现场主管与上下级沟通的技巧

　产品、市场与价值定位 
　　 
　　无论公司大小，企业定位都是投资方考虑的首要问题，在此基础上构造本企业的经营模式。而公司经营层将据此运作。因而，战略定位是企业发展中以点带面、画龙点睛之笔。 
　　基层工作人员总在议论，大公司的上层管理者为什么总是表现出工作量不大?事实上，战略定位的确非常人的思维能及。而小公司的投资人及经营人往往都是个人，有时难以理解战略定位的重要和战术的运用，又难以窥测和领悟大公司战略和战术管理的缜密思维，所以难以用系统方法及模式切入市场。 
　　实际上，企业经营的通盘考虑，需要清晰的思路、敏捷的思维。从初期定位开始，然后深入布局。企业定位应该主要考虑以下几个方面： 
　　产品定位：物流企业的产品即服务，产品定位就是指为目标客户提供什么样的服务。往往很多企业看不清这一点，就导致企业发展出现阶段性迷茫。 
　　功能选择后，可以再细分作为自己的产品，比如选择运输中的公路运输或海运、仓储中的普通货物仓储、危险品仓储等。如果再根据资产投资模式，可以再细分成运输资产型、运输管理型等。 
　　市场定位：市场定位就是划定企业的目标市场、目标客户群。只有划定目标，才能够通过攻坚战来集中资源取胜。 
　　价值定位：价值定位就是企业要考虑自己被客户感知的价值在哪里?认识到了这一点，才好进行营销决策，进一步加强差异化实施诱导消费，进一步塑造核心优势。 
　　 
　　物流企业的组织管理结构 
　　 
　　物流企业管理结构从投资形式和经营模式看，分资产管理型、非资产管理型；从实际运作系统的地域布局方式来看，分区域自治和集中管理、全面异地配合几种。 
　　传统物流企业和国有物流概念转型企业多采用总部行政管理、区域自治独立核算的形式，或者说是总部全资或投资控股各地区域子公司，从目前的几个国有大型物流企业身上均可寻觅到影子。 
　　许多国内近几年崛起的中型规模物流企业，多数采用总部行政、业务管理，各地分支只作为成本中心进行操作层面的一体化全程异地配合。这类企业认为，物流提供的是服务，服务需要全面、完善和标准化，各地作业站根据标准操作程序全程协调配合，通过异地配合和互动，给客户提供统一的标准服务。因此，各地站点相对简单，把运营操作做精，营销则由公司统一进行、集中管理，这有利于应收回款、风险控制和客户关系管理。 
　　基于这一点，很多企业布局时，既考虑到布点覆盖率，也考虑到互动性。所以有很多的企业也在考虑是否在物流上拆分开全局的互动服务网络和商务网络。 
　　这点并不绝对，此处指的是企业如果想规模发展，市场需要分散、广泛布局，但客户关系需要集中，因此，公司级客户往往是集中管理；地区级的客户则区域管理。各地的作业站点也根据服务功能进行功能的划分。比如战略位置重要的点可以增加仓储、转运、客户管理等功能。 
　　 
　　设计布点决定服务能力 
　　 
　　采用集权还是分权的管理形式，由于物流企业是服务提供商，为体现服务的完整性，物流企业都尽可能加大服务网络覆盖范围。大家看看每家物流企业的彩页(企业文化介绍)，企业不分大小，都会向客户宣传自己在全国的网点多，希望通过网络完善来形成差异服务，以形成赢得客户的一个因素。 
　　大的物流企业提供综合物流服务，在各点会布局自己的RDC，中小企业则在各地布局自己的作业服务站(续致信网上一页内容)点。国内布局的规律往往都是从这个概念出发，即通过运筹学及国内实际的地理状况来以最少的点分布到国内重点城市。 
　　RDC或作业服务站点覆盖全国绝大部分一级、二级或其它需要的细分市场，设计时要考虑服务网络的客户响应速度。即DC到RDC的干线运输资源和运输时限(运输解决方案)，RDC到客户的运输资源和时限(运输解决方案)，及RDC所在城市的仓储基础设施是否满足客户要求(仓储解决方案)。这将决定物流企业的全网互动的服务能力和服务时限，也将决定物流企业客户承诺其顾客的补货速度，销售定单前置时间，及物流企业客户的回款周期。小型物流企业目前可能还考虑不到这些，通过整合信息就可以在更高层面定位自己企业了。只考虑单一环节的成本降低，仍然是不会拿到知名企业的“标”的。 
　　物流企业区域管理采用分而治之、区域独立经营的管理模式比较明显的例子是企业名称中以“中”为首的大规模的国有物流企业；企业采用总部直线集中管理，各地成本中心，全网互动比较明显的例子上海熙可物流的项目管理过程、亚洲物流(天津)有限公司、金干线物流等。 
　　全国RDC布局比较明显，且进行物流资产投资的例证是宝供物流企业集团，新加坡的物流企业，及几个英美的物流世界十强也在加强在国内进行RDC布局，但由于政策、业务类型等方面的考虑，布局步伐仍然不是很快。其中亚洲物流有限公司曾经提到一个概念及运输系统规划布局，即在国内布局200个，在国内覆盖大部分城市，其电子和物理服务系统在国内的分布方式是每100公里设立一处作业服务站点。这样形成的服务网络是，如果运输车辆的时速为50公里，则电子系统和实际服务网络系统响应客户、刷新和更新系统的时间为2小时，如果客户就近的顾客有运输需求，作业站点可以以两小时响应时间将货物补货；如果运输车辆出现异常，则就近站点可以在‘小时左右时间赶到救援；如果客’需要物流企业代收货款，则客户应收款回款时间为运输时间+货9验收时间。很多知名的公司，如ANZANS公司等同样通过布局的差异来诱导客户消费与合作。 
　　 
　　结语 
　　 
　　各个行业的企业内部分工有异曲同工之处，支持性部门都是人力资源、财务、行政等。相区别的是生产功能的部门，制造型企业是生产部门，物流企业是运营部门等等。而物流企业的生产车间就是其内部运营体系规划、设计及运作的日常运营体系。物流企业的生产车间跨度比较大，主营业务是国际物流业务的企业，跨度更大，为跨国界作业，但运作资源相对成熟，稳定性较好。国内分拨的企业则体系规划性较差，全行业统一的服务标准性尚未形成，也缺乏信息处理方式的一致和统一，运作难度较大。 
　　以上对物流企业初期系统建设需要考虑的企业定位及组织形式、管理结构等进行了概要描述，读者们可以与身边熟悉的物流企业及具体的管理情况进行联系和比较。 
　　国内物流行业的不成熟，已经导致很多从业人员的迷茫。各个行业产品形式和专有技术有不同，但投资模式、管理方法确有很多相通的地方，所以以下连载的内容中，我将引导大家，开阔视野看物流，会将很多物流企业的模式与成熟的制造型企业比较，引导大家跳出物流看物流。(下期连载的内容是第二篇：物流企业的差异化战略及核心优势。) 

电话销售沟通方式比较单调，不容易让客户了解产品和建立信任，因此，电话中的成交技巧非常重要。电话中的成交技巧包括四个环节：成交流程、卖点探测、立体化卖点展示和信任冲击。

 

电话销售非常适合小订单销售，特别是远程的小订单销售，因为它能大大降低销售成本，从而使客户获得更低的价格，企业获得更多的利润。然而，电话销售沟通途径太单调，客户不能直接看到产品，也不能看到销售代表，只能听到销售代表的声音。通过如一单一的方式，客户难以建立信任，也不容易深入了解产品。

要想提高电话成交的效率，我们应该抓住如下四个关键环节：

1、 设计一个有效的电话成交流程。电话成交流程要按照客户购买的思维习惯而设计，并且配合相应的销售工具。当客户不能在第一次电话中被说服时，把客户导入电话成交流程，使客户逐渐认识和了解产品价值，并且，通过多次接触建立信任，最终达成购买。如果销售代表缺乏一次成交的冲击力，那么，电话成交流程能帮助他们大大提高最终的成交率。

2、 做好卖点探测。通过电话销售的产品价格都不贵，客户不会、也不需要花很多时间去决策和考虑，你只要抓住客户一两个关键需求点，把相关卖点很有冲击力地说出去，就能帮助客户快速做出决策。因此，我们要抓的第二个环节就是如何进行卖点探测。首先要设计卖点探测问题，然后制定卖点探测策略，使电话销售代表能用1-2分钟的时间，迅速捕捉到客户的关键需求点。

3、 立体化的卖点展示。在找到客户关键需求点之后，我们要把相关卖点做一个有冲击力、让客户印象深刻的展示。这种展示要做到：让客户容易理解、让客户信任、鲜活形象。为此，要实现为每一个卖点精心设计话术。

4、 信任冲击。如果您的企业或产品知名度不是很高，那么，还要做信任冲击。电话销售代表能够用10-20秒的时间，通过几句话，迅速建立客户对你公司和产品的信任。

抓住了如上四个关键环节，电话销售会变得容易而有效，可以大大提高电话销售的成功率