郑昌泓：让动车组“持续精益”中
时间：2010-03-09 人气：1059 来源：中外管理 作者：
概述： “精益管理不是一天两天的事情,只要我在职，就会坚定不移地推进下去。” 笑脸、瘪嘴……这些从网络上诞生的可爱小图像们可未必只能在聊天工具中出现。如果你是中国南车青岛四方股份公司的制造工人，同样可以用它们来表达自己每天的状态。当然，......
“精益管理不是一天两天的事情,只要我在职，就会坚定不移地推进下去。”
笑脸、瘪嘴……这些从网络上诞生的可爱小图像们可未必只能在聊天工具中出现。如果你是中国南车青岛四方股份公司的制造工人，同样可以用它们来表达自己每天的状态。当然，展现地点不是网络，而是工厂的现场看板。
笑脸代表当天出勤，一切正常；瘪嘴就表示状态不佳，需要关怀。“出差”、“请事假”等也分别用贴着不同标签的小图像来表示。同事和领导们一目了然。
随着精益管理——又名丰田管理方式（TPS），在中国企业中的推广流行，运用看板已成为常态。但能把看板运用得如南车这样细致的，却并不多见。其可视化的程度，甚至细致到每个工序都配有零件照片、操作说明，以及异常问题的发现、解决情况等等。
没错，这正是中国南车集团推行的精益管理的一部分。
2008年，南车以中国最大的轨道交通装备制造商身份，成功上市。几乎同时，这个在过去上百年制造出不少“火车拉来的城市”的百年老店，开始在管理上集中发力。到年底，精益管理在下属15个制造型子公司全面铺开，并被赋予了像造飞机那样做火车，以挑战中国制造传统印象的涵义。
站在这背后的，是中国南车总裁郑昌泓。
54岁的郑昌泓是中国南车集团的老兵，他的全部职业生涯都是在南车度过。27年来，他目睹了南车在改革开放后引进技术和管理的过程，对管理的作用体会颇深。
“上市后我们成为一个公众公司了。躯壳有了，那么内涵呢？要拓展市场、降低成本，从哪里入手？到底什么才是有用的？”郑昌泓自问。反复比较研究之后，他给自己的答案是：精益管理。
成效，是证明出来的
事实上，精益管理对中国企业来说并不陌生，推行精益管理甚至在近十年内成为一种风潮。但尝试者众，真正成功者少，多数企业只是学到一点点皮毛，或者干脆沦为一场“运动”。
在中国南车下辖的16个子公司中，历史最短的也已近60年。漫长的发展过程中，推行先进工作方法的运动，员工们已经历了无数次。这一次，会不会又是无数次中的“另一次”？
对于员工可能心存的疑惑，郑昌泓并非没有顾虑。但是他相信精益本身对解决这一疑惑的力量：“精益的好处就是能从市场的角度出发，抓住企业里的每个环节，提高效率。而且精益管理是一个持续改进的过程，在这个过程中就让企业总能看到前景，使每个员工看到前进方向。”
当然，信心归信心，在真正推行中，郑昌泓其实也动用了他的管理智慧。那就是采取试点的方法，由易到难，把精益管理的效果证明给各个子公司看。
试点首先选择了八家子公司，都是集团中工作量比较饱满、基础也比较好的企业。郑昌泓亲自挂帅，担任集团精益领导小组的组长。各级子公司也都成立和集团对应的三级机构，而且设有专职人员来推动精益管理的执行。
为了说服和引导大家，郑昌泓可没少花力气。子公司的负责人们很快发现：郑昌泓在任何场合、任何报告里言必提精益管理，简直成了精益管理的忠实拥趸。当然，他们很快也发现：自己的年薪已经和推行精益管理的效果挂起钩来，想没有热情都难。
不但如此，中国南车下辖的动车组和客车“双雄”——青岛四方股份和南京浦镇公司的车间员工，每个月还都能看到郑昌泓的出现。要知道，对于火车制造来说，借助精益化生产要达到的可不光是节省成本、提高效率那么简单，最为重要的，是质量！而高速动车组对此的需求显然更为迫切。
每次，郑昌泓都会跑到车间、班组中去，甚至和操作手聊聊布线问题。他明白，许多企业推行精益管理最终夭折，根本问题在于执行不到位。这个执行其实就是企业文化，要调动起上上下下的积极性，最高层、各级管理者、各级操作人员都要身体力行，规章制度仅仅是贴在墙上，挂在嘴上是没有用的。
作为一个国有企业，在推动执行上还有着天然的优势——各级组织众多，诸如：工会、党组织、团组织。郑昌泓一个也没落下，发动他们都配合精益管理开展相应的活动，比如：评选精益明星，围绕精益生产组织大家提合理化建议，在有闭路电视的子公司组织员工看宣传片。
“这也是一种文化，全方位配套、配合。”郑昌泓对《中外管理》说。
多方面推进之下，试点企业没有辜负郑昌泓的期望，更加科学合理的生产流程迅速建立起来，拉动式管理开始推行，各工序节拍一致形成标准化作业，使库存大大降低，既能有效控制运营资金占用，又能通过改善物料品质降低返工成本。
仅仅半年，试点企业的成效已明显显现出来。生产效率大幅提升、质量问题大大减少，安全事故减少，资金的占用也大大减少，操作工人也觉得没有过去那么累了。
这让郑昌泓备受鼓舞。他召集大家开经验研讨会，互相学习，并趁热打铁地将精益管理在集团全面铺开。
一年下来，南车集团八万多名员工，已经有两万人接受了精益生产的相关培训，连他们的家属都知道，南车正在轰轰烈烈地推行精益管理。
让员工智慧闪耀起来
如今，南车下属企业推进精益管理带来的成效可谓全面开花：四方股份公司高速动车组生产的总装生产线，原来每天平均生产1.6辆，现在提高到2辆，南京浦镇车辆公司带来的提升更为惊人，由日产3辆客车提高为日产10辆。而在株机公司，从试制转入批量生产的HXD1B机车面漆施工一次合格率由72.5%提高到92.5%，戚墅堰所产业基地则运用精益理念改善设备布局与物流，使预留场地面积由3600平方米上升到7200平方米。
其实，这其中的很多改善点滴，都来自员工的智慧。当然，在任何一个企业，所谓员工提议、总经理信箱等都比比皆是，但怎样才能让员工的智慧真正闪耀起来？
最初其实并不顺畅，即使在被郑昌泓视为楷模的青岛四方股份公司。
青岛四方股份公司素有新中国机车车辆“摇篮”之称，在技术和员工素质上都遥遥领先。其实早在2001年，青岛四方就曾推行过“三零”管理，但只是在一两个分厂开展，而且虽然取得了一些成效，但很快便因为基础数据缺乏以及管理粗放，而不了了之。2004年，青岛四方股份引进时速200公里及以上铁路动车组制造技术，合作方是日本川崎重工，因此也开始向川崎学习管理，提出自我管理和双基管理（基层管理、基础管理），但也不成系统。
“过去，我们搞过很多管理，但只是供应链的一部分。精益管理则是对产业链的一个更新，它给南车注入了灵魂。”提到对推行精益管理的理解，郑昌泓如是说，“如果把这个灵魂注入到我们这个百年老店当中，融化到每个员工的血液里，落实到每个行动当中，那这个企业就能越做越强，就能做到世界第一。这是肯定的。”
不过，要把这个灵魂融化到员工的血液里，并非易事。
四方股份的副总工程师吕任远是“三零”管理和双基管理的见证者和参与者之一，在推行精益管理后，他担当四方股份公司的精益小组负责人，也同样遭遇了“推不下去”的尴尬。工艺师指导工人，常常被噎住：“你来干干试试！”
打开局面靠的是角色转换。“原来习惯了发号施令，推行精益后则转变为为员工做服务。”吕任远对《中外管理》说。现在，他的口头禅是：“我们能帮你这个班组做点什么？”员工提出了问题，并得到响应后，自然心情舒畅，工艺师便再去问：“你看工艺还怎么改善更好？”往往能得到很好的建议。
“总之，大家都去改善自己的事情。人人都为下一道工序创造好的条件。”吕任远说。
这正是郑昌泓所崇尚的一种状态——“上通人和、下达微物”。“人和”，就是企业的各种活动处于一种和谐状态，外部竞争体现出集体的力量，内部管理能消弭危机和纷争；“微物”，就是“细节”、“效果”、“定量”、“确定性”等。郑昌泓认为，只有“上通人和”，企业才能营造出蓬勃向上、势不可挡的气势；只有“下达微物”，才能关注细节，确保执行到位。
在精益管理的不断推进中，员工开始切实感到这一管理方式推行给自己带来的益处和受到的尊重。自从开始做时速200公里及以上高速动车组就习惯了周末加班的四方股份公司员工们，突然发现完成同样的工作量，周末还可以休息了！而提交上去的合理化建议，一经采纳就得到奖励，即使没有被采纳，也不会像以往那样石沉大海，而是必定会收到回复，能了解到未被采纳的理由。
这些都让员工开始真正发自内心地参与进来。
现在，在南车集团的各个子公司，细节的改善都是员工自己提，他们整天都在琢磨怎么才能少出力多出活。一个最显著的例子出自南京浦镇车辆公司。以前，17米长、700公斤重的模块化线槽，需要14名员工用肩扛着，钻到不到一米高的车肚下，花一个小时左右才能安装一辆车，操作工常常累得直不起腰。技师王宁带领大伙设计了一款小推车，利用杠杆原理省力运送线槽，还设计了适度水平位移及防侧翻安全装置，只要三个人推三次车就能轻松安全地将线槽送到车下，40分钟就能完成一辆车。
在南京浦镇车辆公司由日产3辆车提升为日产10辆车时，郑昌泓还为此给他们专门发去了贺信。这让精益办的小伙子，以及现场的员工欢欣鼓舞。
由内向外的核变
当然，任何生产的安全、高效一定不是生产现场就能解决的，以往，四方股份公司的分厂长们就常常为产品的进度、质量、安全操心，整天焦头烂额。尤其生产现场出现异常问题，生产线停止，总要四处找人。因为问题可能来自多方面，比如：设计图纸出错、设备问题，甚至可能是客户要求更改产品等等，耽误起来让员工们心急如焚。
事实上，这正是现场问题对各个管理部门的辐射。
推行精益管理后，异常问题处理机制建立起来，头疼的问题解决起来井然有序了许多。一旦发现问题，一线班组立即提出，并填写问题单交给片内的生产管理调度，再由调度通过OA（办公自动化系统）发给相关的技术、质量控制等部门，他们收到信息后会马上到达现场，立即进行处理，即使问题比较难解决，也会先给出临时的解决措施。
为了由现场拉动各个管理部门的重视，精益办的人员可没少花心思。精益管理理念不提倡惩罚，但是有些管理部门就是不理解推进精益管理的重要性，配合不积极——事实上，这也是郑昌泓的担忧。
“如果各级领导都能对自己的工作不断变革和创新，持续改善，能相互间良好的沟通和理解，工作就能充满新的力量，但在做企业时实际上还是有困难的，部门之间是分割的，有的部门觉得可有可无。在一个做得很好的企业里，我担忧的是有的地方还是有空白的，有死角。”他说。
而这种死角往往尤其影响现场异常问题的处理速度。怎么办？子公司的精益办人员自有对策。他们在每天都出版的公司精益快讯上都会揭露当天没解决的问题。后来又发现部门领导未必看，就改为直接把快讯发到他们每天必看的OA中。另外，在月度的精益会上，也会对每个部门对异常问题的处理进行评价，年度对部门的第一管理者进行考评。
但是，即使企业内各部门做到了相互配合，仍然不够。作为产业链中的一环，真正要达成精益，上下游的配合也不可或缺。
其实从最初开始，四方股份就意识到了这一点。推行精益管理之初，他们就组织了供应商大会，请来咨询公司的老师专门为供应商讲课。因为供应商的意识，直接决定了原料的质量，以及采购效率。
现在，四方股份在某些原料上甚至做到了从供应商直接入库，不必再进物流中心，检查和清点数量都已前置到供应商那里。比如风道，提供这一原料的供应商是剑湖公司，已经和四方股份合作了很长时间。早先，风道的各种零件直接堆积在车上就运送过来，而且因为形状相似，甚至连剑湖自己的员工都清点不出每种的具体数额。四方股份的精益办人员、物流中心、工艺师反复和他们交流研讨，最终确定了他们对零件进行组合装箱，每辆车几个箱子，每个箱子里边装什么，里边的明细是什么，外边的明细是什么，甚至箱子做成什么样的，都一一确定下来。实现了真正的一站式到达。
开始时，供应商们多数嫌麻烦，慢慢地，他们发现跟着南车这样做，其实同时在提升他们自己的管理水平。而且跟上了南车的节拍，原料供应的质量问题就大大减少，供货效率也提升。现在，有的供应商已经开始主动要求南车对自己进行精益管理培训。
螺旋式上升
不过，正如那句著名的“人做一件好事并不难，难的是做一辈子好事”。推行精益管理其实也一样，所谓持续改善，难就难在持续上。
最初，四方股份公司采用了通过现场看板反映班组表现的方法，通过在看板上贴星来进行激励。但时间长了，这一仅靠荣誉感激励的效果开始减弱。而现场异常问题的处理本来是要求全部当日解决，但因为很多时候牵扯到多个管理部门，配合难度很大，目前也很难实现。供应商的配合，就更是一个漫长的过程。
更具中国特色的问题还在于，员工们的智慧火花有时过于热烈了，学到一半就总想改。比如看板，因为看板上反映了操作工具的明细，因此每有设计变更，看板也要改，所以看板的维护造成了很大的工作量。而为了减少这个工作量，有人就提出看板上不必再带工具的明细，但事实上有些车间的台位是移动的，这样做并不可行。
精益管理推行到一定程度，总会进入一个疲劳期，之前企业往往会以为精益管理可以解决一切问题，一旦发现推进中问题不断暴露，就会感到很迷茫。
这也是郑昌泓最为担心的问题。
他明白：中国多数企业学习精益管理形似而神不似，关键在于没有很好地本土化，形成自己的管理文化。南车要真正实现精益管理就必须突破这一点，让精益落地生根，成为具有南车鲜明特色的精益化管理。但是，这一文化的真正定型会需要一个较长的时间，这中间的反复和曲折将是难免的。
不过，业余时间喜欢听音乐、打网球的郑昌泓，拥有对繁杂事务的穿透力，也善于从跳动中汲取变革的力量。对于目前的爬坡期，他并不感到气馁。
“还是需要不断地树榜样、宣讲。”他打算今年年终开一个集团大会，表彰一批精益管理推行中的表现突出者。明年，他还准备和南车的书记各带一队，到世界先进的企业去看看。
今年，中国南车在世界轨道交通装备制造业中，很可能排到前三的位置。而郑昌泓期望的是，通过推行精益管理，最后达到创造企业品牌，提高企业竞争力的目的。
“将来CSR能和GE、西门子一样，大家耳熟能详，管理的目的就达到了。”他说，“精益管理不是一天两天的事情，只要我在职，就会坚定不移地推进下去。”
责任编辑：杨 光
郑昌泓心中的杜拉克五问：
1.我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？
郑昌泓：我是中国南车的一名员工。我的优势是组织和沟通，调动所有的资源去实现企业的目标。我的价值观是为社会、股东、员工创造价值。
2.我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者还是执行者？
郑昌泓：我在中国南车工作。我属于中国南车、属于国家。在日常管理中是决策者，在战略管理中是参与者，同时是国家政策的执行者。
3.我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？
郑昌泓：作为中国南车股份公司总裁，我要执行好董事会的决策，搞好南车的经营运作，为社会、股东、员工创造价值。工作中要“诚信为本、善于倾听”、“恪守职责、奋力进取”、“坚毅果断、灵活应变”。希望带领中国南车在中国轨道交通发展的黄金时代能够不断发展壮大，成为未来世界轨道交通装备行业的引领者。
4.我在人际关系上承担什么责任？
郑昌泓：树立共同价值观；建立良好的沟通渠道；营造积极的人际成长氛围；制订团体规则；引导大家相互尊重与欣赏。
5.我的后半生的目标和计划是什么？
郑昌泓：通过八万南车员工的共同努力，让中国南车成为国际知名企业，成为未来世界轨道交通装备行业的引领者。
笑脸、瘪嘴……这些从网络上诞生的可爱小图像们可未必只能在聊天工具中出现。如果你是中国南车青岛四方股份公司的制造工人，同样可以用它们来表达自己每天的状态。当然，展现地点不是网络，而是工厂的现场看板。
笑脸代表当天出勤，一切正常；瘪嘴就表示状态不佳，需要关怀。“出差”、“请事假”等也分别用贴着不同标签的小图像来表示。同事和领导们一目了然。
随着精益管理——又名丰田管理方式（TPS），在中国企业中的推广流行，运用看板已成为常态。但能把看板运用得如南车这样细致的，却并不多见。其可视化的程度，甚至细致到每个工序都配有零件照片、操作说明，以及异常问题的发现、解决情况等等。
没错，这正是中国南车集团推行的精益管理的一部分。
2008年，南车以中国最大的轨道交通装备制造商身份，成功上市。几乎同时，这个在过去上百年制造出不少“火车拉来的城市”的百年老店，开始在管理上集中发力。到年底，精益管理在下属15个制造型子公司全面铺开，并被赋予了像造飞机那样做火车，以挑战中国制造传统印象的涵义。
站在这背后的，是中国南车总裁郑昌泓。
54岁的郑昌泓是中国南车集团的老兵，他的全部职业生涯都是在南车度过。27年来，他目睹了南车在改革开放后引进技术和管理的过程，对管理的作用体会颇深。
“上市后我们成为一个公众公司了。躯壳有了，那么内涵呢？要拓展市场、降低成本，从哪里入手？到底什么才是有用的？”郑昌泓自问。反复比较研究之后，他给自己的答案是：精益管理。
成效，是证明出来的
事实上，精益管理对中国企业来说并不陌生，推行精益管理甚至在近十年内成为一种风潮。但尝试者众，真正成功者少，多数企业只是学到一点点皮毛，或者干脆沦为一场“运动”。
在中国南车下辖的16个子公司中，历史最短的也已近60年。漫长的发展过程中，推行先进工作方法的运动，员工们已经历了无数次。这一次，会不会又是无数次中的“另一次”？
对于员工可能心存的疑惑，郑昌泓并非没有顾虑。但是他相信精益本身对解决这一疑惑的力量：“精益的好处就是能从市场的角度出发，抓住企业里的每个环节，提高效率。而且精益管理是一个持续改进的过程，在这个过程中就让企业总能看到前景，使每个员工看到前进方向。”
当然，信心归信心，在真正推行中，郑昌泓其实也动用了他的管理智慧。那就是采取试点的方法，由易到难，把精益管理的效果证明给各个子公司看。
试点首先选择了八家子公司，都是集团中工作量比较饱满、基础也比较好的企业。郑昌泓亲自挂帅，担任集团精益领导小组的组长。各级子公司也都成立和集团对应的三级机构，而且设有专职人员来推动精益管理的执行。
为了说服和引导大家，郑昌泓可没少花力气。子公司的负责人们很快发现：郑昌泓在任何场合、任何报告里言必提精益管理，简直成了精益管理的忠实拥趸。当然，他们很快也发现：自己的年薪已经和推行精益管理的效果挂起钩来，想没有热情都难。
不但如此，中国南车下辖的动车组和客车“双雄”——青岛四方股份和南京浦镇公司的车间员工，每个月还都能看到郑昌泓的出现。要知道，对于火车制造来说，借助精益化生产要达到的可不光是节省成本、提高效率那么简单，最为重要的，是质量！而高速动车组对此的需求显然更为迫切。
每次，郑昌泓都会跑到车间、班组中去，甚至和操作手聊聊布线问题。他明白，许多企业推行精益管理最终夭折，根本问题在于执行不到位。这个执行其实就是企业文化，要调动起上上下下的积极性，最高层、各级管理者、各级操作人员都要身体力行，规章制度仅仅是贴在墙上，挂在嘴上是没有用的。
作为一个国有企业，在推动执行上还有着天然的优势——各级组织众多，诸如：工会、党组织、团组织。郑昌泓一个也没落下，发动他们都配合精益管理开展相应的活动，比如：评选精益明星，围绕精益生产组织大家提合理化建议，在有闭路电视的子公司组织员工看宣传片。
“这也是一种文化，全方位配套、配合。”郑昌泓对《中外管理》说。
多方面推进之下，试点企业没有辜负郑昌泓的期望，更加科学合理的生产流程迅速建立起来，拉动式管理开始推行，各工序节拍一致形成标准化作业，使库存大大降低，既能有效控制运营资金占用，又能通过改善物料品质降低返工成本。
仅仅半年，试点企业的成效已明显显现出来。生产效率大幅提升、质量问题大大减少，安全事故减少，资金的占用也大大减少，操作工人也觉得没有过去那么累了。
这让郑昌泓备受鼓舞。他召集大家开经验研讨会，互相学习，并趁热打铁地将精益管理在集团全面铺开。
一年下来，南车集团八万多名员工，已经有两万人接受了精益生产的相关培训，连他们的家属都知道，南车正在轰轰烈烈地推行精益管理。
让员工智慧闪耀起来
如今，南车下属企业推进精益管理带来的成效可谓全面开花：四方股份公司高速动车组生产的总装生产线，原来每天平均生产1.6辆，现在提高到2辆，南京浦镇车辆公司带来的提升更为惊人，由日产3辆客车提高为日产10辆。而在株机公司，从试制转入批量生产的HXD1B机车面漆施工一次合格率由72.5%提高到92.5%，戚墅堰所产业基地则运用精益理念改善设备布局与物流，使预留场地面积由3600平方米上升到7200平方米。
其实，这其中的很多改善点滴，都来自员工的智慧。当然，在任何一个企业，所谓员工提议、总经理信箱等都比比皆是，但怎样才能让员工的智慧真正闪耀起来？
最初其实并不顺畅，即使在被郑昌泓视为楷模的青岛四方股份公司。
青岛四方股份公司素有新中国机车车辆“摇篮”之称，在技术和员工素质上都遥遥领先。其实早在2001年，青岛四方就曾推行过“三零”管理，但只是在一两个分厂开展，而且虽然取得了一些成效，但很快便因为基础数据缺乏以及管理粗放，而不了了之。2004年，青岛四方股份引进时速200公里及以上铁路动车组制造技术，合作方是日本川崎重工，因此也开始向川崎学习管理，提出自我管理和双基管理（基层管理、基础管理），但也不成系统。
“过去，我们搞过很多管理，但只是供应链的一部分。精益管理则是对产业链的一个更新，它给南车注入了灵魂。”提到对推行精益管理的理解，郑昌泓如是说，“如果把这个灵魂注入到我们这个百年老店当中，融化到每个员工的血液里，落实到每个行动当中，那这个企业就能越做越强，就能做到世界第一。这是肯定的。”
不过，要把这个灵魂融化到员工的血液里，并非易事。
四方股份的副总工程师吕任远是“三零”管理和双基管理的见证者和参与者之一，在推行精益管理后，他担当四方股份公司的精益小组负责人，也同样遭遇了“推不下去”的尴尬。工艺师指导工人，常常被噎住：“你来干干试试！”
打开局面靠的是角色转换。“原来习惯了发号施令，推行精益后则转变为为员工做服务。”吕任远对《中外管理》说。现在，他的口头禅是：“我们能帮你这个班组做点什么？”员工提出了问题，并得到响应后，自然心情舒畅，工艺师便再去问：“你看工艺还怎么改善更好？”往往能得到很好的建议。
“总之，大家都去改善自己的事情。人人都为下一道工序创造好的条件。”吕任远说。
这正是郑昌泓所崇尚的一种状态——“上通人和、下达微物”。“人和”，就是企业的各种活动处于一种和谐状态，外部竞争体现出集体的力量，内部管理能消弭危机和纷争；“微物”，就是“细节”、“效果”、“定量”、“确定性”等。郑昌泓认为，只有“上通人和”，企业才能营造出蓬勃向上、势不可挡的气势；只有“下达微物”，才能关注细节，确保执行到位。
在精益管理的不断推进中，员工开始切实感到这一管理方式推行给自己带来的益处和受到的尊重。自从开始做时速200公里及以上高速动车组就习惯了周末加班的四方股份公司员工们，突然发现完成同样的工作量，周末还可以休息了！而提交上去的合理化建议，一经采纳就得到奖励，即使没有被采纳，也不会像以往那样石沉大海，而是必定会收到回复，能了解到未被采纳的理由。
这些都让员工开始真正发自内心地参与进来。
现在，在南车集团的各个子公司，细节的改善都是员工自己提，他们整天都在琢磨怎么才能少出力多出活。一个最显著的例子出自南京浦镇车辆公司。以前，17米长、700公斤重的模块化线槽，需要14名员工用肩扛着，钻到不到一米高的车肚下，花一个小时左右才能安装一辆车，操作工常常累得直不起腰。技师王宁带领大伙设计了一款小推车，利用杠杆原理省力运送线槽，还设计了适度水平位移及防侧翻安全装置，只要三个人推三次车就能轻松安全地将线槽送到车下，40分钟就能完成一辆车。
在南京浦镇车辆公司由日产3辆车提升为日产10辆车时，郑昌泓还为此给他们专门发去了贺信。这让精益办的小伙子，以及现场的员工欢欣鼓舞。
由内向外的核变
当然，任何生产的安全、高效一定不是生产现场就能解决的，以往，四方股份公司的分厂长们就常常为产品的进度、质量、安全操心，整天焦头烂额。尤其生产现场出现异常问题，生产线停止，总要四处找人。因为问题可能来自多方面，比如：设计图纸出错、设备问题，甚至可能是客户要求更改产品等等，耽误起来让员工们心急如焚。
事实上，这正是现场问题对各个管理部门的辐射。
推行精益管理后，异常问题处理机制建立起来，头疼的问题解决起来井然有序了许多。一旦发现问题，一线班组立即提出，并填写问题单交给片内的生产管理调度，再由调度通过OA（办公自动化系统）发给相关的技术、质量控制等部门，他们收到信息后会马上到达现场，立即进行处理，即使问题比较难解决，也会先给出临时的解决措施。
为了由现场拉动各个管理部门的重视，精益办的人员可没少花心思。精益管理理念不提倡惩罚，但是有些管理部门就是不理解推进精益管理的重要性，配合不积极——事实上，这也是郑昌泓的担忧。
“如果各级领导都能对自己的工作不断变革和创新，持续改善，能相互间良好的沟通和理解，工作就能充满新的力量，但在做企业时实际上还是有困难的，部门之间是分割的，有的部门觉得可有可无。在一个做得很好的企业里，我担忧的是有的地方还是有空白的，有死角。”他说。
而这种死角往往尤其影响现场异常问题的处理速度。怎么办？子公司的精益办人员自有对策。他们在每天都出版的公司精益快讯上都会揭露当天没解决的问题。后来又发现部门领导未必看，就改为直接把快讯发到他们每天必看的OA中。另外，在月度的精益会上，也会对每个部门对异常问题的处理进行评价，年度对部门的第一管理者进行考评。
但是，即使企业内各部门做到了相互配合，仍然不够。作为产业链中的一环，真正要达成精益，上下游的配合也不可或缺。
其实从最初开始，四方股份就意识到了这一点。推行精益管理之初，他们就组织了供应商大会，请来咨询公司的老师专门为供应商讲课。因为供应商的意识，直接决定了原料的质量，以及采购效率。
现在，四方股份在某些原料上甚至做到了从供应商直接入库，不必再进物流中心，检查和清点数量都已前置到供应商那里。比如风道，提供这一原料的供应商是剑湖公司，已经和四方股份合作了很长时间。早先，风道的各种零件直接堆积在车上就运送过来，而且因为形状相似，甚至连剑湖自己的员工都清点不出每种的具体数额。四方股份的精益办人员、物流中心、工艺师反复和他们交流研讨，最终确定了他们对零件进行组合装箱，每辆车几个箱子，每个箱子里边装什么，里边的明细是什么，外边的明细是什么，甚至箱子做成什么样的，都一一确定下来。实现了真正的一站式到达。
开始时，供应商们多数嫌麻烦，慢慢地，他们发现跟着南车这样做，其实同时在提升他们自己的管理水平。而且跟上了南车的节拍，原料供应的质量问题就大大减少，供货效率也提升。现在，有的供应商已经开始主动要求南车对自己进行精益管理培训。
螺旋式上升
不过，正如那句著名的“人做一件好事并不难，难的是做一辈子好事”。推行精益管理其实也一样，所谓持续改善，难就难在持续上。
最初，四方股份公司采用了通过现场看板反映班组表现的方法，通过在看板上贴星来进行激励。但时间长了，这一仅靠荣誉感激励的效果开始减弱。而现场异常问题的处理本来是要求全部当日解决，但因为很多时候牵扯到多个管理部门，配合难度很大，目前也很难实现。供应商的配合，就更是一个漫长的过程。
更具中国特色的问题还在于，员工们的智慧火花有时过于热烈了，学到一半就总想改。比如看板，因为看板上反映了操作工具的明细，因此每有设计变更，看板也要改，所以看板的维护造成了很大的工作量。而为了减少这个工作量，有人就提出看板上不必再带工具的明细，但事实上有些车间的台位是移动的，这样做并不可行。
精益管理推行到一定程度，总会进入一个疲劳期，之前企业往往会以为精益管理可以解决一切问题，一旦发现推进中问题不断暴露，就会感到很迷茫。
这也是郑昌泓最为担心的问题。
他明白：中国多数企业学习精益管理形似而神不似，关键在于没有很好地本土化，形成自己的管理文化。南车要真正实现精益管理就必须突破这一点，让精益落地生根，成为具有南车鲜明特色的精益化管理。但是，这一文化的真正定型会需要一个较长的时间，这中间的反复和曲折将是难免的。
不过，业余时间喜欢听音乐、打网球的郑昌泓，拥有对繁杂事务的穿透力，也善于从跳动中汲取变革的力量。对于目前的爬坡期，他并不感到气馁。
“还是需要不断地树榜样、宣讲。”他打算今年年终开一个集团大会，表彰一批精益管理推行中的表现突出者。明年，他还准备和南车的书记各带一队，到世界先进的企业去看看。
今年，中国南车在世界轨道交通装备制造业中，很可能排到前三的位置。而郑昌泓期望的是，通过推行精益管理，最后达到创造企业品牌，提高企业竞争力的目的。
“将来CSR能和GE、西门子一样，大家耳熟能详，管理的目的就达到了。”他说，“精益管理不是一天两天的事情，只要我在职，就会坚定不移地推进下去。”
责任编辑：杨 光
郑昌泓心中的杜拉克五问：
1.我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？
郑昌泓：我是中国南车的一名员工。我的优势是组织和沟通，调动所有的资源去实现企业的目标。我的价值观是为社会、股东、员工创造价值。
2.我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者还是执行者？
郑昌泓：我在中国南车工作。我属于中国南车、属于国家。在日常管理中是决策者，在战略管理中是参与者，同时是国家政策的执行者。
3.我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？
郑昌泓：作为中国南车股份公司总裁，我要执行好董事会的决策，搞好南车的经营运作，为社会、股东、员工创造价值。工作中要“诚信为本、善于倾听”、“恪守职责、奋力进取”、“坚毅果断、灵活应变”。希望带领中国南车在中国轨道交通发展的黄金时代能够不断发展壮大，成为未来世界轨道交通装备行业的引领者。
4.我在人际关系上承担什么责任？
郑昌泓：树立共同价值观；建立良好的沟通渠道；营造积极的人际成长氛围；制订团体规则；引导大家相互尊重与欣赏。
5.我的后半生的目标和计划是什么？
郑昌泓：通过八万南车员工的共同努力，让中国南车成为国际知名企业，成为未来世界轨道交通装备行业的引领者。
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即便是保守估计，眼下在中国的电力、电信、石油等行业中，也有着近一千万的劳务派遣工正遭受着这样的不公待遇。他们做的是主营岗位的工作，本应成为企业的正式员工。 没有升迁机会、工资与正式工相差几倍、无法签订无固定期限劳动合同……
此前《劳动合同法》中“劳务派遣工只适合临时性、辅助性、替代性岗位”的规定，并没能有效避免企业在主营岗位上对派遣工的使用。
为了规避《劳动合同法》中有关签订无固定期限劳动合同的规定，企业乐于在更多的岗位上使用派遣工。企业一般要求员工与劳务派遣公司签订合同，作为派遣工进入企业。
也许就在明年，这个群体的命运将发生改变。
人保部劳动关系司上周结束了对《劳务派遣规定》草案的系统内部征求意见。该司一位官员22日介绍说，正式文件已在加紧起草中，希望明年能够出台。
一位参与征求意见讨论的官员表示，是否将“三性”（临时性、辅助性、替代性）岗位的具体涵盖范围确定下来、劳务派遣公司是否同样适用无固定期限合同，是争议较大的两个问题。目前，全国总工会、国务院国资委等部门正就主要条款提交意见。
有专家粗略统计，目前中国劳务派遣人员总人数有2700万，并在继续扩大，正在冲击正常的用工制度。
派遣工的命运
10月16日，人保部在四川召开了部分省市劳务派遣座谈会，四川、重庆、湖北、云南、山西5省份人力资源、国资委、全国总工会及相关部门负责人出席会议。据介绍，这是系统内部征求意见的最后一站，回京后人保部便开始起草劳务派遣的正式文件。
自2008年下半年以来，负责文件起草的人保部劳动关系司已在广东、河北等地开展了一系列调研座谈会。今年9月23日在北京征求了跨国公司及国家电网、 工商银行（行情 股吧）等12家大型国有企业意见。
劳务派遣是近些年发展起来的一种新的用工形式，它最早产生于国外，据了解，改革开放引进外资后，传入中国并首先在外资企业中实行。其具有用工灵活、可以降低单位用人成本优势。
目前，中国大量使用派遣工的不仅有外资企业，还包括国有企业、事业单位甚至政府机关。
据四川省劳动保障部门不完全调查，该省劳务派遣用工目前已经占到企业用工总数的10以上，从这个行业分布情况来看，主要是在一些央企，电力、电信、石油等企业使用较多。
据了解，全国情况也大致如此。目前，政府部门并没有准确、统一的劳务派遣人员数字。有关专家粗略统计，目前约有2700万人，占二三产业就业人数15％以上，且数额不断扩大。
全国总工会法律工作部副部长谢良敏告诉本报，劳务派遣这种用工形式一般不应超过用工总数的5。这意味着有大约一千万人本不应在派遣工之列。
四川省劳动和社会保障厅劳动工资处处长陈泉分析认为，国有企业的用人和工资总额上有严格控制，由于企业的生产经营是在不断发生变化，如果需要招人而又不突破这个限制，就要用劳务派遣工。
另一个原因是，《劳动合同法》出台后，部分用人单位在理解上存在偏差，害怕签订无固定期限合同，为了规避责任，就把现有职工转为劳务派遣工。
此外，由于在统计劳动生产率时，劳务派遣工不计入总额，所以一些企业为了树立企业品牌形象或上市需要，通过使用派遣工做高报表中的“劳动生产率”。
派遣工劳动关系和用人单位是分离的，和正式工相比，他们往往没有升迁机会、缺乏归属感，工资与正式工相差几倍，还无法享受签订无固定期限劳动合同的权利。
两大争议
多位官员在接受本报采访时均表示，下一步要提高劳务派遣用工门槛，细化派遣公司和用工单位的权责。
据参与16日劳务派遣座谈会的人士介绍，负责此次起草的人保部初步思路是“规范、发展”。而全国总工会则倾向于“限制”，以便更好保护员工权益。
是否将“三性”（临时性、辅助性、替代性）岗位进行具体规定、劳务派遣公司是否适用无固定期限合同规定，是争论的两大焦点。人保部官员告诉本报，各方争议较大，目前还没有最后定论。
针对界定“三性”岗位问题，全国总工会法律工作部副部长谢良敏认为，具体认定难度很大，因为岗位在不同的单位有不同的认定，有些岗位在这个单位是临时性、辅助性的，但在另一个单位可能是主营岗位。比如说在一个机械厂，打扫卫生岗位可以算为辅助性岗位，但对于专业的清洁公司来说就是主营岗位。
据了解，目前有两种思路。一是维持《劳动合同法》对“三性”的要求，不做解释也不做界定，由用人单位去把握，政府提倡把劳务派遣的岗位限定在“三性”岗位上，不要在主营岗位上实行劳务派遣制度，在不好界定的情况下采取临时性措施。
另一种思路是，可以把相对容易界定的“临时性、替代性”限制在一个范围内，把“辅助性”的权利交给用人单位，由工会、职代会集体协商，达成一致后报劳动行政部门审查。
《劳动合同法》规定，连续两次签订固定期限合同后，第三次签订就可以是无固定期限合同。这个适合不适合劳务派遣公司呢？“我们认为应该适用，既然是公司就应该适用劳动合同法的规范，不能超越。”谢良敏说。
此外，劳务派遣公司在实际的运作中也是漏洞颇多。一部分不规范的公司通过派遣方式从派遣工身上“扒一层皮”，除了收取数额不一的管理费外，有的还克扣派部分工资。上述人士举例说，比如派遣公司与用人单位谈的工资是1000元，最后发给派遣工的可能只有900元。
陈泉认为进入这个行业的门槛太低。万一劳务派遣公司把派遣工的工资卷款逃离怎么办？万一派遣工出现了工伤或劳务纠纷怎么办？劳务派遣公司注册资金只要50万，很难应付这些风险。为此，他建议授权各省适当提高门槛，或者授权各省劳动部门对派遣机构收取一定数量的风险金，应付风险。
异地派遣也存在一些问题。目前，劳务派遣相当部分是跨行政区域的，比如四川派遣公司将当地人派遣到北京工作，还有一种情况是四川派遣公司在北京开展业务，就地招收当地或外地人员。
相关人士认为，第二种情况的派遣存在很多问题，比如派遣工究竟是在北京还是在四川参加社保等，建议规定予以限制。据了解，上述这些建议均已提交文件起草部门。
此前《劳动合同法》中“劳务派遣工只适合临时性、辅助性、替代性岗位”的规定，并没能有效避免企业在主营岗位上对派遣工的使用。
为了规避《劳动合同法》中有关签订无固定期限劳动合同的规定，企业乐于在更多的岗位上使用派遣工。企业一般要求员工与劳务派遣公司签订合同，作为派遣工进入企业。
也许就在明年，这个群体的命运将发生改变。
人保部劳动关系司上周结束了对《劳务派遣规定》草案的系统内部征求意见。该司一位官员22日介绍说，正式文件已在加紧起草中，希望明年能够出台。
一位参与征求意见讨论的官员表示，是否将“三性”（临时性、辅助性、替代性）岗位的具体涵盖范围确定下来、劳务派遣公司是否同样适用无固定期限合同，是争议较大的两个问题。目前，全国总工会、国务院国资委等部门正就主要条款提交意见。
有专家粗略统计，目前中国劳务派遣人员总人数有2700万，并在继续扩大，正在冲击正常的用工制度。
派遣工的命运
10月16日，人保部在四川召开了部分省市劳务派遣座谈会，四川、重庆、湖北、云南、山西5省份人力资源、国资委、全国总工会及相关部门负责人出席会议。据介绍，这是系统内部征求意见的最后一站，回京后人保部便开始起草劳务派遣的正式文件。
自2008年下半年以来，负责文件起草的人保部劳动关系司已在广东、河北等地开展了一系列调研座谈会。今年9月23日在北京征求了跨国公司及国家电网、 工商银行（行情 股吧）等12家大型国有企业意见。
劳务派遣是近些年发展起来的一种新的用工形式，它最早产生于国外，据了解，改革开放引进外资后，传入中国并首先在外资企业中实行。其具有用工灵活、可以降低单位用人成本优势。
目前，中国大量使用派遣工的不仅有外资企业，还包括国有企业、事业单位甚至政府机关。
据四川省劳动保障部门不完全调查，该省劳务派遣用工目前已经占到企业用工总数的10以上，从这个行业分布情况来看，主要是在一些央企，电力、电信、石油等企业使用较多。
据了解，全国情况也大致如此。目前，政府部门并没有准确、统一的劳务派遣人员数字。有关专家粗略统计，目前约有2700万人，占二三产业就业人数15％以上，且数额不断扩大。
全国总工会法律工作部副部长谢良敏告诉本报，劳务派遣这种用工形式一般不应超过用工总数的5。这意味着有大约一千万人本不应在派遣工之列。
四川省劳动和社会保障厅劳动工资处处长陈泉分析认为，国有企业的用人和工资总额上有严格控制，由于企业的生产经营是在不断发生变化，如果需要招人而又不突破这个限制，就要用劳务派遣工。
另一个原因是，《劳动合同法》出台后，部分用人单位在理解上存在偏差，害怕签订无固定期限合同，为了规避责任，就把现有职工转为劳务派遣工。
此外，由于在统计劳动生产率时，劳务派遣工不计入总额，所以一些企业为了树立企业品牌形象或上市需要，通过使用派遣工做高报表中的“劳动生产率”。
派遣工劳动关系和用人单位是分离的，和正式工相比，他们往往没有升迁机会、缺乏归属感，工资与正式工相差几倍，还无法享受签订无固定期限劳动合同的权利。
两大争议
多位官员在接受本报采访时均表示，下一步要提高劳务派遣用工门槛，细化派遣公司和用工单位的权责。
据参与16日劳务派遣座谈会的人士介绍，负责此次起草的人保部初步思路是“规范、发展”。而全国总工会则倾向于“限制”，以便更好保护员工权益。
是否将“三性”（临时性、辅助性、替代性）岗位进行具体规定、劳务派遣公司是否适用无固定期限合同规定，是争论的两大焦点。人保部官员告诉本报，各方争议较大，目前还没有最后定论。
针对界定“三性”岗位问题，全国总工会法律工作部副部长谢良敏认为，具体认定难度很大，因为岗位在不同的单位有不同的认定，有些岗位在这个单位是临时性、辅助性的，但在另一个单位可能是主营岗位。比如说在一个机械厂，打扫卫生岗位可以算为辅助性岗位，但对于专业的清洁公司来说就是主营岗位。
据了解，目前有两种思路。一是维持《劳动合同法》对“三性”的要求，不做解释也不做界定，由用人单位去把握，政府提倡把劳务派遣的岗位限定在“三性”岗位上，不要在主营岗位上实行劳务派遣制度，在不好界定的情况下采取临时性措施。
另一种思路是，可以把相对容易界定的“临时性、替代性”限制在一个范围内，把“辅助性”的权利交给用人单位，由工会、职代会集体协商，达成一致后报劳动行政部门审查。
《劳动合同法》规定，连续两次签订固定期限合同后，第三次签订就可以是无固定期限合同。这个适合不适合劳务派遣公司呢？“我们认为应该适用，既然是公司就应该适用劳动合同法的规范，不能超越。”谢良敏说。
此外，劳务派遣公司在实际的运作中也是漏洞颇多。一部分不规范的公司通过派遣方式从派遣工身上“扒一层皮”，除了收取数额不一的管理费外，有的还克扣派部分工资。上述人士举例说，比如派遣公司与用人单位谈的工资是1000元，最后发给派遣工的可能只有900元。
陈泉认为进入这个行业的门槛太低。万一劳务派遣公司把派遣工的工资卷款逃离怎么办？万一派遣工出现了工伤或劳务纠纷怎么办？劳务派遣公司注册资金只要50万，很难应付这些风险。为此，他建议授权各省适当提高门槛，或者授权各省劳动部门对派遣机构收取一定数量的风险金，应付风险。
异地派遣也存在一些问题。目前，劳务派遣相当部分是跨行政区域的，比如四川派遣公司将当地人派遣到北京工作，还有一种情况是四川派遣公司在北京开展业务，就地招收当地或外地人员。
相关人士认为，第二种情况的派遣存在很多问题，比如派遣工究竟是在北京还是在四川参加社保等，建议规定予以限制。据了解，上述这些建议均已提交文件起草部门。
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2008年9月，一场突如其来的金融风暴让全世界猝不及防。但是，我们《中外管理》多年的编委、西交利物浦大学执行校长席酉民教授，却坚决反对用“没有准备”这样的说辞。
“不能把责任都推向市场。管理者永远不能说没有准备这样的话！因为管理者永远都是在不确定的环境里生存的。”
“这场危机从某种意义上说，根本就是管理出了问题！说热点，这就是最大的热点。”
“企业家的责任是什么？就是要面对不确定的环境做出正确的决策！”
这番话并非只是空议清谈。作为中国培养的第一个管理工程博士，席酉民当年的毕业论文就提出了“和谐管理”。二十多年来——恐怕他还会用一生的时间去把这项研究推向完善——他坚信企业需要在快变复杂的环境中，围绕“和谐”主题，以优化和对不确定性的消减为手段来提供问题解决方案，而这样的实践活动才能最终达到企业目标。
低潮才见管理高低
席酉民曾经对这场金融风暴做过一个很经典的分析：1.它爆发于世界上最强大的国家——美国；2.它摧毁着经济的核心系统——金融；3.它动摇了市场经济的基础——信用；4.它挑战着资本主义的灵魂——自由竞争；5.它打击了市场的支撑点——消费信心；6.网络化、虚拟化、全球化则加速着影响的蔓延——造成世界性恐慌；7.从虚拟经济波及实体经济，最终形成恶性循环。这七个方面都是基础性或根本性的，危机也就如此地惊心动魄。
但是作为企业家、管理者，席酉民认为：不能说你只能在简单的环境里生存而无法面对复杂的境况。也只有当低潮来临之时，才能真正看到企业管理什么叫做得好，什么叫做不好。
世界性的经济危机足以让中国企业警醒。席酉民斩钉截铁地说：“市场永远都有高潮、低潮，再好的企业也会受到低潮的影响。但你能够发现，那些好企业还是能做好自我保护的！”
弹性就是实力！
显然，谁也无法完全驾驭市场，但是我们可以去适应它。环境越不好的情况下，企业越要懂得提升自己的能力。什么能力呢？席酉民谈到了三点：
首先是敏锐的判断力。什么时候该做什么？不该做什么？不能再做什么？这很重要。
其次是弹性。比如：过高的负债率，一旦外界发生扰动，你肯定先死。有的企业碰到干扰也没事，因为它有技术积累、组织架构不僵化、健康的财务。弹性就是有实力！企业应当有抑制过度冲动的负反馈系统。
第三，有一个资源整合的网络、联盟，这是企业的依赖和支持。全国的民营企业平均寿命为三年，而温州企业平均寿命为七年，为什么？他们有联盟，互相之间用“网络”支撑，一旦遇到沟沟坎坎都能冲过去。在网络里，他们一般不独自盲目追求扩张、放贷，不追求个体的一时发展。
这些其实大家不是不知道，而是常常做不到，在机会的诱惑下盲目扩张，一但风吹草动就会倒下。席酉民强调所有这些，都是管理的命门。
流氓—科学—和谐
而我们再来看看中国企业这30年的管理历程，席酉民作了这样的回顾：
前一个10年，经济发展本身就是粗放的，企业生存更多的是靠机会、关系、权力，根本谈不上什么管理，甚至是“流氓管理”。
第二个10年，我们大量地看见管理开始出现了。因为企业发现没有管理不行了，于是就借助各种管理知识、管理工具。但是企业没有意识到，真正的能力是来自自身内部而不是外部。
再到这后10年，企业的管理能力在大幅提升，制度、流程、规范，管理显得越来越重要。这就是为什么MBA、EMBA，大家都愿意花几十万去学习。领导者、管理者逐步认识到了必须靠自己的管理提升，这是企业长期发展的必要能力。
随着市场经济纵深发展，“机会”越来越少。从这个意义上看，重视管理一定是一个大走势。席酉民感慨多年来中国企业太缺乏“科学管理”了，中国人太擅长艺术、技巧、随性了。虽然它曾经派生了很大的用场，但是市场竞争日益激烈，中国要在世界上站住脚，就需要严格控制成本，技术要赶上去，这些都得依赖于理性的制度框架、理性的管理体系。中国企业恰恰缺乏这样一个科学管理的积累阶段。
席酉民同时指出：这也并非说我们可以淡化中国传统，中国文化中的“和谐性”也是全世界都可以学习的。应当把这二者结合起来，这就是“和谐管理”。
愿景—谐则—和则
因此，席酉民提出任何管理都要把握好三样东西，要在这三者的基础上进行整合：
第一，无论环境多么复杂而看不透，一个优秀的管理者永远应该能够看清自己的“核心任务”是什么。甚至你可以没有战略，也必须看清企业的核心主题，才知道下一步往哪儿迈。这是企业现代管理的一大挑战。否则我们就会陷入无序状态，什么事急了我赶紧做，别人在后边赶着屁股了我就动一动，危机来临时失败的可能性就很大。
第二，科学理性。席酉民认为这是中国人目前最欠缺的，也是他潜心研究“和谐管理”中提出的“谐则”。科学管理积累了大量知识、技术、工具以及利用规律来解决实际问题的制度、框架、体系。我们大量的工作是可以用这样的科学体系来实现的，这就是“谐则”。
第三，即“和则”。这是指对应那些不确定性，我还可以制造一种环境、氛围，让所有处在这之中的人都能深受熏陶，把企业的事情当作自己的事情去看待、去做好，懂得“相机行事”。即使领导没有布置我这项工作，我也知道用自己的动力、能力、创造性以及企业的条件朝着目标走去。
企业要能很好地把握以上这三方面，根本在领导者。这就要求我们的领导能真正做到：跟大家分享愿景、不懈地完善我们的制度建设，而使我们的沟通日益有效、还要通过我们的文化建设不断训练和改进我们的行为方式。在这里，“谐则”提供的是工具；“和则”则是提供平台。愿景、谐则、和则，三者需要不断地调适和优化。
就在近日，席酉民与国际著名管理学家明茨伯格交换了他的思想，二人形成共识：管理的“五角星”是以领导驾驭力为核心的哲学、科学、艺术、实务、技术。而“和谐管理”，将走向管理的更高境界。
责任编辑：杨 光
格言：企业家的责任是什么？就是要面对不确定的环境做出正确的决策！
“不能把责任都推向市场。管理者永远不能说没有准备这样的话！因为管理者永远都是在不确定的环境里生存的。”
“这场危机从某种意义上说，根本就是管理出了问题！说热点，这就是最大的热点。”
“企业家的责任是什么？就是要面对不确定的环境做出正确的决策！”
这番话并非只是空议清谈。作为中国培养的第一个管理工程博士，席酉民当年的毕业论文就提出了“和谐管理”。二十多年来——恐怕他还会用一生的时间去把这项研究推向完善——他坚信企业需要在快变复杂的环境中，围绕“和谐”主题，以优化和对不确定性的消减为手段来提供问题解决方案，而这样的实践活动才能最终达到企业目标。
低潮才见管理高低
席酉民曾经对这场金融风暴做过一个很经典的分析：1.它爆发于世界上最强大的国家——美国；2.它摧毁着经济的核心系统——金融；3.它动摇了市场经济的基础——信用；4.它挑战着资本主义的灵魂——自由竞争；5.它打击了市场的支撑点——消费信心；6.网络化、虚拟化、全球化则加速着影响的蔓延——造成世界性恐慌；7.从虚拟经济波及实体经济，最终形成恶性循环。这七个方面都是基础性或根本性的，危机也就如此地惊心动魄。
但是作为企业家、管理者，席酉民认为：不能说你只能在简单的环境里生存而无法面对复杂的境况。也只有当低潮来临之时，才能真正看到企业管理什么叫做得好，什么叫做不好。
世界性的经济危机足以让中国企业警醒。席酉民斩钉截铁地说：“市场永远都有高潮、低潮，再好的企业也会受到低潮的影响。但你能够发现，那些好企业还是能做好自我保护的！”
弹性就是实力！
显然，谁也无法完全驾驭市场，但是我们可以去适应它。环境越不好的情况下，企业越要懂得提升自己的能力。什么能力呢？席酉民谈到了三点：
首先是敏锐的判断力。什么时候该做什么？不该做什么？不能再做什么？这很重要。
其次是弹性。比如：过高的负债率，一旦外界发生扰动，你肯定先死。有的企业碰到干扰也没事，因为它有技术积累、组织架构不僵化、健康的财务。弹性就是有实力！企业应当有抑制过度冲动的负反馈系统。
第三，有一个资源整合的网络、联盟，这是企业的依赖和支持。全国的民营企业平均寿命为三年，而温州企业平均寿命为七年，为什么？他们有联盟，互相之间用“网络”支撑，一旦遇到沟沟坎坎都能冲过去。在网络里，他们一般不独自盲目追求扩张、放贷，不追求个体的一时发展。
这些其实大家不是不知道，而是常常做不到，在机会的诱惑下盲目扩张，一但风吹草动就会倒下。席酉民强调所有这些，都是管理的命门。
流氓—科学—和谐
而我们再来看看中国企业这30年的管理历程，席酉民作了这样的回顾：
前一个10年，经济发展本身就是粗放的，企业生存更多的是靠机会、关系、权力，根本谈不上什么管理，甚至是“流氓管理”。
第二个10年，我们大量地看见管理开始出现了。因为企业发现没有管理不行了，于是就借助各种管理知识、管理工具。但是企业没有意识到，真正的能力是来自自身内部而不是外部。
再到这后10年，企业的管理能力在大幅提升，制度、流程、规范，管理显得越来越重要。这就是为什么MBA、EMBA，大家都愿意花几十万去学习。领导者、管理者逐步认识到了必须靠自己的管理提升，这是企业长期发展的必要能力。
随着市场经济纵深发展，“机会”越来越少。从这个意义上看，重视管理一定是一个大走势。席酉民感慨多年来中国企业太缺乏“科学管理”了，中国人太擅长艺术、技巧、随性了。虽然它曾经派生了很大的用场，但是市场竞争日益激烈，中国要在世界上站住脚，就需要严格控制成本，技术要赶上去，这些都得依赖于理性的制度框架、理性的管理体系。中国企业恰恰缺乏这样一个科学管理的积累阶段。
席酉民同时指出：这也并非说我们可以淡化中国传统，中国文化中的“和谐性”也是全世界都可以学习的。应当把这二者结合起来，这就是“和谐管理”。
愿景—谐则—和则
因此，席酉民提出任何管理都要把握好三样东西，要在这三者的基础上进行整合：
第一，无论环境多么复杂而看不透，一个优秀的管理者永远应该能够看清自己的“核心任务”是什么。甚至你可以没有战略，也必须看清企业的核心主题，才知道下一步往哪儿迈。这是企业现代管理的一大挑战。否则我们就会陷入无序状态，什么事急了我赶紧做，别人在后边赶着屁股了我就动一动，危机来临时失败的可能性就很大。
第二，科学理性。席酉民认为这是中国人目前最欠缺的，也是他潜心研究“和谐管理”中提出的“谐则”。科学管理积累了大量知识、技术、工具以及利用规律来解决实际问题的制度、框架、体系。我们大量的工作是可以用这样的科学体系来实现的，这就是“谐则”。
第三，即“和则”。这是指对应那些不确定性，我还可以制造一种环境、氛围，让所有处在这之中的人都能深受熏陶，把企业的事情当作自己的事情去看待、去做好，懂得“相机行事”。即使领导没有布置我这项工作，我也知道用自己的动力、能力、创造性以及企业的条件朝着目标走去。
企业要能很好地把握以上这三方面，根本在领导者。这就要求我们的领导能真正做到：跟大家分享愿景、不懈地完善我们的制度建设，而使我们的沟通日益有效、还要通过我们的文化建设不断训练和改进我们的行为方式。在这里，“谐则”提供的是工具；“和则”则是提供平台。愿景、谐则、和则，三者需要不断地调适和优化。
就在近日，席酉民与国际著名管理学家明茨伯格交换了他的思想，二人形成共识：管理的“五角星”是以领导驾驭力为核心的哲学、科学、艺术、实务、技术。而“和谐管理”，将走向管理的更高境界。
责任编辑：杨 光
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