如何处理导购员与商场的关系？
时间：2010-02-24 人气：1009 来源：NET|DXZM 作者：
概述：营业人员作为终端顾客接触的前线，其销售技巧、气质形象、服务质量及综合素质都会直接或间接地影响商场终端形象的树立。导购员作为厂家派驻商家的“销售、服务代表”，其服务展示，不仅代表了厂家，也与商家的整体形象须臾相关。如何处理好导购员与商场的关系......
营业人员作为终端顾客接触的前线，其销售技巧、气质形象、服务质量及综合素质都会直接或间接地影响商场终端形象的树立。导购员作为厂家派驻商家的“销售、服务代表”，其服务展示，不仅代表了厂家，也与商家的整体形象须臾相关。如何处理好导购员与商场的关系，一直以来都是困扰终端的一道难题。笔者先后在百货商场、超市大卖场和服饰专营商场从事商场营销和一线的管理工作，工作十载，深谙“导购员与商场之间的关系是一道永远也解不开的死结”的道理。现将不同业态商场处理与导购员的关系方法细述如下，以飨读者。
“双重身份，替补队员”的特征决定了导购员在商场人员管理中的特殊性：
导购员作为市场经济条件下衍生的新生事物，其具有的费用低廉，使用方便的特点深受厂家的欢迎，而作为商场一方，不用负担导购员的工资，其又何乐而不为呢？但由于导购员的关系在厂家，其“生杀大权”不在商场一方，造成了导购员在商场管理工作的特殊性。
一、百货业态的联销营业员——恩威并施，人性化管理
作为不同业态的商场，其管理方法和尺度也不尽相同：在百货商场中导购员又称为“联销人员”，由于中国的百货店中60--80%的经营方式为联营、联销，所以“联销人员”是一个比例较大的群体，其工资完全由厂家负担，而管理上采取双重身份，招聘由商家负责。厂家要无条件服从商场分配，不得擅自雇佣营业人员。正是这种身份上的特殊性，使得这个群体成为了商场“跑冒滴漏”的源头和“心头之痛”，由于现在大多数商场对厂家的销售政策采取保底加扣率的方式，实行POS机统一收银，由于利益上的依靠关系，联销营业员往往会充当厂家收现金、讲价议价的帮手，在厂家获取额外收入的同时，自己也鼓了腰包，这又何乐而不为呢？而最终带来的是商家利润和国家税收的流失，而笔者所在的百货商场对此的态度非常明确，对联营厂家和营业人员讲议价和收现金的行为，一经发现，处以极刑：营业人员予以清退，抵押金不予返还，永不录用；厂家予以重罚，并清除商场。而从根本上解决问题之道，还是要培养联销营业员与商场的归属感，让他（她）感觉到自己就是商场的一分子。而笔者所在的商场几年来一直致力于联营营业员的管理，在政治待遇、福利待遇等方方面面予以关心，使得其自律性有所提升。恩威并施，人性化管理是百货业态处理与导购员关系的一条“不二法则”。
二、超市业态的促销员——临阵抱佛脚，细化管理是关键
超市业态中导购员又称为“促销员”，其与超市的关系较为松散。促销员的招聘、管理、工资发放都由厂家负责，超市对促销员的管理只局限于现场服务上，而这些促销员更多的是临时、替补角色，多为勤工俭学的大学生，其与商场的归属性更差。但其对商场而言不存在“跑冒滴漏”现象，但其管理上更多的是在防损与诚实上，据权威数据表明，超市防损80%是防内盗，而促销员的流动性决定了其成为内盗的可能性大增，而促销员进场抵押金的收取及相关制度的约束，可从以下 《某超市联销营业员管理规范》中窥见一斑。（以下简称《规范》）
《规范》：为了加强公司对超市联销人员的管理，规范各联销人员的行为，提高某超市的整体形象，特别制定本规定。请各位联销人员认真彻执行，否则将按有关规定予以处罚。各厂家联销人员视同本超市员工必须遵守〈员工工作守则〉。
1、进店上班、下班离店时
（1）、按规定时间出勤，不迟到，不早退；
（2）、禁止替别人打卡或委托别人打卡；
（3）、上班时原则上不准带贵重物品，但如带来由本人保管，丢失公司概不负责；
（4）、必须使用员工专用出入口，走员工通道；
（5）、首次入店必须到超市前台部办理各种登记手续。
A登记姓名、身份证号、住址、电话等内容，留存身份证、健康合格证、毕业证复印件；
B阅读并了解在本公司应遵守的〈员工工作守则〉和〈联营厂家营业员管理规范〉，并进行签字确认；
C按照营运部指定服装标准着装；
D每人交两张一寸彩色近期免冠照片（蓝地），由超市办公室做胸卡，上班时必须佩带胸卡，胸卡由本人保管，严禁转借他人。如有丢失需重做时，每张胸卡交工本费50元；
（6）、离店时，要清扫整理好周围环境，检查好电源、火源是否关闭后方可离开；
（7）、离店时必须主动接受防损员的检查。
2、营业中
（1）、认真检查商品质量，禁止销售下列商品：A过保持期B未到生产日期而提前上柜；
（2）、营业中随时对货架商品进行整理；
（3）、不准对商品做引人误解的虚假宣传；
（4）、不准为推销自己商品而故意贬低其他商品；
（5）、岗上不准聚堆聊天、嬉笑打闹、大声喧哗、会客长谈及逗弄小孩；
（6）、岗上不准化妆、梳头、照镜子、剪指甲、吃东西、喝水、看书看报、唱歌哼曲；
（7）、积极、热情接待顾客，对待顾客的询问，要做到有问必答；
（8）、自觉保持环境卫生，即使不是自己负责的区域，发现纸屑、垃圾、空纸箱后应立即拾起，进行整理；
（9） 离岗出店须向客服部商管员请假，填写请假单，并交给防损人员登记，不准擅离岗位、窜岗和空岗；
（10） 不准使用顾客用的推车、购物筐拖拉商品；
（11） 与工作无关的私人物品不许带入卖场；
（12） 联销人员应按规定地点驻守，不得私自迁移、更改排面陈列位置。
（13） 更衣
a) 更衣在更衣室；
b) 工作时间内，不允许在存包处存放私人物品；
c) 禁止频繁出入更衣室。
（14） 着装、仪容、仪表
a) 按规定着装，将胸牌佩带在左上胸，并保持服装整洁；
b) 岗上不允许穿拖鞋或踏拉鞋；
c) 化妆要浓淡适宜，不允许佩带任何首饰（手表、耳环、戒指、项链、手链等），耳钉限于直径在5毫米之内；
d) 不留长指甲和涂抹指甲油；
e) 站姿端正，双手平放，不准前倚后靠、抱膀、托腮、叉兜、蹲坐。
（15） 购物、午休、用餐等
a) 午休用餐时间实行轮班制，必须在规定时间内用餐；
b) 工作时间内店内购物仅限于午休时间购买午餐，不得购买其他无关商品，并在指定员工收银台结算；
c) 午休购物、用餐不得穿工服外出，须穿便服；
d) 下班时间到商场购物，必须先从员工出口处出店后，作为顾客再从顾客入口进入卖场，并在指定员工收银台结算；
e) 不允许将任何商品带入更衣室，否则一以发现，视为本店商品。
（16） 处罚
a) 店管理人员及客服部商管人员定期对联销人员来回检查，同时记录表现；
b) 如有违纪，按照《员工奖惩制度》执行；
c) 违纪累计发现三次或有下列行为之一者，立即辞退，永远取消其在新生活超市工作的资格，并视情节追加处罚厂家500-1000元；
A：私拿商品或私拿销货款；
B：与顾客发生争吵（含与营业员之间争吵打架）；
C顶撞领导或不服从管理；
D其他影响商场信誉的行为。
d) 未经过允许私自顶岗，一经发现处罚厂家1000元。
面试要求、申请及清算程序、费用标准详见《联销厂家须知》。
“双重身份，替补队员”的特征决定了导购员在商场人员管理中的特殊性：
导购员作为市场经济条件下衍生的新生事物，其具有的费用低廉，使用方便的特点深受厂家的欢迎，而作为商场一方，不用负担导购员的工资，其又何乐而不为呢？但由于导购员的关系在厂家，其“生杀大权”不在商场一方，造成了导购员在商场管理工作的特殊性。
一、百货业态的联销营业员——恩威并施，人性化管理
作为不同业态的商场，其管理方法和尺度也不尽相同：在百货商场中导购员又称为“联销人员”，由于中国的百货店中60--80%的经营方式为联营、联销，所以“联销人员”是一个比例较大的群体，其工资完全由厂家负担，而管理上采取双重身份，招聘由商家负责。厂家要无条件服从商场分配，不得擅自雇佣营业人员。正是这种身份上的特殊性，使得这个群体成为了商场“跑冒滴漏”的源头和“心头之痛”，由于现在大多数商场对厂家的销售政策采取保底加扣率的方式，实行POS机统一收银，由于利益上的依靠关系，联销营业员往往会充当厂家收现金、讲价议价的帮手，在厂家获取额外收入的同时，自己也鼓了腰包，这又何乐而不为呢？而最终带来的是商家利润和国家税收的流失，而笔者所在的百货商场对此的态度非常明确，对联营厂家和营业人员讲议价和收现金的行为，一经发现，处以极刑：营业人员予以清退，抵押金不予返还，永不录用；厂家予以重罚，并清除商场。而从根本上解决问题之道，还是要培养联销营业员与商场的归属感，让他（她）感觉到自己就是商场的一分子。而笔者所在的商场几年来一直致力于联营营业员的管理，在政治待遇、福利待遇等方方面面予以关心，使得其自律性有所提升。恩威并施，人性化管理是百货业态处理与导购员关系的一条“不二法则”。
二、超市业态的促销员——临阵抱佛脚，细化管理是关键
超市业态中导购员又称为“促销员”，其与超市的关系较为松散。促销员的招聘、管理、工资发放都由厂家负责，超市对促销员的管理只局限于现场服务上，而这些促销员更多的是临时、替补角色，多为勤工俭学的大学生，其与商场的归属性更差。但其对商场而言不存在“跑冒滴漏”现象，但其管理上更多的是在防损与诚实上，据权威数据表明，超市防损80%是防内盗，而促销员的流动性决定了其成为内盗的可能性大增，而促销员进场抵押金的收取及相关制度的约束，可从以下 《某超市联销营业员管理规范》中窥见一斑。（以下简称《规范》）
《规范》：为了加强公司对超市联销人员的管理，规范各联销人员的行为，提高某超市的整体形象，特别制定本规定。请各位联销人员认真彻执行，否则将按有关规定予以处罚。各厂家联销人员视同本超市员工必须遵守〈员工工作守则〉。
1、进店上班、下班离店时
（1）、按规定时间出勤，不迟到，不早退；
（2）、禁止替别人打卡或委托别人打卡；
（3）、上班时原则上不准带贵重物品，但如带来由本人保管，丢失公司概不负责；
（4）、必须使用员工专用出入口，走员工通道；
（5）、首次入店必须到超市前台部办理各种登记手续。
A登记姓名、身份证号、住址、电话等内容，留存身份证、健康合格证、毕业证复印件；
B阅读并了解在本公司应遵守的〈员工工作守则〉和〈联营厂家营业员管理规范〉，并进行签字确认；
C按照营运部指定服装标准着装；
D每人交两张一寸彩色近期免冠照片（蓝地），由超市办公室做胸卡，上班时必须佩带胸卡，胸卡由本人保管，严禁转借他人。如有丢失需重做时，每张胸卡交工本费50元；
（6）、离店时，要清扫整理好周围环境，检查好电源、火源是否关闭后方可离开；
（7）、离店时必须主动接受防损员的检查。
2、营业中
（1）、认真检查商品质量，禁止销售下列商品：A过保持期B未到生产日期而提前上柜；
（2）、营业中随时对货架商品进行整理；
（3）、不准对商品做引人误解的虚假宣传；
（4）、不准为推销自己商品而故意贬低其他商品；
（5）、岗上不准聚堆聊天、嬉笑打闹、大声喧哗、会客长谈及逗弄小孩；
（6）、岗上不准化妆、梳头、照镜子、剪指甲、吃东西、喝水、看书看报、唱歌哼曲；
（7）、积极、热情接待顾客，对待顾客的询问，要做到有问必答；
（8）、自觉保持环境卫生，即使不是自己负责的区域，发现纸屑、垃圾、空纸箱后应立即拾起，进行整理；
（9） 离岗出店须向客服部商管员请假，填写请假单，并交给防损人员登记，不准擅离岗位、窜岗和空岗；
（10） 不准使用顾客用的推车、购物筐拖拉商品；
（11） 与工作无关的私人物品不许带入卖场；
（12） 联销人员应按规定地点驻守，不得私自迁移、更改排面陈列位置。
（13） 更衣
a) 更衣在更衣室；
b) 工作时间内，不允许在存包处存放私人物品；
c) 禁止频繁出入更衣室。
（14） 着装、仪容、仪表
a) 按规定着装，将胸牌佩带在左上胸，并保持服装整洁；
b) 岗上不允许穿拖鞋或踏拉鞋；
c) 化妆要浓淡适宜，不允许佩带任何首饰（手表、耳环、戒指、项链、手链等），耳钉限于直径在5毫米之内；
d) 不留长指甲和涂抹指甲油；
e) 站姿端正，双手平放，不准前倚后靠、抱膀、托腮、叉兜、蹲坐。
（15） 购物、午休、用餐等
a) 午休用餐时间实行轮班制，必须在规定时间内用餐；
b) 工作时间内店内购物仅限于午休时间购买午餐，不得购买其他无关商品，并在指定员工收银台结算；
c) 午休购物、用餐不得穿工服外出，须穿便服；
d) 下班时间到商场购物，必须先从员工出口处出店后，作为顾客再从顾客入口进入卖场，并在指定员工收银台结算；
e) 不允许将任何商品带入更衣室，否则一以发现，视为本店商品。
（16） 处罚
a) 店管理人员及客服部商管人员定期对联销人员来回检查，同时记录表现；
b) 如有违纪，按照《员工奖惩制度》执行；
c) 违纪累计发现三次或有下列行为之一者，立即辞退，永远取消其在新生活超市工作的资格，并视情节追加处罚厂家500-1000元；
A：私拿商品或私拿销货款；
B：与顾客发生争吵（含与营业员之间争吵打架）；
C顶撞领导或不服从管理；
D其他影响商场信誉的行为。
d) 未经过允许私自顶岗，一经发现处罚厂家1000元。
面试要求、申请及清算程序、费用标准详见《联销厂家须知》。
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上一条：做实效的导购培训
导购员作为一线的企业产品销售人员，越来越受到企业的重视。如何调动导购人员的积极性，提升他们的销售能力，成为当下很多企业思考的问题。很多朋友在跟我谈到导购员管理的时候，也常常表现出十分痛苦的样子，大家的感叹有着惊人的相似：怎样才能真正提升导购人员的综合素质，外聘讲师传授一些销售技巧行不行？
连续参加了两次公司组织的全国导购人员培训，请的都是在导购培训领域比较知名的培训讲师，可培训效果实在是有点差强人意。不是老师讲的不好，也不是导购人员没有认真领会学习。老师课上激情澎湃，使尽浑身解数，导购员在下面热血沸腾，摩拳擦掌跃跃欲试，可是到了终端以后，我没有发现他们在行为上有所改变。再过两个月见到他们的时候，问起关于上次培训的评价，大多数导购只是说老师讲的很好，关于讲了什么内容好象并不重要，因为他们什么都记不得了。这就是我们目前外聘讲师进行导购员培训的困境，“课堂上热情高涨，课后没有任何实际行动”。为什么公司花费巨大却不能得到相应的回报，因为大部分企业做的培训不具有实效性。
中国有句古话叫做“外来的和尚好念经”，从外面请来的那些大牌讲师，名气大地位高，动辄什么教授、经理、总监，历经沙场几十年，光看名片就足已把那些没闯过江湖的小导购吓个半死。这样的份量，导购员到了课堂上，不认真听课对不起企业不说，那是自己浪费学习机会。还有的企业把导购培训当成是福利，所以故意把老师的身价提高，明明一天的globrand.com培训费用只有几千块钱，企业非有给老师扣上大帽子，不搞个上万的培训费似乎觉得老师就没分量，公司就没面子。当然，我们的老师也很对得起企业，他们的培训课风生水起，此起彼伏的掌声、笑声看上去皆大欢喜。在给老师的评分表上，我们的善良的导购员大都会给老师一个漂亮的分数。问题是我们的导购员学会了吗？他们能学以致用吗？
外聘讲师有几点不太适合我们的企业：一、讲师不了解企业的实际情况，甚至连行业的情况都不一定了解，我们常常看到很多在做导购培训的讲师常常给家电行业讲完课，又去给家具行业讲，家具行业讲完又去给服装行业讲。没错，销售技巧有些内容是相同的，问题是买家电的顾客和买服装的顾客，他们的需求点能相同吗，我们的导购人员能用一个套路出招吗？二、有些讲师缺少实战经验，纯理论的东西搬上讲台，只要讲的故事生动能够博得导购一笑，就算讲课成功。没有实战的讲师他根本没办法理解导购站在店里的艰辛，没办法理解他创造的那套销售技巧根本就是纸上谈兵。三、讲师巡回讲座，忽视了消费者购买行为的地区差别。好象全国的顾客都能被他的那套导购技巧打倒，他的课程是一副万能药包治百病，试问加湿器在北方畅销在南方却遇到阻力，这样的地区购买差异能一刀切吗？
既然外聘讲师不适合我们企业的导购人员培训，那么导购员的综合素质如何提升呢？做实效的培训。做实效的培训首先就要找到适合本行业、适合本企业、适合本地区的培训模式和培训人员。
（一）针对不同的导购人员制定可持续性的培训计划，入职一年的新员工和入职三年的老员工应该给予不同的培训指导。培训应该形成系统性，产品知识、消费者行为分析、终端陈列展示、销售技巧等循序渐进，在进行培训的同时进行相关的考试考核，不断地督促导购人员真正学到东西，学以致用。
（二）公司自己人培训导购员，由于公司的人员对公司的制度流程和产品更熟悉、更了解，所以应该在企业内部建立一套导购培训讲师的聘用和激励制度，让自己人培训自己人。比如说企业的市场经理培训消费者行为、产品经理培训产品知识、导购员自己培训销售技巧。“实践出真知”，在我给导购员做培训的过程中，我发现课堂上表现活跃的那些人是最受讲师欢迎的，最棘手的就是那些不爱发言的老大姐。但经过沟通你会发现，这些大姐才是真正的导购高手，他们最善于把握成交的机会，她们看似简单的销售经验实际上才是我们的导购人员需要的“真经”。
（三）在培训内容的选择上应该侧重于产品知识和消费者行为分析，“工欲善其事，必先利其器”，产品知识是导购人员销售的武器，产品知识不精通的导购人员再优秀，也是无源之水，无本之木。而消费者行为分析，有助于让导购员在跟顾客的深入沟通中，发现顾客的购买动机和长期的行为习惯，从而轻松地实现销售。销售技巧的培训笔者认为，既然是由导购员来培训导购员，我们就应该在店里现场进行培训，让有经验的导购拿着产品现场示范，现场要求受训者演练，这样才能起到实效的培训效果。“师傅领进门，修行在个人”，以前剃头的师傅从不给徒弟讲剃头的操作，而是让他自己动身去给客人理发，他在一边指导，很快徒弟就可以独当一面了。
（四）检验培训效果，除了进行简单的考试外，还可以通过开展销售竞赛来进一步巩固。销售竞赛可以调动导购人员的参与热情，让他们自觉地把培训中所学到的东西运用到实际的销售现场，这样就可以理论结合实际，通过不断的积累和总结，取得更大的进步。
导购人员的培训不是一朝一夕的事，更不要妄想通过一、两场的培训就可以让她们的能力得到很大的提高，或者说增加企业的凝聚力向心力。导购培训是一件需要规划需要长期开展的大事，一个优秀的企业她们的导购人员感受着学习的快乐，在快乐中成长。
连续参加了两次公司组织的全国导购人员培训，请的都是在导购培训领域比较知名的培训讲师，可培训效果实在是有点差强人意。不是老师讲的不好，也不是导购人员没有认真领会学习。老师课上激情澎湃，使尽浑身解数，导购员在下面热血沸腾，摩拳擦掌跃跃欲试，可是到了终端以后，我没有发现他们在行为上有所改变。再过两个月见到他们的时候，问起关于上次培训的评价，大多数导购只是说老师讲的很好，关于讲了什么内容好象并不重要，因为他们什么都记不得了。这就是我们目前外聘讲师进行导购员培训的困境，“课堂上热情高涨，课后没有任何实际行动”。为什么公司花费巨大却不能得到相应的回报，因为大部分企业做的培训不具有实效性。
中国有句古话叫做“外来的和尚好念经”，从外面请来的那些大牌讲师，名气大地位高，动辄什么教授、经理、总监，历经沙场几十年，光看名片就足已把那些没闯过江湖的小导购吓个半死。这样的份量，导购员到了课堂上，不认真听课对不起企业不说，那是自己浪费学习机会。还有的企业把导购培训当成是福利，所以故意把老师的身价提高，明明一天的globrand.com培训费用只有几千块钱，企业非有给老师扣上大帽子，不搞个上万的培训费似乎觉得老师就没分量，公司就没面子。当然，我们的老师也很对得起企业，他们的培训课风生水起，此起彼伏的掌声、笑声看上去皆大欢喜。在给老师的评分表上，我们的善良的导购员大都会给老师一个漂亮的分数。问题是我们的导购员学会了吗？他们能学以致用吗？
外聘讲师有几点不太适合我们的企业：一、讲师不了解企业的实际情况，甚至连行业的情况都不一定了解，我们常常看到很多在做导购培训的讲师常常给家电行业讲完课，又去给家具行业讲，家具行业讲完又去给服装行业讲。没错，销售技巧有些内容是相同的，问题是买家电的顾客和买服装的顾客，他们的需求点能相同吗，我们的导购人员能用一个套路出招吗？二、有些讲师缺少实战经验，纯理论的东西搬上讲台，只要讲的故事生动能够博得导购一笑，就算讲课成功。没有实战的讲师他根本没办法理解导购站在店里的艰辛，没办法理解他创造的那套销售技巧根本就是纸上谈兵。三、讲师巡回讲座，忽视了消费者购买行为的地区差别。好象全国的顾客都能被他的那套导购技巧打倒，他的课程是一副万能药包治百病，试问加湿器在北方畅销在南方却遇到阻力，这样的地区购买差异能一刀切吗？
既然外聘讲师不适合我们企业的导购人员培训，那么导购员的综合素质如何提升呢？做实效的培训。做实效的培训首先就要找到适合本行业、适合本企业、适合本地区的培训模式和培训人员。
（一）针对不同的导购人员制定可持续性的培训计划，入职一年的新员工和入职三年的老员工应该给予不同的培训指导。培训应该形成系统性，产品知识、消费者行为分析、终端陈列展示、销售技巧等循序渐进，在进行培训的同时进行相关的考试考核，不断地督促导购人员真正学到东西，学以致用。
（二）公司自己人培训导购员，由于公司的人员对公司的制度流程和产品更熟悉、更了解，所以应该在企业内部建立一套导购培训讲师的聘用和激励制度，让自己人培训自己人。比如说企业的市场经理培训消费者行为、产品经理培训产品知识、导购员自己培训销售技巧。“实践出真知”，在我给导购员做培训的过程中，我发现课堂上表现活跃的那些人是最受讲师欢迎的，最棘手的就是那些不爱发言的老大姐。但经过沟通你会发现，这些大姐才是真正的导购高手，他们最善于把握成交的机会，她们看似简单的销售经验实际上才是我们的导购人员需要的“真经”。
（三）在培训内容的选择上应该侧重于产品知识和消费者行为分析，“工欲善其事，必先利其器”，产品知识是导购人员销售的武器，产品知识不精通的导购人员再优秀，也是无源之水，无本之木。而消费者行为分析，有助于让导购员在跟顾客的深入沟通中，发现顾客的购买动机和长期的行为习惯，从而轻松地实现销售。销售技巧的培训笔者认为，既然是由导购员来培训导购员，我们就应该在店里现场进行培训，让有经验的导购拿着产品现场示范，现场要求受训者演练，这样才能起到实效的培训效果。“师傅领进门，修行在个人”，以前剃头的师傅从不给徒弟讲剃头的操作，而是让他自己动身去给客人理发，他在一边指导，很快徒弟就可以独当一面了。
（四）检验培训效果，除了进行简单的考试外，还可以通过开展销售竞赛来进一步巩固。销售竞赛可以调动导购人员的参与热情，让他们自觉地把培训中所学到的东西运用到实际的销售现场，这样就可以理论结合实际，通过不断的积累和总结，取得更大的进步。
导购人员的培训不是一朝一夕的事，更不要妄想通过一、两场的培训就可以让她们的能力得到很大的提高，或者说增加企业的凝聚力向心力。导购培训是一件需要规划需要长期开展的大事，一个优秀的企业她们的导购人员感受着学习的快乐，在快乐中成长。
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产品、市场与价值定位
无论公司大小，企业定位都是投资方考虑的首要问题，在此基础上构造本企业的经营模式。而公司经营层将据此运作。因而，战略定位是企业发展中以点带面、画龙点睛之笔。
基层工作人员总在议论，大公司的上层管理者为什么总是表现出工作量不大?事实上，战略定位的确非常人的思维能及。而小公司的投资人及经营人往往都是个人，有时难以理解战略定位的重要和战术的运用，又难以窥测和领悟大公司战略和战术管理的缜密思维，所以难以用系统方法及模式切入市场。
实际上，企业经营的通盘考虑，需要清晰的思路、敏捷的思维。从初期定位开始，然后深入布局。企业定位应该主要考虑以下几个方面：
产品定位：物流企业的产品即服务，产品定位就是指为目标客户提供什么样的服务。往往很多企业看不清这一点，就导致企业发展出现阶段性迷茫。
功能选择后，可以再细分作为自己的产品，比如选择运输中的公路运输或海运、仓储中的普通货物仓储、危险品仓储等。如果再根据资产投资模式，可以再细分成运输资产型、运输管理型等。
市场定位：市场定位就是划定企业的目标市场、目标客户群。只有划定目标，才能够通过攻坚战来集中资源取胜。
价值定位：价值定位就是企业要考虑自己被客户感知的价值在哪里?认识到了这一点，才好进行营销决策，进一步加强差异化实施诱导消费，进一步塑造核心优势。
物流企业的组织管理结构
物流企业管理结构从投资形式和经营模式看，分资产管理型、非资产管理型；从实际运作系统的地域布局方式来看，分区域自治和集中管理、全面异地配合几种。
传统物流企业和国有物流概念转型企业多采用总部行政管理、区域自治独立核算的形式，或者说是总部全资或投资控股各地区域子公司，从目前的几个国有大型物流企业身上均可寻觅到影子。
许多国内近几年崛起的中型规模物流企业，多数采用总部行政、业务管理，各地分支只作为成本中心进行操作层面的一体化全程异地配合。这类企业认为，物流提供的是服务，服务需要全面、完善和标准化，各地作业站根据标准操作程序全程协调配合，通过异地配合和互动，给客户提供统一的标准服务。因此，各地站点相对简单，把运营操作做精，营销则由公司统一进行、集中管理，这有利于应收回款、风险控制和客户关系管理。
基于这一点，很多企业布局时，既考虑到布点覆盖率，也考虑到互动性。所以有很多的企业也在考虑是否在物流上拆分开全局的互动服务网络和商务网络。
这点并不绝对，此处指的是企业如果想规模发展，市场需要分散、广泛布局，但客户关系需要集中，因此，公司级客户往往是集中管理；地区级的客户则区域管理。各地的作业站点也根据服务功能进行功能的划分。比如战略位置重要的点可以增加仓储、转运、客户管理等功能。
设计布点决定服务能力
采用集权还是分权的管理形式，由于物流企业是服务提供商，为体现服务的完整性，物流企业都尽可能加大服务网络覆盖范围。大家看看每家物流企业的彩页(企业文化介绍)，企业不分大小，都会向客户宣传自己在全国的网点多，希望通过网络完善来形成差异服务，以形成赢得客户的一个因素。
大的物流企业提供综合物流服务，在各点会布局自己的RDC，中小企业则在各地布局自己的作业服务站(续致信网上一页内容)点。国内布局的规律往往都是从这个概念出发，即通过运筹学及国内实际的地理状况来以最少的点分布到国内重点城市。
RDC或作业服务站点覆盖全国绝大部分一级、二级或其它需要的细分市场，设计时要考虑服务网络的客户响应速度。即DC到RDC的干线运输资源和运输时限(运输解决方案)，RDC到客户的运输资源和时限(运输解决方案)，及RDC所在城市的仓储基础设施是否满足客户要求(仓储解决方案)。这将决定物流企业的全网互动的服务能力和服务时限，也将决定物流企业客户承诺其顾客的补货速度，销售定单前置时间，及物流企业客户的回款周期。小型物流企业目前可能还考虑不到这些，通过整合信息就可以在更高层面定位自己企业了。只考虑单一环节的成本降低，仍然是不会拿到知名企业的“标”的。
物流企业区域管理采用分而治之、区域独立经营的管理模式比较明显的例子是企业名称中以“中”为首的大规模的国有物流企业；企业采用总部直线集中管理，各地成本中心，全网互动比较明显的例子上海熙可物流的项目管理过程、亚洲物流(天津)有限公司、金干线物流等。
全国RDC布局比较明显，且进行物流资产投资的例证是宝供物流企业集团，新加坡的物流企业，及几个英美的物流世界十强也在加强在国内进行RDC布局，但由于政策、业务类型等方面的考虑，布局步伐仍然不是很快。其中亚洲物流有限公司曾经提到一个概念及运输系统规划布局，即在国内布局200个，在国内覆盖大部分城市，其电子和物理服务系统在国内的分布方式是每100公里设立一处作业服务站点。这样形成的服务网络是，如果运输车辆的时速为50公里，则电子系统和实际服务网络系统响应客户、刷新和更新系统的时间为2小时，如果客户就近的顾客有运输需求，作业站点可以以两小时响应时间将货物补货；如果运输车辆出现异常，则就近站点可以在‘小时左右时间赶到救援；如果客’需要物流企业代收货款，则客户应收款回款时间为运输时间+货9验收时间。很多知名的公司，如ANZANS公司等同样通过布局的差异来诱导客户消费与合作。
结语
各个行业的企业内部分工有异曲同工之处，支持性部门都是人力资源、财务、行政等。相区别的是生产功能的部门，制造型企业是生产部门，物流企业是运营部门等等。而物流企业的生产车间就是其内部运营体系规划、设计及运作的日常运营体系。物流企业的生产车间跨度比较大，主营业务是国际物流业务的企业，跨度更大，为跨国界作业，但运作资源相对成熟，稳定性较好。国内分拨的企业则体系规划性较差，全行业统一的服务标准性尚未形成，也缺乏信息处理方式的一致和统一，运作难度较大。
以上对物流企业初期系统建设需要考虑的企业定位及组织形式、管理结构等进行了概要描述，读者们可以与身边熟悉的物流企业及具体的管理情况进行联系和比较。
国内物流行业的不成熟，已经导致很多从业人员的迷茫。各个行业产品形式和专有技术有不同，但投资模式、管理方法确有很多相通的地方，所以以下连载的内容中，我将引导大家，开阔视野看物流，会将很多物流企业的模式与成熟的制造型企业比较，引导大家跳出物流看物流。(下期连载的内容是第二篇：物流企业的差异化战略及核心优势。)
无论公司大小，企业定位都是投资方考虑的首要问题，在此基础上构造本企业的经营模式。而公司经营层将据此运作。因而，战略定位是企业发展中以点带面、画龙点睛之笔。
基层工作人员总在议论，大公司的上层管理者为什么总是表现出工作量不大?事实上，战略定位的确非常人的思维能及。而小公司的投资人及经营人往往都是个人，有时难以理解战略定位的重要和战术的运用，又难以窥测和领悟大公司战略和战术管理的缜密思维，所以难以用系统方法及模式切入市场。
实际上，企业经营的通盘考虑，需要清晰的思路、敏捷的思维。从初期定位开始，然后深入布局。企业定位应该主要考虑以下几个方面：
产品定位：物流企业的产品即服务，产品定位就是指为目标客户提供什么样的服务。往往很多企业看不清这一点，就导致企业发展出现阶段性迷茫。
功能选择后，可以再细分作为自己的产品，比如选择运输中的公路运输或海运、仓储中的普通货物仓储、危险品仓储等。如果再根据资产投资模式，可以再细分成运输资产型、运输管理型等。
市场定位：市场定位就是划定企业的目标市场、目标客户群。只有划定目标，才能够通过攻坚战来集中资源取胜。
价值定位：价值定位就是企业要考虑自己被客户感知的价值在哪里?认识到了这一点，才好进行营销决策，进一步加强差异化实施诱导消费，进一步塑造核心优势。
物流企业的组织管理结构
物流企业管理结构从投资形式和经营模式看，分资产管理型、非资产管理型；从实际运作系统的地域布局方式来看，分区域自治和集中管理、全面异地配合几种。
传统物流企业和国有物流概念转型企业多采用总部行政管理、区域自治独立核算的形式，或者说是总部全资或投资控股各地区域子公司，从目前的几个国有大型物流企业身上均可寻觅到影子。
许多国内近几年崛起的中型规模物流企业，多数采用总部行政、业务管理，各地分支只作为成本中心进行操作层面的一体化全程异地配合。这类企业认为，物流提供的是服务，服务需要全面、完善和标准化，各地作业站根据标准操作程序全程协调配合，通过异地配合和互动，给客户提供统一的标准服务。因此，各地站点相对简单，把运营操作做精，营销则由公司统一进行、集中管理，这有利于应收回款、风险控制和客户关系管理。
基于这一点，很多企业布局时，既考虑到布点覆盖率，也考虑到互动性。所以有很多的企业也在考虑是否在物流上拆分开全局的互动服务网络和商务网络。
这点并不绝对，此处指的是企业如果想规模发展，市场需要分散、广泛布局，但客户关系需要集中，因此，公司级客户往往是集中管理；地区级的客户则区域管理。各地的作业站点也根据服务功能进行功能的划分。比如战略位置重要的点可以增加仓储、转运、客户管理等功能。
设计布点决定服务能力
采用集权还是分权的管理形式，由于物流企业是服务提供商，为体现服务的完整性，物流企业都尽可能加大服务网络覆盖范围。大家看看每家物流企业的彩页(企业文化介绍)，企业不分大小，都会向客户宣传自己在全国的网点多，希望通过网络完善来形成差异服务，以形成赢得客户的一个因素。
大的物流企业提供综合物流服务，在各点会布局自己的RDC，中小企业则在各地布局自己的作业服务站(续致信网上一页内容)点。国内布局的规律往往都是从这个概念出发，即通过运筹学及国内实际的地理状况来以最少的点分布到国内重点城市。
RDC或作业服务站点覆盖全国绝大部分一级、二级或其它需要的细分市场，设计时要考虑服务网络的客户响应速度。即DC到RDC的干线运输资源和运输时限(运输解决方案)，RDC到客户的运输资源和时限(运输解决方案)，及RDC所在城市的仓储基础设施是否满足客户要求(仓储解决方案)。这将决定物流企业的全网互动的服务能力和服务时限，也将决定物流企业客户承诺其顾客的补货速度，销售定单前置时间，及物流企业客户的回款周期。小型物流企业目前可能还考虑不到这些，通过整合信息就可以在更高层面定位自己企业了。只考虑单一环节的成本降低，仍然是不会拿到知名企业的“标”的。
物流企业区域管理采用分而治之、区域独立经营的管理模式比较明显的例子是企业名称中以“中”为首的大规模的国有物流企业；企业采用总部直线集中管理，各地成本中心，全网互动比较明显的例子上海熙可物流的项目管理过程、亚洲物流(天津)有限公司、金干线物流等。
全国RDC布局比较明显，且进行物流资产投资的例证是宝供物流企业集团，新加坡的物流企业，及几个英美的物流世界十强也在加强在国内进行RDC布局，但由于政策、业务类型等方面的考虑，布局步伐仍然不是很快。其中亚洲物流有限公司曾经提到一个概念及运输系统规划布局，即在国内布局200个，在国内覆盖大部分城市，其电子和物理服务系统在国内的分布方式是每100公里设立一处作业服务站点。这样形成的服务网络是，如果运输车辆的时速为50公里，则电子系统和实际服务网络系统响应客户、刷新和更新系统的时间为2小时，如果客户就近的顾客有运输需求，作业站点可以以两小时响应时间将货物补货；如果运输车辆出现异常，则就近站点可以在‘小时左右时间赶到救援；如果客’需要物流企业代收货款，则客户应收款回款时间为运输时间+货9验收时间。很多知名的公司，如ANZANS公司等同样通过布局的差异来诱导客户消费与合作。
结语
各个行业的企业内部分工有异曲同工之处，支持性部门都是人力资源、财务、行政等。相区别的是生产功能的部门，制造型企业是生产部门，物流企业是运营部门等等。而物流企业的生产车间就是其内部运营体系规划、设计及运作的日常运营体系。物流企业的生产车间跨度比较大，主营业务是国际物流业务的企业，跨度更大，为跨国界作业，但运作资源相对成熟，稳定性较好。国内分拨的企业则体系规划性较差，全行业统一的服务标准性尚未形成，也缺乏信息处理方式的一致和统一，运作难度较大。
以上对物流企业初期系统建设需要考虑的企业定位及组织形式、管理结构等进行了概要描述，读者们可以与身边熟悉的物流企业及具体的管理情况进行联系和比较。
国内物流行业的不成熟，已经导致很多从业人员的迷茫。各个行业产品形式和专有技术有不同，但投资模式、管理方法确有很多相通的地方，所以以下连载的内容中，我将引导大家，开阔视野看物流，会将很多物流企业的模式与成熟的制造型企业比较，引导大家跳出物流看物流。(下期连载的内容是第二篇：物流企业的差异化战略及核心优势。)
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