企业如何从“卡位”经营中获益

　　茅忠群内向、理性，似乎过分谨慎，在遇到“新问题”时略有停顿，不知道就是不知道，不会像圆滑的外交官，把话题“扯”到“吹嘘”方太的产品上。

　　但是，这绝不是他的全部。“我们了解到国内同行最大的实验室大概600平米的面积，我们后来一拍脑袋就投了6000平米。我们投下去的东西要让竞争对手望尘莫及，包括西门子。”

　　他坦言，在上学的时候，文科很差；而今，他在方太大兴儒学之风。在创业初始，他对中国文化中的“情理法”颇有微词，并与父亲签署了“君子协议”，尔后十年，在管理上，以西学为主，“方太前10年一直在学西方管理”；十余年后，他却坚信：“世界上任何一个强国的管理，都是要根植于本土文化的基础上，没有一个强国是完全采用美国的管理，日本不是，欧洲不是，中国将来肯定也不是，肯定要根植自己的本土。”

　　“富二代”的高端路线

　　方太一开始就走了一条不寻常的道路。

　　这条道路，成了方太管理探索和发展路径的全部源起。

　　受惠于“学好数理化，走遍天下都不怕”的茅忠群与父亲－享有“世界点火枪大王”的茅理翔－签定的协议：一是搬家，把企业从小镇搬到慈溪开发区；二是搭新班子，父亲的老部下一个不要；三是“闹独立”，项目决策自己说了算。

　　在茅忠群看来，首先，作为浙江人和宁波人，自己天生具有商业的基因；其次，茅家做企业比较早，自己耳濡目染；第三，既然父亲已是“大王”，所以茅忠群决定投笔从商时就决心不再做点火枪业务。

　　“重新寻找项目花了大半年的时间。”茅忠群说。在这半年里，除了找项目，他就在父亲的飞翔公司“闲逛”：“体验父亲的管理，找感觉。后来经过体验，和部门经理也比较熟，和他们打成一片。在这个过程中发现了不少问题。”正所谓“旁观者清”，“如果一下子就成为主角了可能发现不了任何问题”。

　　他发现的问题是：“农村人际关系特和谐，远亲不如近邻；亲戚朋友特别多，很多都在企业中。这样就不好管了，违反了制度处理也不好处理，我就发现了这个弊端。”

　　茅忠群这个“富二代”注定要走一条与父亲完全不一样的道路。

　　“作为第二代，有时候对钱已经不敏感了，因为从小长大都不缺钱，相对条件很好，对钱没有一种特殊的向往，只是想做更有意义的事情。”

　　茅忠群放弃了负笈留学读博士、当科学家这件有意义的事情后，从上海这个繁华之地，回到“小地方”慈溪。在上学时，“我的数学物理也是天生比较好，只能说天生了，读书的时候不是特别努力学，但是考试就很好”。精英这种自我认知，即使谦逊地回避它，它也根深蒂固于茅忠群的心底了：“现在也发现，确实走高端路线也是比较适合我的这种心理感觉。”

　　经过市场调查，当时的抽油烟机市场，全国共有三四百家企业，但是“集中在中低端，只有高端市场是空白”，混战得产业极具钱。金教授所谓的“红海”。其次，这个行业与彩电等行业相比，本土企业具有跨国企业无可比拟的竞争优势，“油烟机、中国烹饪文化的特殊性，爆炒油烟大，国外的概念在中国就不好使”，而彩电等行业的核心技术几乎掌握在跨国公司手中。

　　就这样，茅忠群不自觉地运用了“蓝海”思维，选择了走高端路线。

　　“高端”不是一个模糊的“海市蜃楼”，可见而不可及，而是清晰可鉴，它必须要支撑起“更有意义”，才能让茅忠群“舍得”成为科学家的(续致信网上一页内容)巨大机会成本：“我们的目标是要和国际著名品牌，比如西门子这样的，来抗衡。抗衡的标准是方太的产品与同类的产品相比，要比它们卖得贵，销量还要比它们好。这在全中国的家电行业还没有一个品牌做到。”

　　茅式领导：桃李不言，下自成蹊

　　茅忠群从在飞翔“闲逛”的副总成了方太的总经理，茅理翔担当董事长，“扶上马，送一程”。

　　他说他的性格是天生的，即使做企业后，也没有刻意地改变过。当然，这多少得归功于他的父亲。

　　“如果没有您的父亲在对外交往上的保驾护航？”

　　“确实，如果没有我父亲对外交往，可能跟现在不一样了，但是会有什么不一样，就不好说了。”

　　不过，茅忠群更愿意这样解释这个不可能真正有答案的“如果”：“在这方面时间花得多了，在企业经营管理上的时间和精力肯定就少了。这也是一种战略思想，看你的精力花在哪里。”这种“舍得”思想近乎恣意地体现在方太的方方面面。实际上，在茅忠群办公室里，“无为而无不为”是他的“座后铭”。

　　他本来很可能成为一个科学家的。虽然“转行”了，他仍然能给人一种学者的印象。他的领导方式也是如此：“孔子有句话，‘其身正，不令而行’。我们不一定要摆出什么架式，（因为）摆出架式的人，我感觉肚子里没货。只要你的下属服你，服你的学问和见识，自然就听你的话。这和学校里差不多—真正德高望重的教授，大家都愿意听他的话。你没有必要一定要凶巴巴的样子，大家才会听你的，那是表面听你，而不是背后听你的，你一定要让大家从内心服你，这样才是水平比较高的领导方式。”

　　对于企业管理，“我对管理各个方面从理念到整个管理体系都比较感兴趣”。从某种意义上说，方太就是他在此方面的“实验室”。

　　1999年，方太在经历了较大的发展之后，从世界500强公司招募了“空降师”：人力资源总监来自日本美能达，企管总监来自日本富士施乐，销售总监来自美国可口可乐，热水器业务总监来自德国西门子。一方面，500强培训出来的职业经理人在职业道德上犯错误的概率要低许多，“国内比较鱼目混杂，看不清”；另一方面，“他们可以给我们带来世界500强的管理方法”。

　　“我对西方管理也是非常了解的，我可以向他们学习。第二，我自己也看了很多书，包括中欧的EMBA我都学过。”

　　这个学习的过程的重大成果就是“方太管理的25条原则”。他们将其定位在“方太文化的重要组成部分，介于方太理念与制度之间；理念指出什么对公司是最重要的；制度明确规定员工的具体行为和工作流程等，并强制执行；原则为员工管理行为指明具体的方向和法则，尤其是没有制度规定的管理领域，并倡导自觉执行。”

　　“25条”是在碰撞中“诞生”的。“不同企业过来的人相互之间一沟通，发现还是有问题的。很多过来的人是在一个企业待了很长时间，比较单纯接受的就是这家企业的企业文化，思维方式，和另外一家跨国公司很难有完全共同的语言。”

　　茅忠群分别和他们沟通，并做好记录。他要构建一个集百家之长、并和谐共生的管理原则。他自己撰写了讨论的草案，然后与大家一起讨论，形成共识。当“25条”最终颁布后，他对诸位说，你们要忘记原来的企业文化，现在大家一起来执行这个原则。

　　在方太只做油烟机的时候，茅忠群是产品设计的直接参与者，“几代油烟机演化趋势，我脑子里都有”；在方太的产品线扩展后，引入IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）后，他就在一些决策点上把关。他更多的精力花在构建现代的管理体系和战略决策上。

　　“国美苏宁我都不谈生意的，合同我一个没签过，我也不善于谈。”

　　他是专业主义的人，专业主义的企业管理者。他懂得授权并充分授权。他说自己比较符合吉姆。柯林斯所说的“第五级领导者”：一个品行无私的、尊重下属、具有顽强意志的领导者，必能带领同仁勇往直前，实现最佳的组织绩效。“谦逊但是有韧性，质朴但是无畏。决策冷静、温和，依靠雄心勃勃的标准，而不是吸引人的号召，促使员工积极性的提高和公司的发展，为建立长期宏伟业绩，制定出一整套标准体系，严于责己，归功于他人。”

　　茅忠群则深知自己的SWOT，并且毫不避讳。

　　“三不”原则

　　“我们要打造一个跟西门子抗衡的高端品牌不是缺钱，而是要靠我们的企业能力、管理系统的打造，必须要沉下心来老老实实去做。”

　　不急于做大，每年保持20％~30％的增长率即可，这就是方太的路径选择。

　　“中国不缺大企业，我想要达到100亿，我可以拼命做。但是在中国100亿都是小企业，那又有什么意思？我的战略目标是不能把企业主攻方向定在数字上，这没有意义。现在1000亿的企业都有了，你100亿有什么意义？”

　　愿景清晰，意义在先，这是方太的风格。

　　“老老实实”归结起来，有“三不”：不上市、不打价格战、不并购（品牌输出）。至少到现在，这三把经常被国人使用的“厉斧”还未进入方太的战略列表之中。

　　上市利于规范一个企业的管理，但是，方太一直就相当重视管理。因此，上市对于方太来说，似乎就剩下负面效应，该敬而远之了。

　　“上市这个过程，就把三分之一精力消耗掉了，而且这不是我喜欢做和擅长做的事情。一旦你做了很多自己不喜欢的事情，我担心我会对这个企业热情降低，这将会成为企业最大的问题。”茅忠群说。

　　是的，企业如果仅仅存为一种财务契约关系的主体，成为一个没有人的热情的赚钱机器，那么，这必定是“言之无文，行而不远”的。

　　“有意义的事情”，就像一把达摩克利斯之剑一样，高悬在上，时刻警醒那些诱惑的入侵。

　　其次，即便是战略投资者，其财务投资的本质无法支撑起方太的宏大战略和长远规划，“我们现在的战略不是急功近利。对方太二十年、十年的规划，他们脑子里是没有的。”茅忠群不想别人对方太指手画脚，更不想因为上市而被股价“绑票”。

　　茅忠群不过才四十岁。老一辈企业家们，在这个年龄或许才刚开始，甚至还没有开始自己的创业之路。从1996年以来，他就是方太实际的掌舵者了。他的青春年华全都播种在方太里了。

　　至于价格战，说方太对此深恶痛绝也不为过。有一次，价格战打到董事长茅理翔都有些坐不住了，但是，小茅硬是铁石心肠地把那些望眼欲穿的销售经理们的要求给回绝了。

　　从某种意义上说，方太有些另类，有些不食人间烟火，很清高，但是，它绝不迂腐，它有许多深知而不作为。

　　有为：中西结合

　　方太近几年很受关注，一个重要的原因是方太的孔子堂。

　　茅忠群坦言，方太在前十年一直学西方管理，或者说在学美国式管理，在近几年转而向国学和东方文化寻找灵感。“如果中国企业纯粹学西方管理，肯定不可能达到一个很高的境界。”

　　在方太看来，他们虽然不算大，但是在管理上却可圈点。譬如说，方太在获得2006年浙江省质量奖和宁波市长质量奖，其得分不仅是史上最高的，而且比第二名超出许多。

　　“我们在西方管理体系上还是很扎实的，在这个基础上还要再提升，光是学西方是没有空间了，所以我们觉得还是需要从中国产生文化中吸取一些东西。”

　　这很容易让人想起前几年异常火爆的“老板国学班”和国学热潮。那些打着飞的到北京来上课的老板中，“文科不好”的茅忠群就是其中之一。

　　但是，学者众，行者寡。

　　国学教育，对企业家和管理者的修身养性提供了丰裕的给养，从而能衍生到企业战略层面和企业理念层面，但是真正要把国学体现到企业日常管理却鲜有其人、少有其企。一个重要的原因是教授者要么懂国学不懂管理，要么懂管理不懂国学。

　　国学热也催生了许多不正常的情绪，“体用”的老调再起风声，去现代管理主张颇有听众；其次，那些把封建文化中的痼疾，如权谋，如听声断音，听言猜义，这些古代官僚体制中的生存哲学，帝王之术（有人云，“帝王思想是现代企业家的精神母乳”），皆成为文明古国之精粹，大行于市。曾仕强是这等主张的代表人物之一。但是，茅忠群相信，曾教授的方向错了。此外，也有不少企业宣传自己在管理模式上已经实现了创新，并注入了东方元素，但是实际上，他们只是对西方管理模式的术语换上了“东方元素”。这当然是一种自欺欺人，夜郎自大与肤浅的炒作。

　　方太愿意实践，喜欢尝试。“思想层面已经很丰富了，关键是缺怎么用。”方太希望能让国学，让大放光芒的思想为我所用，而不是仅成为一种谈资。

　　一方面是理想驱使，是方太发展到此时此景，寻求新的突破的必然选择；另一方面，是茅忠群的个人性格和爱好使然，他喜欢企业管理—无论他是否已经有创造一种管理模式，如TPS这样的梦想，就像他曾经喜欢物理数学一样。有一种观点认为，儒家文化乃是君子文化，即教人，尤其是社会精英，成君子，勿小人。但滚滚历史长河中，熟读儒家经典者何其多，但是真君子又何其少？

　　“现在问题是中国人都不相信中国传统文化管用。”茅忠群兴奋地反驳道。方太的儒家管理试验已经小有成就。

　　方太将员工的错误分为ABC三类，严重程度依次减弱，C最弱，譬如迟到早退就属于C类。以前，方太的做法是，迟到罚款20元。学了儒家思想之后，就对该制度做了创新。

　　子曰：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻，道之以德，齐之以理，有耻以格。”美国式管理以政令刑法，也即法家思想，来管理企业。按儒家的思路是，要让被管理者树立羞耻之心。且，儒家有言“不教而杀谓之虐”，所以特别注重“有教”。

　　因此，方太取消了迟到罚款20元的规定。“如果犯了这个错误，我们要求主管找你谈一次话，谈话的目的就是要建立你内心的羞耻感。因为任何人都怕因为这样的事情见主管。这样，我们今年整个上半年取消罚款以后，C类错误的违反率比去年上半年下降50％以上。”在茅忠群看来，美国式管理中的20元钱让人忘掉羞耻之心，因为“20元就像埋单了，我一点都不脸红”。

　　这样的“成绩”让茅忠群很振奋，当然，他也知道这还有很长的路要走。他会组建专门的队伍，带领方太逐步修正制度，用“五常”这把剃刀，剃掉与“仁义礼智信”不和谐的制度主义，为制度中注入东方的“魂魄”。

　　除了在全公司范围内宣讲儒家文化，方太还要根据“仁义礼智信”的精神建立起以仁义为本的制度体系。至于何者为仁、何者为义，则需要通过协商讨论，这协商者包括高管，中层经理，也包括职工代表。

　　“这就需要一个团队一直思考这些问题，最终达到儒家思想讲的中庸，即平衡点。”这个平衡点颇类似与现代西方经济学中的帕累托有效—除非损害他人的利益，否则你不能变得更好。

　　必须强调的是，方太选择了儒家学说，但不是独尊儒术。在方太的“理想国”里，“最终要体现在企业的竞争力上”。做这样的“实验”，就和它选择学习日本企业管理（如品管圈）并无差异。

　　尽管不言，但是，真的有理由相信这种可能性：茅忠群领导的方太会在未来创造值得仿效的“方太管理模式”：这里没有体用之争，只有在集百家之贤的基础上，为实现其“有意义的事情”所做出的创新之举。

   金融风暴仍然没有探底，尽管消息面的利好消息不断出台，但市场的表现仍然差强人意。白酒行业在09年度也比以往任何一年都变得沉寂，鲜有品牌在这个时候鼓捣出大动作，尤其是随着传统意义上的淡季到来，白酒行业过往的一些招数能否让自己撑到旺季也是未知数，消费的两极分化和品牌的两极分化也越来越明显，畅销品牌的影响力对消费的拉动影响越来越强，而那些非畅销品牌似乎陷入了动销的寒冬，离消费者的视野也越来越远。 

    日子还得过下去，不管是畅销品牌还是非畅销品牌，到了淡季这日子就是难过些，还有没有让自己日子过得舒服些的招数度过这个金融危机下快乐的淡季？ 

    一、事淡人不淡，营销人员不能歇下来 

    只有淡季的思想，没有淡季的市场！这句话是专家忽悠厂家用的，淡季就是淡季，白酒行业真正没有淡季的话，行业的销售收入不说提升一倍，提升三分之一是绝对没有问题的。我们承认淡季不代表淡季就一定要放假休息，就是保健酒行业在目前的市场竞争环境下也没有放假休息一说了，何况是传统意义上的白酒行业呢？ 

    淡季的事情会少一点，销售额也会有所下降，但这些不应该成为营销人员给自己放假或者寻找借口休息、尽量少做事的借口。思想上的麻痹才是市场下滑最大的敌人。因此，淡季到来时，我们更主张营销人员不能就此歇下来，更应该给自己上紧箍咒，寻找卖酒的机会，做好扎实的基础工作，练好个人的基本功，多参加学习，提升自己的业务技能。 

    营销人员淡季做事与旺季最大的区别在于淡季所做的事看不到一时销售的提升，对员工的心理承受能力有要求，考验团队和个人的长远战略眼光；旺季做事能看到直接的销售提升，员工有成就感，同时奖金跟业绩挂钩，业务员旺季的个人薪酬收入也较为可观，积极性自然高涨，公司也不会过多地关注员工是否做事。其实就笔者来看，考核一个业务员是否合格，淡季的考核更能够见真功夫，更能够看出一个业务员做市场的水平。 

    因此，企业在淡季做市场最重要的是要把团队的真功夫训练出来，为旺季的上量储备势能。 

    二、市场淡而促销不淡，坚持促销的常规性 

    淡季还要不要做促销？肯定要！有些厂家认为既然是淡季到来了，就算做促销也没有什么销售，还不如不做，免得浪费资源，这是不了解市场，不懂消费心理的人的想法。淡季不但要做促销，而且更看重促销对淡季市场的撬动和帮助。淡季促销怎么做？有些什么原则？ 

    1、讲究促销的新颖性而不人为追求太大的力度。许多企业认为，淡季做促销如果没有大力度根本吊不起渠道和消费者的胃口，这是一种误解。就现在的消费心理来说，消费者已经习惯于促销对自己的影响了，如果一个产品不给自己一点利益而另一个产品有就很容易发生消费转向，尤其是现场购买时，这就是终端拦截漏试不爽的原因，也是大家要做促销的根本理由。 

   &(续致信网上一页内容)nbsp;弄懂了消费心理我们就明白，促销不一定要大力度，而是讲究有以及其新颖性，让消费者有一种比平时购买占了便宜的心理即可。打个比方，一瓶500ml的酒卖68元，一瓶125ml的酒卖10元，这个时候做促销的话你可能会选择把500ml的酒卖价提升到75元/瓶，然后采取买一瓶大的送一瓶小的方式进行促销，这种力度大不大？应该说不大，但消费者仍然觉得自己得利，毕竟比其分开两瓶来买要优惠，而厂家在做这种促销时其实没有增加一分钱的力度。 


    2、多做互动式的消费者促销活动。淡季促销如果不是为了回笼资金，缓解企业资金压力需要，最好不要做渠道的压仓促销活动，重点要放在对消费者的促销活动上，不管是畅销品牌还是非畅销品牌都应该遵循这一最基本原则。 

    当然，对核心渠道的限量促销则不但要做，还要有目的性、有策略性地执行，以实现真正有效的销售，拢住跟自己跑的核心渠道商，做好旺季上量的分销资源培育工作。 

    3、涨价也是一种促销。一说促销就是怎么赠送？怎么降价？这都是常规思维，真正的促销活动设计高手在淡季做促销时更喜欢拿出一、两款产品玩玩涨价促销的招数。有人可能会质疑，淡季本来就卖不动，你还涨价不更加卖不动了？这是一种误解，畅销产品淡季涨价正好借助淡季形成对消费者和渠道的新的价格体系，为旺季涨价成功做好基础铺垫；非畅销产品淡季涨价更加不会有影响了，本来就卖不动，你涨价对渠道和消费者影响就更加小，但随着旺季的到来和你的新定位的形成，你操作的空间加大了，市场操作是否更加得心应手些？所以，我是比较喜欢在淡季实施涨价促销策略的，关键是把握好涨价的渡并运用好控货策略。 

    淡季不做促销，市场就没有动静，消费者和渠道是需要不断搅和的，闹腾得越欢，消费者和渠道的印象就越深，旺季来临时就越发能记住你，销售的上量也就是情理之中的事了。 

    其实，看看目前竞争最激烈的商超就明白了促销的重要性了，哪个商超不是在天天做活动？“周周有主题，天天有促销”恐怕是大卖场和商超竞争最形象的写照了，确实值得我们白酒行业学习。

    三、清理不合格经销商，决不手软

    淡季时要尽快清理不合格的经销商，该更换的坚决予以更换。淡季有几个月的时间跟这些不合格的经销商去耗，该退货的退货，该罚款的罚款警告，该取缔的取缔予以刷新，这些事情拖延到旺季去做，影响的不但是销售，还有些就此把市场丢了都不知道原因。 

    淡季的销售有限，经销商也出不了什么货，这个时候取消他，经销商看到没什么利润损失一般也就叫嚣几天算了，旺季的销量本来就可观，你取消他等于是在割他的肉，他不跟你玩命？因此，淡季取消经销商其实也是避免矛盾激化后市场无法收拾来定的，也是双方之间一个缓和的时间区域。 

    四、新品上市要快，绝不拖拉 

    淡季上市新品是为了让新品有一个好的基础推进工作，为旺季能够上一点量做准备。现在的产品没有那种一上市就能够火暴的好运，绝大多数是需要一段时间来跟渠道、消费者混个脸熟后再慢慢旺销开的。淡季上市新品就是为此做铺垫和准备，留足混个脸熟的时间。 

    同时，淡季上市新品还可以通过充分的谈判时间寻找到一些优秀的经销商，淡季的销量不大，如果经销商在这个时候愿意接你的产品说明他是经过深思熟虑的，不是盲目冒进或一时冲动，双方之间的配合也会更好。 

    当然，新品在淡季上市也解决了一定的销售和回款问题，帮助企业度过资金紧缺的难关。 

    五、开好座谈会和旺季动员会 

    淡季的事情少一点， 


经销商和员工都不是很忙，可以借用这段时间多召集经销商一起座谈开开会，讨论一下各自市场存在的问题，寻求新的解决方案，淡季座谈起码以下几个问题是可以得到有效解决并需要去做的： 
    1、解决各自市场存在的问题，平时积累的问题并没有一一解决，借用这种座谈，邀请总部的相关职能部门负责人一起参加，帮助经销商协调好与企业各个职能部门的关系，理顺市场问题； 

    2、搞好经销商之间的异地交流，带领经销商到那些市场运做有起色的市场进行参观，树立其他经销商做市场的信心； 

    3、请外脑给经销商上课，培训经销商，提升他们做市场的理论水平。通过这种培训也使经销商更容易接受厂家提出的一些较为先进的市场操作方式，因为专家的讲课更能得到他们的信任和理解； 

    4、借用淡季即将结束、旺季即将开始的时间段召开经销商及员工旺季会战动员大会，灌输厂家的旺季操作指导思想，拿出奖罚方案，帮助经销商厘清旺季操作思路，鼓舞士气。 

    淡季开会和培训也可以成为惯例，让经销商有盼头，有提升和上进的机会，能够在思想上和行动上都跟得上厂家的步伐。 

    六、组织厂家的后勤职能部门下市场 

    后勤与市场一线人员在很多厂家往往是对立的，一线人员习惯于天马行空，不理解后勤人员成天坐在办公室的苦恼；而后勤人员习惯于闭门造车，不理解市场一线人员跑市场的艰辛和市场运做的艰难。如果借用淡季把后勤人员带到一线市场让他们亲自听听来自市场的诸多艰难，体会做市场的不容易，那么后勤人员在一线业务核报市场费用、货物发放、解决经销商的呼吁可能会更快、更理解。也更容易融洽他们之间的关系，这种在一些市场培养、构建起来的感情也更持久、更真实。 

    我们在实施这一策略后，确实收到了奇效。原来相互之间的抱怨不见了，原来反应财务报帐拖拉，不管经销商投诉的事情消失了，而且财务还主动给自己加压，说是两个月内费用核销不下来只要是财务的原因愿意接受处罚。市场一线人员通过接触也理解了后勤人员在办公室坐着的不易，他们也不再耍脾气，不再认为只有自己才是给企业立功，后勤人员就什么功劳都没有。 

    淡季的市场工作有很多，能够在淡季使用的招数也有很多，我们需要的是抱着一颗平常心对待淡季市场的到来，即不盲目自大，故意在淡季去提升人为的虚假压货销量，也不要妄自菲薄，认为淡季就没事可做，马放南山、刀剑入库。我们要根据各自企业的实际情况合理安排淡季的各项工作，重基础、抓人心，这样，我们在旺季到来时就会取得意想不到的好业绩