做实效的导购培训

在目前的国内化妆品市场上，化妆品专营店这一细分渠道历经了20多年的发展，虽然其业务模式和营业规模已经日趋成熟，其作业流程和效益管理也已经日臻完备；但是，伴随着同业竞争环境的不断恶化和同质化竞争局面的持续加剧，日化专营店的终端竞争格局已经发生了巨大的变化，其影响更是意义深远。

危机如影随形

一月以前，在笔者最近的一次培训课中，不断有日化行业的代理商朋友向笔者提问：在很多县级市场上，一条街就有超过20家以上的化妆品店，每个月都有关张的和开张的，这到底是为什么？面对竞争惨烈的境遇，化妆品店的经营者又该怎样未雨绸缪、图存创新呢？！现在的店铺生意每况愈下、销售业绩不断严重缩水，需要厂家给予支持和帮助的时候，然而厂家却“靠不住”了？！区域品牌代理商只管督促销量和任务、厂家区域经理一味只顾查看陈列和销量，没有人帮助我们解决自己单店销售的症结和问题，这样下去，日化专营店又怎能从根本上发展起来呢？！

面对上述一揽子问题，笔者虽然做到了从容应对、滴水不漏，但是在培训课结束后的几日里，关于现实业务中的这些事故情节一直还是在笔者的头脑里辗转反侧，很难真正平静下来。

而后不久，笔者就这个问题同自己的一位挚友（现任国内某一线日化品牌市场总监）进行深入交流的时候，却得到了令人更加意外的“收获”，据这位业内朋友告诉笔者：由于今年上半年的经济通胀刺激、原材料和生产成本的上扬，企业上半年的销售任务指标完成了90%，但是年度利润指标却只完成了35%，面对如此“糟糕”的绩效财务报表，企业高层经过紧急磋商后、已经紧急修订了企业的年度营销预算执行计划，要求企业内部各部门开始在下半年减员增效、开源节流。

情急之下，新的行政指令开始从市场部和销售部两条线分别开始纵向垂直下达。市场部在确保不高出新预算成本的前提下，开始有序进行消减全国市场和重点区域市场的广告资源分解计划、媒介执行计划以及促销品定制计划；销售部在经过慎重确认后，也开始逐级下达了新的作业指令和目标预算修订纲要以及业务指标分解计划，具体总的原则是：在适度加大重点区域销售指标任务的同时，策略性地大幅度地消减市场推广费用项目，其中很重要的一项决定就是全面遣散原有各地区域市场的推广队伍，此项业务工作交由各地品牌代理商以及终端店铺来负责，而且企业愿意额外拿出月销售额3.5%的产品奖励来进行抚慰。

通过上面的两个方面不同角度的实例回放，回想之余，或许我们不禁有些懵懵懂懂，原本市场竞争不断加剧的日化专营店渠道，区域品牌代理商和专营店经营者至所以在市场表现方面缺乏系统免疫力，实际上就是自身在很多方面还需要不断学习成长和经验汲取，如果没有了终端的推广支持和技术引导等综合服务价值的体现，区域品牌代理商和专营店经营者自然是不会理解的，也是一定会遭遇困难羁绊的。

解读终端竞争

许久以来，在日化专营店渠道关于厂商之间纷争和内耗一直都没有间断过，无论是领导性品牌还是跟进性品牌。放眼在终端业务的组织和推进过程中，区域品牌代理商和日化专营店业者总是习惯抱怨厂家的业务不作为和工作不到位，厂家品牌商亦总是在乐此不疲地指责着区域品牌代理商和日化专营店经营者依岸自重、目光短视以及过分依赖，那么这到底是什么原因？居然会将将原本简单的问题激化的如此复杂和沉重！

针对厂商之间无法形成最大化有效合力的客观现实状况，首先我们排除在意识沟通和组织协作方面的人为因素，如果我们仅从专业营销角度来进行分析，也许就不难探究出其中的内因和缘由，因为这一切皆源于生意指标的稳定增长以及目标客户的价值开发与维护管理。

从专业营销角度来进行区分，所有的产品销售以及服务对象只可能分为两大群体：新顾客和老顾客。日化专营店要想取得生存和发展，就要首先在终端的竞争性经营中采取必要的营销技术，换而言之，如何不断开发新顾客，稳定和维系好老顾客就自然而然地成为了日化专营店的竞争生存法则。

此前不久，某行业权威媒体组织了一项针对国内日化专营店领域的数据调查，根据其公布的最新数据调查资料显示：首先，在受调查的河南区域市场的200家重点门店中，有超过80%以上生产品牌商仅靠最低供应价格在取得生意订单；其次，在受调查的江苏区域市场的200家次重点门店中，产生80%销量的老顾客主要是靠老板夫妇或经营者本人在“影响”和“经营”；再者，在受调查的福建区域市场的100家目标门店中，超过80%的店铺表示由于驻店美导人员支持严重不足，日常的生意主要在靠老板夫妇或是经营者本人在打理；最后，在受调查的广东区域市场的200家目标门店中，每月约有20%的老顾客在悄然流失。

审慎反思之余，我们再回过头品味区域品牌代理商、日化专营店经营者的愤懑和苦楚，就不难理解了。面对区域市场的高强度竞争背景，区域品牌代理商和日化专营店经营者要想在终端的竞争中取得领先优势，就必须要在强有力的终端竞争割据战中立于不败之地。

那么，无论是区域品牌代理商还是日化专营店经营者如何拾遗补缺、依靠自身优势将是在终端竞争中取得战机的关键。此外，如何解决日化专营店零售终端在产品推广、机理讲解、问题诊断和解决方案设计，以及人员助销支持等等方面的问题，一时间亦成为了困扰众多厂商之间走不出的阴霾情结。

“超级导购员”问世

在6月底，笔者受邀作为论坛嘉宾出席了“2008年日化专营店突破之路”的高峰论坛，在同众多专家学者、厂商代表一同认真交流的同时，期间笔者偶然间近距离地感受到了某化妆品品牌全新推出的“超级导购员”的身形和容貌。

原来，“超级导购员”实际上只是一款针对日化专营店渠道推出的皮肤诊断的专业仪器，其不仅能够直接测试诊断出不同问题肌肤的症状以及解决配方，更具有立体感观和数字化的便捷功能，可以让目标顾客清楚地看到自身肤质的globrand.com含水量指数、肤白指数、色素指数、弹性指数以及微循环指数等五大指标，这项技术一经推出，一方面增强了日化专营店自主经营的意识；另一方面还有效弥补了日化专营店在终端同顾客服务过程中不权威、不专业的短板。
首先，从技术附加值角度来看，关于“皮肤诊断”仪器，其实大家都很熟悉，“皮肤检测仪”在大家的心目中都是将皮肤表面或皮肤深层组织进行放大观察，这种仪器主要应用于医院的皮肤科，是皮肤科医生最有效的检测工具。

其次，从专业营销角度来分析，类似的“皮肤诊断”仪器，早前在国内已经被很多化妆品品牌企业在百货公司专柜当作“超级导购员”，不仅是因为她具有专业的诊断影像报告，更因为她能够在瞬间增强消费者尝试性消费的信心要素。

再者，从行业发展角度来看，数字化的皮肤诊断仪器最早诞生于德国，后来被欧美等国家的化妆品品牌所广泛采用，即便是在亚洲，日本和韩国的诸多百货公司柜台前，排队进行皮肤测试的人群也同样是趋之若鹜。

最后，在终端竞争角度来进行分析，把具有一定技术附加值的皮肤医学诊断仪器，投放到日益竞争激烈的日化专营店渠道，必定起到一定的推助作用和示范效应，对于日化专营店的客户价值和生意增值管理将会有很大的提升空间。 

从专业出发，赢在起点

将专业的诊断仪器作为营销助力工具，投放到零售终端作为“超级导购员”不应该算是一项标新立异的创举，因为此前仅在化妆品市场异业领域已经“屡见不鲜”了，有如：多年以前，就有少数化妆品厂家开始在化妆品专业线投放类似的皮肤诊断仪器，并取得了显著的效果，截至目前还有部分专业线化妆品厂家在继续沿用这种经营方式。此外，2006年联合利华公司在国内打响新品清扬洗发水上市战役的时候，在国内大部分重点零售终端投放的也是一款简易版本的头皮诊断仪器，不仅帮助快速有效地建立了自己的新顾客档案样本，更力推清扬在终端零售终端分流了相当的宝洁系海飞丝的忠诚顾客。

在国内的日化专营店渠道，专业化服务技能、职业化的工作水准、售前的服务力量以及售后的跟进意识等核心问题一直以来影响着日化专营店的生存和发展。

无论是行业发展探讨还是商道经验交流，很多从业人员每每一经谈起日化专营店总是喜欢言必称其“专”，道理不假，但是现实中很多日化专营店却正是输在了这个看似简单的“专”字上了。根据行业权威部门最新公布的信息资料显示：目前在国内日化专营店领域，客源流失以及顾客信任的两大危机已经变得日益突出，日化专营店失去了专业化的竞争优势，其生存优势和未来发展自然变得愈发艰难了。
从专业营销角度出发，我们不难发现无论是新顾客还是老顾客，他们都会遵从消费者的消费习惯原则，即就是影响消费者决定购买的因素主要取决于：消费者的心理需求、消费者对产品综合评价后愿意支付的价格、购买的便利性、沟通globrand.com或传播的高效性等四个方面。换言之也就是，消费者关注的不是产品的价格，而是产品的价值。而构成产品价值的不仅有产品质量，还有商店提供的便利性，营业员的接待技巧，售后服务等多种因素。

虽说目前日化专营店的终端竞争变得愈发激烈，而且充满变数，但是其日渐上升的市场规模效应确是有目共睹。皮肤诊断专业仪器的市场切入，在有效提升日化专营店顾客服务质量和专业水平的同时，在吸引新顾客、招揽老顾客的同时，必将能够帮助店铺业主促进和改善店铺的生意状况。

师夷长技以自强。

所以，笔者认为广大区域品牌代理商和日化专营店经营者如何立足根本，秉承从专业出发的目标战略，坚持和贯彻赢在起点的战术策略，必将在未来的市场竞争中取得优良的战绩。

结语

“超级导购员”进入日化专营店渠道，在影响现有的日化专营店常态竞争格局的同时，我们有理由相信，伴随着技术附加值竞争壁垒的提升，在接下来的短期时间里、一定会对日化专营店的终端竞争格局产生积极的推动作用，以及深远的影响。
在目前竞争日益激烈的今天，预想获取优势的终端竞争位置，唯有在遵从厂商相互配合的攻守同盟的战略目标前提下，立足于技战术工作扎实有效的认真贯彻和坚决执行。

“超级导购员”的市场切入，一方面预示着未来的市场竞争环境将会更加惨烈；另一方面也客观印证了日化专营店未来的市场竞争对于技战术的要求会越来越高。

从专业出发，赢在起点。不仅要求广大区域品牌代理商和日化专营店经营者能够积极创新、图存发展；而且更是希望广大区域品牌代理商和日化专营店经营者能够告别一味依赖厂家品牌商的心理，自己努力开创出属于自己的排他性竞争法则。 
  
 

  大客户是厂家案头上的一块肉，饿了可以“充饥”，饱了可以“切割”。借助大客户的力量，很多企业实现了跳跃式发展，但厂家同时也注意到，当客户越做越大，有时就成了“养虎为患”，一些大客户“携市场以令厂家”，与厂家公然对立，于是，便有了厂家的无情“杀戮”。一些过分的经销商便成了厂家“卸磨杀驴”的牺牲品。但更多的大客户毅然决然与厂家展开了较量，在这里面，有的大客户因为失去赖以依靠的品牌和产品，而日渐衰微，而有些大客户却纵横捭阖，游刃有余，在与厂家博弈的过程中，总结出“反杀”的战略战术，我们分别来看几个案例： 

    案例1：扳倒厂家营销员的经销商老李 

    快消品经销商老李，曾经遭遇过一饼干厂家的“砍杀”，但他沉着冷静，快速行动，最终有惊无险，巧妙化解。 

    说穿了，老李之所以这次被“弹劾”，是因为自己不太“听话”，由于厂家的营销人员对市场情况不了解，瞎指挥，只会在月底时来催款和压货，这引起了老李的强烈不满，因此，面对工作浮在表面，而又不干实际工作的这位营销“老油子”，老李有一种说不出的反感，这本来也没什么，毕竟自己靠这家企业的饼干产品，活得有滋有味，事业也日渐做大。可想不到的是，突然有一天，他接到企业销售管理部门的电话，通知他来企业一趟，听对方声音，老李感到有点意外，但也意识到有可能自己中了“暗箭”，事不宜迟，老李快马加鞭，驱车前往公司，在第一时间内赶到企业，负责片区销售的张经理接见了他，告诉他，业务人员以及下游客户对老李很有意见，销量增长太慢，配合也不太好，现在业务员又重新找了一家客户，准备两家一起运作。听到这些，老李一下子就明白了，但他没有急于争论，而是一五一十地给经理分析了业务员在其市场的具体表现，以及自己对下游客户掌握及其良好的客情关系处理，并委婉地表达了业务员有“泄私愤”的嫌疑，然后，老李又跟张经理分析了两家并行的坏处，必然是“鹬蚌相争，渔翁得利”，被竞争对手钻空子，张经理好像有所感悟，最后，老李建议张经理亲自到市场上去看看，张经理答应了，同时，老李还告诉张经理，如果有一个得力的业务员，帮助自己做渠道精耕，他保证每月都会有不低于10%的销量增长，听到每月都能够增长的承诺，本来就担心作为公司大户老李“撂挑子”的张经理，经过一番慎重考虑，答应了老李的要求，不仅不再重新设置新客户，而且，还给他重新换了一个业务员。就这样，老李打赢了这次“反围剿”，不仅自己没被整掉，而且，还乘机整掉了敷衍了事的业务员，老李感觉大快人心。 

    案例2：手握两张牌的品牌运营商老孙 

    老孙是河南郑州为数不多的品牌运营商。之所以称它为品牌运营商，是因为除了代理几个著名品牌的产品外，其还拥有自己开发的品牌，以及几年前注册的自主品牌。这其实还起源于几年前的一次“被杀”的经历。 

    三年前，老孙曾经代理了全国某著名饮料厂家的系列产品，且为省级代理，经过二年多的市场运作，凭借着老孙的庞大的网络体系，该系列产品一飞冲天，从零开始，一直到年销售额3个多亿，可随着竞争对手的进入，老孙也面临着增长的瓶颈，且也曾困惑过，意想不到的是，到了第三年，厂家竟然背着他，在没有任何迹象的情况下，悄然又在其他地市开发了两个新经销商，并且直到新客户要打款拉货了，厂家营销人员才告诉他，他被震惊了，更是很愤怒。 


但产品是人家的，品牌也是人家的，又有什么办法呢？ 
    思前想后，老孙决定不能蛮干，否则，吃亏的毕竟还是自己，以己之力，与实力、品牌力强大的厂家抗衡，无异(续致信网上一页内容)于以卵击石，老孙决定走一条自救之路。于是，他私下开始拓展其他产品，最后，他选择了某著名酒企作为合作对象，并开发了两款属于自己品牌的产品，以防厂家釜底抽薪，而自己也成立两支队伍，独立运营，由于老孙的团队精明能干，新操作的品牌酒很快就有了较大的起色，老孙摆脱了单纯依靠某一产品发展的不利状况，同时，两支产品较有季节互补性，渠道也可以互为利用，因此，二者相得益彰，销量较为稳定。而经过半年的运作，饮料厂家也发现，由于老孙人缘较好，原来很多地市在他这里进货的分销商、终端商，仍然选择在这里进货，新经销商没有办法，只有低于老孙的价格出售以招徕客户，于是，价格体系一片混乱，借此机会，老孙向厂家进行投诉，由于新经销商的设立，并没有带来多大的改观，并且，价格秩序遭到了破坏，于是，在进行了一番权衡后，从长计议，该饮料厂家又进行收权，于是，厂家的总经销权又回到了老孙的手中。 

    接受此教训，老孙通过OEM模式，贴牌生产了自己的品牌白酒，此外，2009年，老孙的饮料厂破土动工，一款打有自己商标的石榴汁系列饮品即将“破土而出”，老孙的战略意图很明显，除了拥有自己的实业，以充分利用自己的各种市场资源外，另一个目的，也许就是提防厂家的“过河拆桥”，老孙认为，只有品牌掌握自己的手里，才能免除被“荼毒”的命运。 

    案例3：善于上下沟通的经销商大宋 

    三十出头的大宋经销某品牌啤酒已经5个年头了，在这几年当中，借助啤酒产品的规模效应，大宋也发了些小财，车辆也从一辆机动三轮到目前的三辆货卡，加上后勤人员、业务员、配送司机，也有十几人的队伍了，虽然是县级市场，不过，能有此业绩表现也算不错，但是没有想到的是，前不久啤酒厂家来人，告诉他公司推行全面深度分销战术，要将其销售的区域缩小，再开发新的分销商来运作，提升市场的整体销量。 

    听到厂家营销人员的话，大宋着急了，这个县级市场不到100万人口，现在一个月1500吨的销量，已经不少了呀，自己的三辆配送车甚至有时还会有些松闲，可厂家为何还要“瓦解”自己呢？大宋百思不得其解。他决定亲自到厂家去一趟，来看看到底是怎么回事？ 

    在没有去厂家之前，大宋把厂家的业务员小王叫到一起，然后一起吃了一顿便饭，几杯啤酒下肚，小王便向大宋说了心里话，其实，他也不想这么干，可上头，也就是新来销售总监要急于出业绩，新市场开发又需要过程，因此，从成熟的老市场、老客户下手比较容易起量，采取密集分销，也就是设立多个经销商目的也就在于此。大宋了解到这些情况以后，一边告诉小王要多向公司说好话，一边在思考如果去见公司新来的领导。 

    第二天上午，大宋从银行里取出20万元，加上近几天的账款，合计30万元，就去了啤酒公司，在见到了新任的销售总监后，大宋首先肯定和赞赏了公司采取深度分销的战略方向是多么英明，而自己坚决支持，在获得领导对自己表态的肯定后，大宋又声情并茂地把经销五年企业产品的风雨历程一五一十地告诉给这位新总监，最后提出，虽然很赞成密集分销，以及采取分销的模式，但他进一步引申，采取深度分销，要注意深而不销，深而乱销，及其产生根源，最后，他重述，如果盲目设立分销商，有可能导致市场价格体系混乱，最后祸害市场的结局。 


当销售总监问他如何才能让老客户，尤其是大客户快速上量的招数时，大宋表达了自己的看法，设分销商是可以的，渠道下沉以及决战终端、决胜终端都是未来发展趋势，但建议由厂家营销人员协助经销商来做这个工作，这样的好处是可以有计划、分区域进行设置，同时，又因为自己比较了解下游客户，这样设立的分销商可以有效进行控制，避免失控让价格秩序遭到破坏，最后，大宋还把以前当地一个品牌，由于无序、盲目设立大量分销商，最后造成产品虽好，但由于产品透明、价格透明、价格乱，没有利润等，而无人愿意经销这样一个尴尬案例讲个总监听，销售总监听了连连点头。最后，大宋把随身带来的30万元当着总监的面，交给了企业，并承诺回去后，马上要开展分销商的选择和设立工作，销量也一定会逐步提升。最后，在友好的气氛中，大宋与销售总监握手告别。大宋终于避免了被“拆分”的结局。 

    分析：

    幸福的厂商关系都是相似的，不幸则各有各的不同。就如上面的三则案例，虽然“杀大户”的缘由不同，但“反杀”的方法却还是能够总结出来一些的。 

    1、面对杀戮，不要做任人宰割的羔羊。人善被人欺，马善被人骑。面对厂家的高压政策，作为经销商要善于和敢于倾诉。在厂商合作当中，总有一些营销人员，狐假虎威，凭借个人好恶，假传“圣旨”，甚至随便砍杀客户。一家著名食品集团邀请笔者讲课时，该企业营销负责人曾经特意告诉笔者，要引导营销员，不要凭个人义气和好恶随便决定客户的“生杀予夺”，就说明了这家企业存在的乱杀、乱砍客户现象的严重性。因此，作为经销商来讲，面对这种企业和营销员，要敢于向企业及领导表达自己的做法和意见，甚至有时要不惜冒越级的“罪名”，避免自己被“抹了脖子”，还不知道自己是怎么“死”的。案例一中的老李，面对营销人员的无理中伤，没有软弱，而是通过上访厂家主管经理的方式，让自己的现实情况，尤其是市场情况，让上级了解清楚，并主动邀请企业领导亲自实地去看，以进行“验证”，从而在“申冤”的同时，也让自己得到了公正的待遇。 

    2、时刻做好准备，不要相信“狼会爱上羊”。厂商关系，是一种博弈，是一种较量。当一方对另一方来讲，没有价值的时候，往往也就是彼此分手的时候，而经销商的价值对于厂家来讲，不同的市场发展阶段，其作用也是不一样的。比如，有的厂家利用大户，仅仅是想借渠浇水，一旦目的达到，总想着有朝一日过河拆桥，以获取更大的销量和效益，这其实很好理解，任何厂家大都如此，但对于经销商来讲，就不是这么简单了。辛辛苦苦打下来的江山，现在却要拱手交给别人，心不甘呀，可又有什么办法呢？实力和规模就是这么不对等。那经销商应该怎么办？方法有一个，那就是留一手，也就是给自己留退路。案例二中的老孙，面对厂家的无情，没有气馁，没有怨天尤人，而是兵来将挡，水来土掩，通过拓展产品线，即重新代理互补型新产品，既不冒犯厂家，也给自己留了一个生路，也由此让厂家知道，并不是离开你厂家，我这日子就没法过了。天救自救者，通过老孙灵活的周旋，以及代理其他产品，实施自己独立开发产品，以及后来的拥有实业和自主品牌，一步步由被动到主动，最终掌握了自己的命运，是众多经销商可以借鉴和学习的标杆和样板。 

    3、跟企业双向互动沟通，保持良好的厂商关系。笔者发现，很多厂商之所以出现矛盾和纠纷，很多经销商之所以成为“替罪羊”、“冤死鬼”，有时跟企业疏于沟通，或者沟通不到位，以致产生误解造成的。 


有些原因是因为销售负责人不了解市场，不了解客户，随意瞎指挥造成的，或者别的原因，比如案例中，新任领导的目标压力等等。因此，如果面对以上情形，不能正确、双向、互动沟通，就难免出现误解纠纷、裂痕加深，最后互相拆台，两败俱伤的结局。案例中，大宋面临市场被“分解”的压力，没有跟厂家进行无谓争执，而是先跟业务员进行沟通，然后，主动到企业给销售负责人进行沟通，通过交流，让厂家人员了解自己的心迹，人都是有感情的动物，通过打动领导，以及主动寻求改变，支持领导工作进行深度分销等等，最后，扭转了看似已成定局的颓势，从而让市场变化一步步按照自己的设想来推进。因此，保持跟企业上下的有效沟通，是避免自己受伤害的保障之一。 
    但经销商反“被杀”也要注意以下几点： 

    1、避免跟企业发生正面冲突。如果经销商遇到不负责任的营销人员，不要急着跟他们 

    争辩，以防让事情变得更糟，而应该象案例中的老李一样学会曲径通幽，通过上访的方式，不仅让企业了解了自己，而且，还让不称职的业务员“倒台”。 

    2、不要忽视小角色。县官不如县管。一些大客户被杀，有时跟一些业务员不能控制经销商，有时又被大客户瞧不起，甚至遇到一些“威胁”，不断地被客户不停地要政策所困扰等等诸多原因所引起，他们压力和受气超过一定能的限度，便会不停地向领导打小报告，诉说经销商的种种不是，甚至罗织“罪名”，“谬误被重复一千遍就成了真理”，收了蒙蔽的领导痛下杀手也就不足为奇了。因此，不论自己的销量有多大，经销商都要善待厂家基层营销人员，与他们良好沟通，象对待自己人一样，把他们作为兄弟、伙伴，只有这样，企业已有风吹草动，业务员才能向着自己，避免遭受不公正对待。 

    3、吃着碗里的，不妨看着锅里的。厂商是一种利益关系，天底下也没有不散的宴席。尤其是企业，铁打的营盘，流水的营销员，在“一朝天子一朝臣”的状况下，作为经销商，不论你的实力有多大，你的销量有多高，都要居安思危，有一种危机意识，只有象案例二中的老孙，手中握有两张牌，才能游刃有余，巧妙处理与厂家的关系。因此，作为经销商，万不可将“鸡蛋放在一个篮子里”，只有手中有了其他品牌或者产品，才能真正地把握命运，而不被别人牵着鼻子走。 

    4、保持沟通，了解领导的需求。当然，要想不受厂家“杀戮”，经销商还要学会跟企业各级营销人员进行充分而有效沟通，首先要跟业务员进行充分沟通，取得他们的大力支持，千万不要“拿村长不当干部”，小角色最容易搅局。同时，还要保持跟上级主管领导的沟通，既让业务员不敢小瞧自己，也避免自己受蒙蔽。对于不想受气的经销商来讲，有时主管领导就是自己的上帝。他们往往掌握着客户的生杀大权，因此，要理解他们，尽量“迎合”这些领导。而要想“讨好”领导，就必须要了解和洞察他们的需求，比如，要响应企业的营销号召，调整和优化产品结构，不断开发新客户，积极推广新产品，终端活动执行力要强，不断地提升自己的销量等等，只有掌握了领导的需求，才能受他们欢迎，才能更好地左右逢源。 

    总之，面对厂家的打压和“砍杀”，作为经销商不能义气行事，也不能急于下结论，只有找到问题所在，及时与企业进行沟通与交流，消除误会，经销商才能避免被“错杀”的风险，同时，作为经销商，更要增强自己的核心竞争力，打造团队，构建完善的网络体系，狠抓服务与客情，多品牌互补运行，只有这样，经销商才能在与厂家的博弈中，不卑不亢，最终获取与厂家交手的“主动权”，从而争取更好的经营条件与市场支持，才能更有力量地有效反“被杀”。