和见利见效的动态管理思想。但应当指出这些渠道管理原则必须针对市场具体的特点，灵活掌握和运用，这不但有赖于企业资源的有效整合、营销体系的建立和完善以实现有组织的努力，更需要营销队伍的提高和成长，要真正实现由原来交易型业务员向职业客户顾问转化、由把握市场机会的猎手向精耕细作的农夫转化。只有这样，这些指导性管理原则才能在渠道的具体运作得到体现和运用，取得较好的实际效果。 

   最后，在渠道策略与企业市场战略目标保持匹配，推动市场的有序扩张和可持续发展。在渠道规划和管理中，应注意企业市场发展的短期利益与长期战略目标的结合，如20世纪90年代中期以来，某些跨国公司在中国等新兴市场大量布点，并不是考虑到短期的销售效益，而是为了实现企业开拓和占领市场的长期战略。为此企业可以在某些影响力大，地位重要，具有战略意义的核心市场如大中城市市场，直控终端，密集布点，驱赶主要竞争对手，提高市场覆盖率，从而有利于企业市场优势的建立，获得长远发展；同时在对手占优的区域市场上，采用高端放货的渠道策略，配以高激励、低价格等政策，冲击竞争对手的已有网络，扩大品牌的影响力，然后再整理和构建营销链，精耕细作，达到主导区域市场的目的。 

    以上是深度营销渠道管理中的一些基本原则，充分体现了的基于现实、面向未来和见利见效的动态管理思想。但应当指出这些渠道管理原则必须针对市场具体的特点，灵活掌握和运用，这不但有赖于企业资源的有效整合、营销体系的建立和完善以实现有组织的努力，更需要营销队伍的提高和成长，要真正实现由原来交易型业务员向职业客户顾问转化、由把握市场机会的猎手向精耕细作的农夫转化。只有这样，这些指导性管理原则才能在渠道的具体运作得到体现和运用，取得较好的实际效果。