席酉民：让管理从“野蛮”走向“和谐”

   “现代营销学之父”菲利普·科特勒，多年来与《中外管理》有着良好的交流及报道合作。而《中外管理》杂志出版200期之际，也正是全球经济危机中，企业最需要商业智慧来破解营销难题之时。为此，我们重访菲利普·科特勒。

动荡时代，预见性第一

《中外管理》：随着经济“大盘”出现的巨大动荡，很多企业也在经历一个内部管理的动荡时期。对此您有什么基本的建议？

菲利普·科特勒：对于公司来说，一定要成为有眼界的企业，有预见未来能力的企业。

而在巨大动荡的时候保护自己，可以采取三个措施：第一，建立起预警体系；第二，进行多情景的规划；第三，进行有灵活性的预算。

而真正的预警体系是指：我们对一些与企业相关的主要领域应该进行密切观测，一旦出现波动，我们到时不会觉得震惊。举个例子，对于生产电动车电池的企业来说，不仅要开发出四五十英里不用充电的电池，还要紧密观测中国、印度的客户。他们的要求可能会增加到一百英里，对此不要感到惊奇。同时也要观察各个地方的技术人员，是否出现突破性的发明，把握这些机会能够“激活”你的公司。

公司在哪里都要有自己的耳目，不管前面、旁边还是后面，都不能被别人打倒，这也是为什么格鲁夫提到只有“偏执狂”才能生存。

关于多情景的规划——仅仅有一个商业规划是不足够的，可是很多企业却只有一个商业规划。人们其实对于未来如何并不确定，因此我们必须对悲观、正常、乐观都做好准备，以便应对它。

此外，预算的制作是非常灵活的，保证出现好的、不好的情况都能够非常快速地进行应对。

“优秀”企业的破产之路

《中外管理》：经济危机中，一些本做得不好的企业破产是好理解的，可为什么那些不久前还处在成功状态的企业，却在经济危机中表现脆弱？

菲·科特勒：曾经优秀的公司为什么几年之后却出现破产的局面呢？

优秀的企业从开始到破产经历着五个阶段：

第一个阶段，企业非常贪婪，自以为是，它们太骄傲、太自我，比如通用汽车。

第二个阶段，企业觉得自己非常能干，能做很多的事情，它们承担了太多的工作和责任。

第三个阶段，已经出现问题，但是这些企业却采取忽视或者不承认的态度。

第四个阶段，问题非常明显，公众都已经知道且在讨论了。就像通用汽车，之后他们采取了一系列的措施，但是这些措施依然导致他们最后破产。过去的成功成了这些企业的敌人，因为他们有太多的钱去做错了的事情，他们的发展是不审慎的。

对于成功的企业，我建议它们一定反省自己，要有人把它们震醒。

把握拐点，打破宿命

《中外管理》：企业怎样打破由盛而衰的宿命，尤其在经济危机的形势下？

菲·科特勒：在我的新书《混沌时代的管理和营销》中提到一个词：“战略拐点”。到了这个拐点，企业必须放弃以前战略所采用的方式，而转向新的方式。比如通用汽车，因为没有把握战略拐点，继续保持原来的战略而最终失败。

像中国有海尔这样很好的例子。它们原来是制造商，现在转成打造品牌的企业。因为海尔及时地意识到制造东西相对容易，于是它们更多集中精力于有关品牌打造的管理，就是说它们及时转向了新的战略。

中国企业需要“营销3.0”

《中外管理》：以您的观察，中国企业最需要在哪些方面提高竞争力？

菲·科特勒：中国企业需要进行3.0的营销。

原来的营销所针对的是人们的认知，这就是营销1.0；营销2.0是转向人们的心灵以及感情方面；而营销3.0，是对人类的精神进行呼唤。

过去，如果营销在人们心灵中的工作做得很好，人们会非常欣赏这个产品。可是现在人们所考虑的不仅仅是他们自己，他们也要考虑污染，也要考虑社会、考虑地球。

现在的客户要了解你这个公司是否也进行这类社会关怀，而且你们的公司不仅仅出于公关的目的履行社会职责，还要明确每个公司都必须有自己的使命、愿景和价值观。这样的使命不仅仅是提供令人满意的产品和服务，而且可以帮助客户实现他们的期望。或者说，我们应是非常有爱心的企业。这样的愿景不仅仅涉及到利润率，而且也涉及到高的回报、可持续的回报。

不要裁员，坐下来商量

《中外管理》：经济危机中，企业管理的一大命题就是“砍掉成本”，比如裁员。对这些做法，您如何看？

菲·科特勒：对企业来说，最棘手的，就是在危机中企业该怎样解决外部发展与内部管理的问题。降低价格是企业的营销手段之一，但绝不能成为企业长期坚持的战略。应对危机的战略性措施，最主要的还是来自企业内部管理。

在应对危机时，我不希望企业出现恐慌的行为，例如：把所有开支进行40%的下调，同时裁员。

我觉得这时候对于一个公司来说，应该坐下来和员工一块儿商量：他们今后是朝什么样的方向前进？他们的愿景是什么？他们要来看一下他们五年之后的愿景是否还是现实的？如果答案是肯定的，那么他们还应该坚持原来的愿景。之后再回过头来看怎么做才能达到五年之后的愿景和目标的实现，而且也要看一下现在做什么。他们现在的做法，是不应影响到之后愿景的实现的。

预算削减的四种战略

《中外管理》：当企业进行必要的营销开支削减时，您对他们有什么建议？

菲·科特勒：如果有预算削减的问题，也要看一下这个公司是属于哪个类型的。一共有四个不同类型的公司：

第一类企业，财务状况非常好，而且品牌、市场份额都非常理想。他们可以更多地进行广告宣传和传播，利用市场不景气，从较弱的竞争对手那儿得到更多客户，或者干脆购买竞争对手的资产。这时候应该扩张。

第二类企业，财务状况非常好，但品牌并不强大。这些企业应该购买其他很好的品牌。

第三类企业，有着非常好的品牌，但是手中没有钱。这些企业就必须削减成本，包括裁员。

第四类企业，无论是在财务还是营销各个方面做得都不好，那只能为关门做准备了。

从中大家可以看到，就有关营销的预算也是面临不同的战略选择。我们应该以战略性的方法应对危机，而不是一味进行削减。

这里我要提出警告：企业必须非常有活力。在今后五年当中，如果你还处在同样的行业，还是运用同样的商业模式，那么你肯定会破产的。大家要不断地考虑你是否处在战略的拐点，而且你的战略是否继续有效。如果不是这样，你必须采取措施，必须改变自己的商业模式，找到一个更奏效的。

责任编辑：杨 光

 

经典语录：千万不要做损害自己品牌的事情，有削减价格的时候，千万要做的是：增加你提供的价值。2002年3月刊

可持续性发展是学习型组织的延续，我的新书《必要的革命》与《第五项修炼》说的都是系统思考的问题。

在近年的研究中，我们看到，企业仍然没有达到把握系统的能力。在《必要的革命》中，我引用了联合利华董事Andre van Heemstra的话 ：“我们开始学习系统思考，系统思考使我们看到了更多以前没有意识到的人与环境之间的相互依赖性。正是因为看到了这些相互依赖性，我们才幡然醒悟，把商业上的可持续发展能力与社会或环境的可持续发展能力割裂开来，是一种不仅愚蠢，而且是不计后果的鲁莽行径。”

一切源于系统思考

多数企业都是以赚取更高的利润为目标，眼光只在狭窄的范围内，而从不考虑整个系统的健康问题，所以造成今天不可持续问题。《经济学人》里面有一段话：“我们把利润私有化，把污染社会化了。”比如说汽油，价格并不是真正的代价，而包括废气造成的气候变化。正是企业这种不负责的态度，造成了现在严重的不可持续的现象。

《第五项修炼》中，我想表达的是如果我们要管理一个组织，该如何从系统的观点去考虑这个组织的发展。那么在《必要的革命》中，我进一步阐述了这种系统思考的观点。比如联合利华，在它的生产中，就要考虑整个产业价值链上相关方的利益——比如生产粮食的农民，下游到分销零售商，你的生产对他们产生的影响，都是你要考虑的问题。

在美国，每磅食品平均需要2000英里的运输，才能到每个人的饭桌上。而同时，每年全世界大概有300到5000万的农民失去土地。他们聚集到城市，形成贫民区。正是全球食品链的系统造成了这样的结果。食品的价格在近50年内持续下跌，对于发达国家的富人来说，这是个好事儿。但如果从系统观来看的话，这样的食品供应不仅造成了全球更大规模的贫困，也造成了更大规模的环境破坏。由于大量使用化肥，全球的表层土壤在过去50年里减少一半。这只是一个例子。有毒物质到处都是，企业都说这不是我的责任。但当你看清整个系统以后，你就会改变你的看法。

下面我来讲个故事。大概七八年前，可口可乐公司与自然基金会开展了一个关于节水的合作。水资源匮乏是全球面临的严重问题，全球有10亿人受到缺水影响。那时可口可乐公司发现：每生产1升可乐要消耗3.25升水。因此他们开始改进所有的装瓶厂，通过技术，将水消耗降低到了2.5升。

但半年后，自然基金会找到可口可乐，告诉它：你生产1升可乐用的不是3.25升水，而是250升！因为你没算生产甘蔗要用多少水。

金融危机带来的机会

每隔一段时间，社会总会有一次巨变。金融危机正发生在这个巨变的时刻。但我说的巨变不仅仅指金融危机，它是暂时现象。我说的巨变是整个社会体系、环境体系的巨变。这将是一次伟大的变革，现在才刚刚开始。

不过目前的金融危机却给“可持续发展”带来了机会。因为金融危机的一个直接后果，就是所有的企业都要考虑降低成本。可持续发展的重要的部分，就是降低能耗，这跟企业降低成本息息相关。

有专家指出：制造同一产品，中国的制造业在能源消耗上是日本制造业的九倍。这是多么大的改善空间！我们知道有些投资可能比较大，需要比较长的回报期，但现有的很多节能技术，都能在3～6个月内收回投资，比如换电灯泡，比如改善隔热的材料。

金融危机让很多企业重新考虑模式和市场策略。当然在此之前已经有很多企业开始承担起这个责任。比如联合利华，作为全球最大的消费品公司之一，它有三大策略性领域：水、食物，以及永续发展的农渔业。在他们的资助下，海洋管理评议会（Marine Stewardship Council, MSC）得以建立，在用可持续方式捕获的渔货上，贴上“生态标签”。联合利华之所以要这么做，是因为它知道，如果不采取符合国际环保标准的生产策略，有一天渔产终告枯竭，它将失去获利来源。

既是个人的，也是全球的

必须说明的是，可持续发展是需要个人和组织共同努力才能达到的。我非常喜欢的一个案例是耐克对气垫鞋的改造。

气垫鞋是耐克的明星产品，但我们有所不知的是，这种气垫鞋中所使用的“空气”主要是由一种叫做SF6的物质构成的，这是一种比二氧化碳“寿命”更长的温室气体。发现它的是一名耐克的员工。她通过个人的努力，让耐克重视到了这个问题。现在，耐克鞋气垫中使用的“气体”已经完全是空气，耐克也承诺在2020年前在所有的产品中实现零废物和零毒素。

我们知道，传统的棉花生长是农业中一个最影响环境的活动。生长和收获足够的棉花来生产出一件T恤衫的简单过程都会对地球的空气、水、土壤，甚至对生活在棉花生长区域的人造成很大的影响。认识到这一点，耐克改变其做法，开始在产品线上采用有机棉。2010年，耐克的目标是让所有的含棉成分产品都有最少5%的有机棉。

当然，要解决可持续性发展的问题，我们必须有着眼全球的系统思考眼光。比如：我买了一台电视，它产于中国，而生产这台电视的过程中，使用了煤电，那么产生的碳排放，是谁造成的呢？从各国利益的角度，大家会认为这是中国人的碳排放，但实际上消费电视的人是我——我才是那个造成碳排放的人。所以解决可持续发展的惟一办法，就是把它当成一个全球的问题，而我们每个人都必须成为解决问题的一部分力量。

事实上，现在已经有了很多节能减排的具体实施方案。我现在的工作之一就是跟中国政府合作，介绍给企业这些节能减排的方法。我很高兴看到中国政府也在为此努力，我也希望能参与其中，做出贡献。

责任编辑：李 源