如何在企业内部选拔人才？

　　劳动经济学博士，现任教于北方工业大学，长期从事企业组织与人力资源管理的研究、咨询与培训工作。
　　为建立健全企业正常的人才流动秩序、保持员工相对稳定性，企业都会建立员工异动管理制度。一般来讲，员工的晋升、降职、内部调动、调薪等均涵盖在员工异动的管理范围之内，在此，我们着重介绍一下降职与内部调动这两种员工异动的管理。
　　令人头疼的降职处理
　　降职是指员工由原来的职位降低到比原来职位低的职位。降职的原因一般如下：
　　·员工不能胜任原来职位的工作。
　　·员工自己提出要求降低职位要求，如自身健康状况不佳，不能胜任繁重工作。
　　·组织变革、结构调整，精简人员。
　　·员工违反组织纪律，组织对此作出的处罚。
　　降职，无论对于员工还是企业，听上去都是一个沉重的话题。降职犹如一把双刃剑，如果处理得当，降职将有效引导员工的行为，对企业发展有利；如果处理不当，则被降职的员工轻则离职而去，重则在企业中混淆视听，散布言论，给企业文化环境造成不良影响。
　　降职处理技巧
　　明升暗降
　　电视连续剧《汉武大帝》曾经有过这样一个情节，当平定七国之乱后，周亚夫担任太尉一职，独揽国家的兵权，人也自恃有功，专横跋扈。汉景帝想重新把兵权把握在手中，但是不能硬来，于是以迅雷不及掩耳之势，实行了朝廷的人事改革，以周亚夫年老为由，任命周亚夫为丞相，收回兵权。把周亚夫从太尉晋升为丞相，表明看来是晋升，但收回了兵权，所以实际上是对周亚夫做了降职处理。
　　明升暗降的做法类似于彼得·德德鲁在其闻名的《彼得原理》中提到的“蔓藤式晋升”，是另一类型的假晋升。这时，不胜任员工获得阶层上的提升，有时连薪资也没有增加，只是被冠上一个较高的新头衔，然后被调到偏远的角落去。
　　长时间不晋升
　　对于一些能力不符合组织发展要求，但又不轻易解除劳动合同的员工，组织可以很长时间都不对员工进行晋升，让其在原来岗位原地踏步，这样也起到类似降职的效果。员工同时也可能熟悉到组织对其的不满，或者自身认为自己在组织中没有多大的发展前途，进而主动提出辞职。
　　内部人才市场
　　内部人才市场是指在组织内的部分岗位实行重新竞聘上岗，做到员工能上也能下。例如对于一些家族企业，老板的亲戚在企业中占据了重要的职位，家族企业刚起家的时候，这种以血缘关系维持的组织在某种程度上降低了招聘家族外部的员工交易成本、谈判成本和监督成本，但是随着企业的发展壮大，家族成员的大部分不能跟上企业的发展，甚至还阻碍了企业的发展。这时候要让这批退下来，让更有能力的一批人上去，实现企业的二次创业。
　　做好降职计划
　　如果公司希望降职处理的员工继续留下来工作，这时候就需要仔细考虑并投入相当多的时间和精力去制定一个让他们留下的计划。这些包括：
　　·如果在可能的情况下，要在采取行动之前同即将被降职的员工进行交流。这样可以使他们不至于过于震惊。
　　·同即将被降职的员工进行的交流一定要彻底。
　　·在降职决定执行之后继续保持同被降职员工的交流。
　　·确保被降职的员工能够得到高级管理层的关注。
　　·让被降职的员工做有意义的工作。
　　·为了让被降职的员工继续留下来，要制定一个奖励计划。如果你决定对某名员工进行降职处理真的是迫于外部环境的压力的话，应该考虑到这一点。
　　·如果伴随着职位的下降，被降职的员工的收入也会下降的话，那么就给他们提供一定的过渡薪水。
　　把握个性，轻松管理降职员工
　　被降职的员工一般会有这样三种心态：一是觉得很没面子，在同事面前抬不起头来，在亲属朋友面前无法交待；二是不服组织处理结果，认为不是自己的原因，找理由归因于外；三是积极调整心态，勇于面对挫折和挑战。
　　对持第一种心态的员工，应给以更多关心与呵护，多鼓励，多沟通。尤其是当员工在新的岗位上做出成绩后，更要及时反馈，以增强其自信心；对持第二种心态的员工，要给予明确的批评与教育，并说明不做自我反思的后果，帮其重新认识自我，然后视其行为改变情况再行处理。对冥顽不改，不做反思的，必须与其解除聘用协议，不可再用；对有所认知与进步的，可与第一种情况等同对待；对持第三种心态的员工，则是企业应着重培养的对象，其潜力往往很大。
　　对有潜力的降职员工，人力资源部门应该更加关心和爱护，对他们过去有贡献的方面给以适当肯定，还要与其一同深刻剖析自我，认知自我，调整心态，对其进行能力培养。而对于确实不符合企业发展需要的员工，针对不同特点的员工，应予以辞退或采用适当的办法使其自动离职。
　　降职的流程和表单
　　一般的降职程序如下：
　　第一，部门负责人根据部门发展计划和职位变动、员工考核等情况进行人员调整分析，向人力资源部提出员工降职申请，填写《人事异动申请表》（见图表1）。
　　第二，人力资源部门结合人力资源规划及相关政策，审核、调整各部门提出的降职申请：
　　·部门人员发展计划是否可行。
　　·部门内人员变动人数是否属实。
　　·所提出的降职人员是否满足降职条件。
　　·综合考虑各部门职位变动情况，调整各部门降职申请。
　　第三，人力资源部应当与当事人进行沟通，允许员工进行申辩。
　　第四，人力资源部做出降职报告（内容应包括拟降职人员名单、降职原因和降至何职位等）。 
　　第五，人力资源部将相关降职材料呈报上级主管部门审批，呈报材料包括：
　　·主管领导对员工的全面鉴定。
　　·员工绩效考评表。
　　·员工培训及培训考评结果。
　　·具有说服力的事例。
　　·拟异动的职务和工作。
　　·其他有关材料。
　　第六，人力资源部门将材料审批后发至本人及相关部门，填写人员异动登记表及相关人事档案并保存。
　　第七，接到降职通知的员工，需在一定时间内交接好工作，进入离职流程，到人力资源部办理任免手续。
　　培养人的员工内部流动
　　企业建立员工内部流动制度的目的是让优秀的人才有自己更好的发展空间，同时满足公司对人才的需要。 现在越来越多的公司为了留住和培养优秀人才，都大幅改进了员工的内部流动程序。首先，这可以降低员工流失率。根据Recruitsoft下属的ILogos研究中心对70家大型跨国公司所做的研究，在有正式的内部流动政策的公司，员工流失率是11，在没有这一政策的公司，员工流失率是15。其次，把员工挽留下来能够极大地提高企业的生产效率。根据梅隆金融（Mellon Financial Corp。）的最新调查，外聘的员工和内聘的员工相比，需要多花一倍的时间才能达到最高生产效率。因此，企业应该考虑建立一个员工内部流转的机制。
　　建立企业内部人才流动机制的手段
　　建立企业内部人才市场
　　企业内部人才市场是设在企业内部的中介服务机构，它的主要功能是提供人才的供给与需求信息，为企业长期发展提供相关的人力资源服务，它接受人力资源部门的管理，运行模式遵循市场化规则，有一套操作性强的业务规则和程序。企业内部人才市场可以充分利用内部网络优势，开发出一套先进、适用、功能齐全的人才服务系统，建立以通过计算机网络实现服务功能的无形市场。
　　澳柯玛的“悬岗内聘人才交流会”就是内部人才市场的一个典型例子。许多才华出众的澳柯玛员工走上包括销售部门经理在内的中高层领导岗位。遗憾的是，多数企业只注重在外搜罗人才，很少将精力放在内部人才发掘上。实际上，与外部人才交流会相比，内部人才市场招聘有许多优越之处，如节约招聘费用、程序简化、不耽误工作进度、激发员工潜能等，对于企业和员工是一种“双赢”的做法。
　　构造人才流动信息链
　　要实现人才在企业内部合理流动，构造完整的人才流动信息链是必需的。人才流动信息链的构造开始于企业产生人才需求时，经过招聘、考核、薪酬等环节，直到员工离职。完整的企业内部人才流动信息链包括“岗位需求——资源计划——员工招聘——绩效考评——薪资福利——员工离职”等六个环节的信息。这六个环节全面覆盖当前人力资源管理的需求，能有效帮助企业整合公司的人力资源管理工作。
　　构造人才流动信息链要通过人力资源管理系统（HRMS）来实现。利用人力资源管理系统可以对每个员工进行动态跟踪，把与员工个人相关的各种信息储存到集中的数据库中，从而将员工的信息统一地管理起来。人力资源部门可以对这些信息进行相关分析，为企业内部人才调配提供参考。
　　建立企业内部跳槽制度
　　建立企业内部跳槽制度是破除内部人才流动壁垒的一项重要举措。让员工内部“跳槽”既能大大挖掘员工的潜力，又能把人才稳定在公司。日本索尼公司原则上每隔两年便让职员调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动，而主动给他们施展才华的机会。除此之外，索尼的员工可以在每周出版一次的内部小报上看到各部门的“求人广告”，如果感兴趣，他们可以自由而且秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。索尼的员工通过内部跳槽制度能找到比较中意的岗位，积极性得到很大的提高；而索尼公司则能够从中及时发现人才、提拔人才，克服埋没人才的弊端。并且，人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题，从而及时采取对策进行补救。
　　内部跳槽制度并非偶一为之的少数人才有机会的竞争上岗，而是制度化的与每个员工都密切相关的一种内部流动形式。内部跳槽的程序要尽量简单，并且整个过程为员工保密。员工可以毫无顾虑地陈述“跳槽”的理由，如果被聘上，就可以跳到新的部门或新的岗位。即使未被聘上，还可以再选择其他岗位继续应聘。
　　进行周期性的人才盘点
　　人才盘点已成为很多企业人力资源管理的一项重要工作内容，人力资源作为一种重要的资源和其他资源一样，也需要进行必要的盘点分析。周期性的人才盘点是指定期对人力资源状况摸底调查，通过绩效管理及能力评估，盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。进一步说，就是发掘、发现一批具有特殊才干的潜力员工，记录并跟踪他们的个人职业发展倾向，并参照调查结果和评价结果明确岗位与发展对象，做出相应的人力资源战略规划，动态地对员工进行管理。
　　要建立企业内部人才流动机制，周期性的人才盘点是很有必要的。首先，通过人才盘点，企业管理层可以通过数据资料明确目前的人力资源配置现状，更好地配置人力资源，使人力资源的潜在优势得到最大的发挥。其次，人才盘点也是企业人力资源管理的总结和提高，在发展中回顾，在回顾中发展，实现企业人力资源管理的良性循环。再次，人才盘点也会让企业发现那些不适应发展的员工，及时地把他们从岗位上淘汰下来。
　　内部流动的一般流程
　　内部流动一般包含以下九个步骤：
　　第一，内部调动的申请。
　　1。员工自主申请。员工可根据自己的能力专长和相应岗位的岗位说明书提出申请，经人力资源部会同该员工直接上级共同考察合格者，列入职务轮换备选人员档案，以便在适当时机选任。
　　2。部门申请。部门负责人根据本部门发展计划和职位变动情况，向人力资源部提出内部调动申请。
　　3。人力资源部结合企业人力资源规划和培训与开发政策，审核、调整各部门提出的内部调动申请。
　　第二，人力资源部进行审核。
　　审核的方面主要有：
　　·部门发展人员计划是否可行
　　·部门内人员变动人数是否属实
　　·所提出的轮换人员是否符合轮换条件
　　·综合考虑各部门职位变动情况，调整各部门轮换申请
　　第三，人力资源部做出内部调动的报告（内容应包括拟轮换职位名称、轮换原因、轮换人员数量、候选人名单及情况介绍）以及内部调动的计划。
　　第四，上级主管部门领导审批。
　　第五，员工参加新部门的面试和录用程序。
　　第六，人力资源部将核准人员的《人事异动申请表》发至本人及相关部门并配齐以下材料：
　　·拟轮换职务人员的基本材料
　　·员工绩效考核表
　　·直接上级对其所作的全面鉴定
　　第七，人力资源部填写《人员异动登记表》及相关人事档案并保存。
　　第八，员工交接工作，到新部门报到。
　　第九，人力资源部信息中心更改员工个人信息。

 “精益管理不是一天两天的事情,只要我在职，就会坚定不移地推进下去。”

笑脸、瘪嘴……这些从网络上诞生的可爱小图像们可未必只能在聊天工具中出现。如果你是中国南车青岛四方股份公司的制造工人，同样可以用它们来表达自己每天的状态。当然，展现地点不是网络，而是工厂的现场看板。

笑脸代表当天出勤，一切正常；瘪嘴就表示状态不佳，需要关怀。“出差”、“请事假”等也分别用贴着不同标签的小图像来表示。同事和领导们一目了然。

随着精益管理——又名丰田管理方式（TPS），在中国企业中的推广流行，运用看板已成为常态。但能把看板运用得如南车这样细致的，却并不多见。其可视化的程度，甚至细致到每个工序都配有零件照片、操作说明，以及异常问题的发现、解决情况等等。

没错，这正是中国南车集团推行的精益管理的一部分。

2008年，南车以中国最大的轨道交通装备制造商身份，成功上市。几乎同时，这个在过去上百年制造出不少“火车拉来的城市”的百年老店，开始在管理上集中发力。到年底，精益管理在下属15个制造型子公司全面铺开，并被赋予了像造飞机那样做火车，以挑战中国制造传统印象的涵义。

站在这背后的，是中国南车总裁郑昌泓。

54岁的郑昌泓是中国南车集团的老兵，他的全部职业生涯都是在南车度过。27年来，他目睹了南车在改革开放后引进技术和管理的过程，对管理的作用体会颇深。

“上市后我们成为一个公众公司了。躯壳有了，那么内涵呢？要拓展市场、降低成本，从哪里入手？到底什么才是有用的？”郑昌泓自问。反复比较研究之后，他给自己的答案是：精益管理。

 

成效，是证明出来的

事实上，精益管理对中国企业来说并不陌生，推行精益管理甚至在近十年内成为一种风潮。但尝试者众，真正成功者少，多数企业只是学到一点点皮毛，或者干脆沦为一场“运动”。

在中国南车下辖的16个子公司中，历史最短的也已近60年。漫长的发展过程中，推行先进工作方法的运动，员工们已经历了无数次。这一次，会不会又是无数次中的“另一次”？

对于员工可能心存的疑惑，郑昌泓并非没有顾虑。但是他相信精益本身对解决这一疑惑的力量：“精益的好处就是能从市场的角度出发，抓住企业里的每个环节，提高效率。而且精益管理是一个持续改进的过程，在这个过程中就让企业总能看到前景，使每个员工看到前进方向。”

当然，信心归信心，在真正推行中，郑昌泓其实也动用了他的管理智慧。那就是采取试点的方法，由易到难，把精益管理的效果证明给各个子公司看。

试点首先选择了八家子公司，都是集团中工作量比较饱满、基础也比较好的企业。郑昌泓亲自挂帅，担任集团精益领导小组的组长。各级子公司也都成立和集团对应的三级机构，而且设有专职人员来推动精益管理的执行。

为了说服和引导大家，郑昌泓可没少花力气。子公司的负责人们很快发现：郑昌泓在任何场合、任何报告里言必提精益管理，简直成了精益管理的忠实拥趸。当然，他们很快也发现：自己的年薪已经和推行精益管理的效果挂起钩来，想没有热情都难。

不但如此，中国南车下辖的动车组和客车“双雄”——青岛四方股份和南京浦镇公司的车间员工，每个月还都能看到郑昌泓的出现。要知道，对于火车制造来说，借助精益化生产要达到的可不光是节省成本、提高效率那么简单，最为重要的，是质量！而高速动车组对此的需求显然更为迫切。

每次，郑昌泓都会跑到车间、班组中去，甚至和操作手聊聊布线问题。他明白，许多企业推行精益管理最终夭折，根本问题在于执行不到位。这个执行其实就是企业文化，要调动起上上下下的积极性，最高层、各级管理者、各级操作人员都要身体力行，规章制度仅仅是贴在墙上，挂在嘴上是没有用的。

作为一个国有企业，在推动执行上还有着天然的优势——各级组织众多，诸如：工会、党组织、团组织。郑昌泓一个也没落下，发动他们都配合精益管理开展相应的活动，比如：评选精益明星，围绕精益生产组织大家提合理化建议，在有闭路电视的子公司组织员工看宣传片。

“这也是一种文化，全方位配套、配合。”郑昌泓对《中外管理》说。

多方面推进之下，试点企业没有辜负郑昌泓的期望，更加科学合理的生产流程迅速建立起来，拉动式管理开始推行，各工序节拍一致形成标准化作业，使库存大大降低，既能有效控制运营资金占用，又能通过改善物料品质降低返工成本。

仅仅半年，试点企业的成效已明显显现出来。生产效率大幅提升、质量问题大大减少，安全事故减少，资金的占用也大大减少，操作工人也觉得没有过去那么累了。

这让郑昌泓备受鼓舞。他召集大家开经验研讨会，互相学习，并趁热打铁地将精益管理在集团全面铺开。

一年下来，南车集团八万多名员工，已经有两万人接受了精益生产的相关培训，连他们的家属都知道，南车正在轰轰烈烈地推行精益管理。

 

让员工智慧闪耀起来

如今，南车下属企业推进精益管理带来的成效可谓全面开花：四方股份公司高速动车组生产的总装生产线，原来每天平均生产1.6辆，现在提高到2辆，南京浦镇车辆公司带来的提升更为惊人，由日产3辆客车提高为日产10辆。而在株机公司，从试制转入批量生产的HXD1B机车面漆施工一次合格率由72.5%提高到92.5%，戚墅堰所产业基地则运用精益理念改善设备布局与物流，使预留场地面积由3600平方米上升到7200平方米。

其实，这其中的很多改善点滴，都来自员工的智慧。当然，在任何一个企业，所谓员工提议、总经理信箱等都比比皆是，但怎样才能让员工的智慧真正闪耀起来？

最初其实并不顺畅，即使在被郑昌泓视为楷模的青岛四方股份公司。

青岛四方股份公司素有新中国机车车辆“摇篮”之称，在技术和员工素质上都遥遥领先。其实早在2001年，青岛四方就曾推行过“三零”管理，但只是在一两个分厂开展，而且虽然取得了一些成效，但很快便因为基础数据缺乏以及管理粗放，而不了了之。2004年，青岛四方股份引进时速200公里及以上铁路动车组制造技术，合作方是日本川崎重工，因此也开始向川崎学习管理，提出自我管理和双基管理（基层管理、基础管理），但也不成系统。

  “过去，我们搞过很多管理，但只是供应链的一部分。精益管理则是对产业链的一个更新，它给南车注入了灵魂。”提到对推行精益管理的理解，郑昌泓如是说，“如果把这个灵魂注入到我们这个百年老店当中，融化到每个员工的血液里，落实到每个行动当中，那这个企业就能越做越强，就能做到世界第一。这是肯定的。”

不过，要把这个灵魂融化到员工的血液里，并非易事。

四方股份的副总工程师吕任远是“三零”管理和双基管理的见证者和参与者之一，在推行精益管理后，他担当四方股份公司的精益小组负责人，也同样遭遇了“推不下去”的尴尬。工艺师指导工人，常常被噎住：“你来干干试试！”

打开局面靠的是角色转换。“原来习惯了发号施令，推行精益后则转变为为员工做服务。”吕任远对《中外管理》说。现在，他的口头禅是：“我们能帮你这个班组做点什么？”员工提出了问题，并得到响应后，自然心情舒畅，工艺师便再去问：“你看工艺还怎么改善更好？”往往能得到很好的建议。

“总之，大家都去改善自己的事情。人人都为下一道工序创造好的条件。”吕任远说。

这正是郑昌泓所崇尚的一种状态——“上通人和、下达微物”。“人和”，就是企业的各种活动处于一种和谐状态，外部竞争体现出集体的力量，内部管理能消弭危机和纷争；“微物”，就是“细节”、“效果”、“定量”、“确定性”等。郑昌泓认为，只有“上通人和”，企业才能营造出蓬勃向上、势不可挡的气势；只有“下达微物”，才能关注细节，确保执行到位。

在精益管理的不断推进中，员工开始切实感到这一管理方式推行给自己带来的益处和受到的尊重。自从开始做时速200公里及以上高速动车组就习惯了周末加班的四方股份公司员工们，突然发现完成同样的工作量，周末还可以休息了！而提交上去的合理化建议，一经采纳就得到奖励，即使没有被采纳，也不会像以往那样石沉大海，而是必定会收到回复，能了解到未被采纳的理由。

这些都让员工开始真正发自内心地参与进来。 

现在，在南车集团的各个子公司，细节的改善都是员工自己提，他们整天都在琢磨怎么才能少出力多出活。一个最显著的例子出自南京浦镇车辆公司。以前，17米长、700公斤重的模块化线槽，需要14名员工用肩扛着，钻到不到一米高的车肚下，花一个小时左右才能安装一辆车，操作工常常累得直不起腰。技师王宁带领大伙设计了一款小推车，利用杠杆原理省力运送线槽，还设计了适度水平位移及防侧翻安全装置，只要三个人推三次车就能轻松安全地将线槽送到车下，40分钟就能完成一辆车。

在南京浦镇车辆公司由日产3辆车提升为日产10辆车时，郑昌泓还为此给他们专门发去了贺信。这让精益办的小伙子，以及现场的员工欢欣鼓舞。

 

由内向外的核变

当然，任何生产的安全、高效一定不是生产现场就能解决的，以往，四方股份公司的分厂长们就常常为产品的进度、质量、安全操心，整天焦头烂额。尤其生产现场出现异常问题，生产线停止，总要四处找人。因为问题可能来自多方面，比如：设计图纸出错、设备问题，甚至可能是客户要求更改产品等等，耽误起来让员工们心急如焚。

事实上，这正是现场问题对各个管理部门的辐射。

推行精益管理后，异常问题处理机制建立起来，头疼的问题解决起来井然有序了许多。一旦发现问题，一线班组立即提出，并填写问题单交给片内的生产管理调度，再由调度通过OA（办公自动化系统）发给相关的技术、质量控制等部门，他们收到信息后会马上到达现场，立即进行处理，即使问题比较难解决，也会先给出临时的解决措施。

为了由现场拉动各个管理部门的重视，精益办的人员可没少花心思。精益管理理念不提倡惩罚，但是有些管理部门就是不理解推进精益管理的重要性，配合不积极——事实上，这也是郑昌泓的担忧。

“如果各级领导都能对自己的工作不断变革和创新，持续改善，能相互间良好的沟通和理解，工作就能充满新的力量，但在做企业时实际上还是有困难的，部门之间是分割的，有的部门觉得可有可无。在一个做得很好的企业里，我担忧的是有的地方还是有空白的，有死角。”他说。

而这种死角往往尤其影响现场异常问题的处理速度。怎么办？子公司的精益办人员自有对策。他们在每天都出版的公司精益快讯上都会揭露当天没解决的问题。后来又发现部门领导未必看，就改为直接把快讯发到他们每天必看的OA中。另外，在月度的精益会上，也会对每个部门对异常问题的处理进行评价，年度对部门的第一管理者进行考评。

但是，即使企业内各部门做到了相互配合，仍然不够。作为产业链中的一环，真正要达成精益，上下游的配合也不可或缺。

其实从最初开始，四方股份就意识到了这一点。推行精益管理之初，他们就组织了供应商大会，请来咨询公司的老师专门为供应商讲课。因为供应商的意识，直接决定了原料的质量，以及采购效率。

现在，四方股份在某些原料上甚至做到了从供应商直接入库，不必再进物流中心，检查和清点数量都已前置到供应商那里。比如风道，提供这一原料的供应商是剑湖公司，已经和四方股份合作了很长时间。早先，风道的各种零件直接堆积在车上就运送过来，而且因为形状相似，甚至连剑湖自己的员工都清点不出每种的具体数额。四方股份的精益办人员、物流中心、工艺师反复和他们交流研讨，最终确定了他们对零件进行组合装箱，每辆车几个箱子，每个箱子里边装什么，里边的明细是什么，外边的明细是什么，甚至箱子做成什么样的，都一一确定下来。实现了真正的一站式到达。

开始时，供应商们多数嫌麻烦，慢慢地，他们发现跟着南车这样做，其实同时在提升他们自己的管理水平。而且跟上了南车的节拍，原料供应的质量问题就大大减少，供货效率也提升。现在，有的供应商已经开始主动要求南车对自己进行精益管理培训。

 

螺旋式上升 

不过，正如那句著名的“人做一件好事并不难，难的是做一辈子好事”。推行精益管理其实也一样，所谓持续改善，难就难在持续上。

最初，四方股份公司采用了通过现场看板反映班组表现的方法，通过在看板上贴星来进行激励。但时间长了，这一仅靠荣誉感激励的效果开始减弱。而现场异常问题的处理本来是要求全部当日解决，但因为很多时候牵扯到多个管理部门，配合难度很大，目前也很难实现。供应商的配合，就更是一个漫长的过程。

更具中国特色的问题还在于，员工们的智慧火花有时过于热烈了，学到一半就总想改。比如看板，因为看板上反映了操作工具的明细，因此每有设计变更，看板也要改，所以看板的维护造成了很大的工作量。而为了减少这个工作量，有人就提出看板上不必再带工具的明细，但事实上有些车间的台位是移动的，这样做并不可行。

精益管理推行到一定程度，总会进入一个疲劳期，之前企业往往会以为精益管理可以解决一切问题，一旦发现推进中问题不断暴露，就会感到很迷茫。

这也是郑昌泓最为担心的问题。

他明白：中国多数企业学习精益管理形似而神不似，关键在于没有很好地本土化，形成自己的管理文化。南车要真正实现精益管理就必须突破这一点，让精益落地生根，成为具有南车鲜明特色的精益化管理。但是，这一文化的真正定型会需要一个较长的时间，这中间的反复和曲折将是难免的。

不过，业余时间喜欢听音乐、打网球的郑昌泓，拥有对繁杂事务的穿透力，也善于从跳动中汲取变革的力量。对于目前的爬坡期，他并不感到气馁。

  “还是需要不断地树榜样、宣讲。”他打算今年年终开一个集团大会，表彰一批精益管理推行中的表现突出者。明年，他还准备和南车的书记各带一队，到世界先进的企业去看看。

今年，中国南车在世界轨道交通装备制造业中，很可能排到前三的位置。而郑昌泓期望的是，通过推行精益管理，最后达到创造企业品牌，提高企业竞争力的目的。

“将来CSR能和GE、西门子一样，大家耳熟能详，管理的目的就达到了。”他说，“精益管理不是一天两天的事情，只要我在职，就会坚定不移地推进下去。”

责任编辑：杨 光

 

郑昌泓心中的杜拉克五问：

 

1.我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？

郑昌泓：我是中国南车的一名员工。我的优势是组织和沟通，调动所有的资源去实现企业的目标。我的价值观是为社会、股东、员工创造价值。

2.我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者还是执行者？

郑昌泓：我在中国南车工作。我属于中国南车、属于国家。在日常管理中是决策者，在战略管理中是参与者，同时是国家政策的执行者。

3.我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？

郑昌泓：作为中国南车股份公司总裁，我要执行好董事会的决策，搞好南车的经营运作，为社会、股东、员工创造价值。工作中要“诚信为本、善于倾听”、“恪守职责、奋力进取”、“坚毅果断、灵活应变”。希望带领中国南车在中国轨道交通发展的黄金时代能够不断发展壮大，成为未来世界轨道交通装备行业的引领者。

4.我在人际关系上承担什么责任？

郑昌泓：树立共同价值观；建立良好的沟通渠道；营造积极的人际成长氛围；制订团体规则；引导大家相互尊重与欣赏。

5.我的后半生的目标和计划是什么？

郑昌泓：通过八万南车员工的共同努力，让中国南车成为国际知名企业，成为未来世界轨道交通装备行业的引领者。