老员工眼中新人最缺的三种素质
时间：2010-03-15 人气：847 来源：管理世界 作者：
概述：去参加一个企业经理人的聚会，大伙儿闲聊起最近甄选及训练职场新人的经 验。有位男性主管一脸无奈地说：“现在的这些年轻人一点工作的sense也没有，只顾把自己的事做好，别人的事则完全不在意！” 另一位主管没好气地接了口：“这种还算很不......
去参加一个企业经理人的聚会，大伙儿闲聊起最近甄选及训练职场新人的经 验。有位男性主管一脸无奈地说：“现在的这些年轻人一点工作的sense也没有，只顾把自己的事做好，别人的事则完全不在意！”
另一位主管没好气地接了口：“这种还算很不错的了，哪像我们公司的小朋友，连自己的事都做不好，而下班时间一到，工作丢了就跑，真让人生气！”
此话一出，在场的人都点头如捣蒜，可见他道出了大家的心声。
这时，一位原本不大发言的女主管也忍不住开口了：“别不知足啦，你们那些都算高水平的ｅ世代了，我们家才惨呢，小朋友是连话都不会说，每天一开口就得罪一缸子人，惹的麻烦比帮的忙还多，你们看有多要命！”
大家就这么你一句我一句，饭桌上一片呜呼哀哉，当场成了受害者比惨大会。
很显然的，年轻一代的工作表现，让企业主管颇为头痛。而根据最新的一份访问一千零一十三位公司人力资源主管的研究调查结果表明，主管们认为年轻员工的劣势特质依序为“流动率高”、“骂不得”、“敬业精神差”以及“不能吃苦耐劳”。
而如果去问这些年轻的职场生力军，他们往往觉得自己很是委屈：“又没有人教我们该怎么做，怎会晓得什么才是受喜欢的工作态度呢？”
这话也有道理，既然如此，就让我们从EQ的角度，来聊ｅ世代该有的工作PDA吧！
&10047; P（politeness）：礼貌
首先得学的是礼貌
宁可过分有礼，也不轻易失礼：在职场里，每个人的心中都有着“被尊重”的情绪需求，因此提醒身为菜鸟的你，千万别自作主张，把公司每个人都当成自己的同伴。在应对进退之间，请收起你“Hey man,what’s up”这种想与对方称兄道弟、打成一片的念头，而该把对方当成是长官及前辈，在互动时要让对方觉得备受尊重。有道是礼多人不怪，刚开始宁可过分有礼，也万万别胡乱失礼。
还是不明白失礼和有礼间的差别吗？下面所列出的常见句型，希望对你会有帮助：
失礼的句子：
&10102;“你刚刚说什么？”
&10103;“你们要什么东西？”
&10104;“那封mail我有收到。”
有礼的句子：
&10102;“是不是方便请您再说一次？”
&10103;“请问贵公司（贵单位）需要哪些Ð 助？
&10104;“我已已 收到您的mail了，非常谢谢您。”
另外,ｅ世代有着不说‘对不起’的怪毛病，高EQ的你如果能展现适时为事情和对方的心情道歉的诚意，一定会让你更讨人喜欢。5 z, H5 J7 q2 X
例如，主管说：“不是告诉你这么做不好了吗？怎么你还犯错呢？”
失礼的回话：“喔！”
有礼的回话：“很抱歉，我这次没做好，让您这么担心（生气），我会立刻改进的。”
＊请示，而非告知：要让他人觉得受到重视，最漂亮的沟通方式之一就是，把决定权留给对方。也就是说，身为菜鸟的你，千万别说起话来像是在通知对方，而应该是请求对方的许可。
例如，想跟上司请假时，
告知的说法：“老板，我今天不能来上班，要请假一天！”
听者的感觉：“你以为你是谁呀？有没有搞错啊，我才是决定你可不可以请假的人！”
请示的说法：“老板，真抱歉我今天临时有ＸＸ事，因此不晓得您是不是方便准我请一天事假呢？”
听者的感觉：“知道跟我请示就对了，看你态度还不错，我就尽量帮忙吧！”
另外，想向上司提出不同的想法时,
告知的说法：“我希望您能从另一个角度来考虑！ ”
听者的感觉：“你是谁呀？有什么资格‘希望’我做任何事！
请示的说法：“我有另一个想法，请您指教，不知您觉得这个意见有没有不成熟之处？”
听者的感觉：“跟我请教就对啦，姜是老的辣，让我来研究研究！ ”
&10047; Ｄ（Decision）：决定
接下来，就得练练做决定的功夫：
决定事情的轻重缓急：做决定的能力，会大大影响你我工作的成效，也往往牵引出不同的人生境遇。因此一进入职场，你就得练出分辨事情轻重缓急的功力，排出事情处理的先后顺序，才能有效规划及控管工作进度。
不假设，多请教：万一不了解手中工作的进行方式（这该怎么做）或是完成期限（这到底什么时候要交），要是你决定闷着头自己来个“猜猜看”（大概是这样吧），那可就大大不妙了。在美国工作时，我的第一位主管就给了我一个受用终身的建议：“Never assume，always ask！”（别假设，永远要问。）
何况“不懂可问”是职场菜鸟的特权，时常开口还能营造积极学习的形象。因此当你感到没把握时，千万别乱加猜测，而赌上工作成败与自己前途。快快谦虚有礼向人请教：“很抱歉打扰您，对于这件工作，我有些不清楚的地方，是不是能请您给我一些指导？
既然问了，就得学会记住，否则再重复同样问题，可就惹人烦厌了。
&10047; Ａ（Action）：行动力
最后要发挥行动力了！
不只完成任务，更要完成工作：许多人认为只要把手中的任务（task）做完，就是尽责的表现。公司的主管们可不这么想，他们要的是把工作（job）做好。
例如，你把主管交待的文件打字整理完成，然后在期限之内e-mail出去给别人；对你而言，整理传送文件的任务（task）是已经完成了，对吧？3 }- }2 g& o7 c
然而主管真正在乎的，其实是对方是否如期收到了文件。万一网络有状况，而对方苦等不着，那工作就不算做好。因此传送之后，你立刻再用电话确认对方的确已收到，这才是完整尽职的做法。
所以喽，说起行动力的展现，就是你不只该把自己的任务完成，更该想想这个任务要达成的工作目标为何；唯有确认目标也已达成，你的努力对公司才有价值可言。而这下你也该恍然大悟，原来“我已经做好我的事，出状况怎么能怪我”这般的说辞，其实是既站不住脚、又不讨人喜欢的。
另一位主管没好气地接了口：“这种还算很不错的了，哪像我们公司的小朋友，连自己的事都做不好，而下班时间一到，工作丢了就跑，真让人生气！”
此话一出，在场的人都点头如捣蒜，可见他道出了大家的心声。
这时，一位原本不大发言的女主管也忍不住开口了：“别不知足啦，你们那些都算高水平的ｅ世代了，我们家才惨呢，小朋友是连话都不会说，每天一开口就得罪一缸子人，惹的麻烦比帮的忙还多，你们看有多要命！”
大家就这么你一句我一句，饭桌上一片呜呼哀哉，当场成了受害者比惨大会。
很显然的，年轻一代的工作表现，让企业主管颇为头痛。而根据最新的一份访问一千零一十三位公司人力资源主管的研究调查结果表明，主管们认为年轻员工的劣势特质依序为“流动率高”、“骂不得”、“敬业精神差”以及“不能吃苦耐劳”。
而如果去问这些年轻的职场生力军，他们往往觉得自己很是委屈：“又没有人教我们该怎么做，怎会晓得什么才是受喜欢的工作态度呢？”
这话也有道理，既然如此，就让我们从EQ的角度，来聊ｅ世代该有的工作PDA吧！
&10047; P（politeness）：礼貌
首先得学的是礼貌
宁可过分有礼，也不轻易失礼：在职场里，每个人的心中都有着“被尊重”的情绪需求，因此提醒身为菜鸟的你，千万别自作主张，把公司每个人都当成自己的同伴。在应对进退之间，请收起你“Hey man,what’s up”这种想与对方称兄道弟、打成一片的念头，而该把对方当成是长官及前辈，在互动时要让对方觉得备受尊重。有道是礼多人不怪，刚开始宁可过分有礼，也万万别胡乱失礼。
还是不明白失礼和有礼间的差别吗？下面所列出的常见句型，希望对你会有帮助：
失礼的句子：
&10102;“你刚刚说什么？”
&10103;“你们要什么东西？”
&10104;“那封mail我有收到。”
有礼的句子：
&10102;“是不是方便请您再说一次？”
&10103;“请问贵公司（贵单位）需要哪些Ð 助？
&10104;“我已已 收到您的mail了，非常谢谢您。”
另外,ｅ世代有着不说‘对不起’的怪毛病，高EQ的你如果能展现适时为事情和对方的心情道歉的诚意，一定会让你更讨人喜欢。5 z, H5 J7 q2 X
例如，主管说：“不是告诉你这么做不好了吗？怎么你还犯错呢？”
失礼的回话：“喔！”
有礼的回话：“很抱歉，我这次没做好，让您这么担心（生气），我会立刻改进的。”
＊请示，而非告知：要让他人觉得受到重视，最漂亮的沟通方式之一就是，把决定权留给对方。也就是说，身为菜鸟的你，千万别说起话来像是在通知对方，而应该是请求对方的许可。
例如，想跟上司请假时，
告知的说法：“老板，我今天不能来上班，要请假一天！”
听者的感觉：“你以为你是谁呀？有没有搞错啊，我才是决定你可不可以请假的人！”
请示的说法：“老板，真抱歉我今天临时有ＸＸ事，因此不晓得您是不是方便准我请一天事假呢？”
听者的感觉：“知道跟我请示就对了，看你态度还不错，我就尽量帮忙吧！”
另外，想向上司提出不同的想法时,
告知的说法：“我希望您能从另一个角度来考虑！ ”
听者的感觉：“你是谁呀？有什么资格‘希望’我做任何事！
请示的说法：“我有另一个想法，请您指教，不知您觉得这个意见有没有不成熟之处？”
听者的感觉：“跟我请教就对啦，姜是老的辣，让我来研究研究！ ”
&10047; Ｄ（Decision）：决定
接下来，就得练练做决定的功夫：
决定事情的轻重缓急：做决定的能力，会大大影响你我工作的成效，也往往牵引出不同的人生境遇。因此一进入职场，你就得练出分辨事情轻重缓急的功力，排出事情处理的先后顺序，才能有效规划及控管工作进度。
不假设，多请教：万一不了解手中工作的进行方式（这该怎么做）或是完成期限（这到底什么时候要交），要是你决定闷着头自己来个“猜猜看”（大概是这样吧），那可就大大不妙了。在美国工作时，我的第一位主管就给了我一个受用终身的建议：“Never assume，always ask！”（别假设，永远要问。）
何况“不懂可问”是职场菜鸟的特权，时常开口还能营造积极学习的形象。因此当你感到没把握时，千万别乱加猜测，而赌上工作成败与自己前途。快快谦虚有礼向人请教：“很抱歉打扰您，对于这件工作，我有些不清楚的地方，是不是能请您给我一些指导？
既然问了，就得学会记住，否则再重复同样问题，可就惹人烦厌了。
&10047; Ａ（Action）：行动力
最后要发挥行动力了！
不只完成任务，更要完成工作：许多人认为只要把手中的任务（task）做完，就是尽责的表现。公司的主管们可不这么想，他们要的是把工作（job）做好。
例如，你把主管交待的文件打字整理完成，然后在期限之内e-mail出去给别人；对你而言，整理传送文件的任务（task）是已经完成了，对吧？3 }- }2 g& o7 c
然而主管真正在乎的，其实是对方是否如期收到了文件。万一网络有状况，而对方苦等不着，那工作就不算做好。因此传送之后，你立刻再用电话确认对方的确已收到，这才是完整尽职的做法。
所以喽，说起行动力的展现，就是你不只该把自己的任务完成，更该想想这个任务要达成的工作目标为何；唯有确认目标也已达成，你的努力对公司才有价值可言。而这下你也该恍然大悟，原来“我已经做好我的事，出状况怎么能怪我”这般的说辞，其实是既站不住脚、又不讨人喜欢的。
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上一条：绩效考核总结，不能错过的好文！！
如果要问实施绩效考核的目的是做什么？相信，十个人有十种答案。有人会告诉你，别的企业都在做绩效考核，我们当然也要做，不然我们就落后了；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要在工资上拉开差距，打破平均主义；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要淘汰掉那些表现差的员工，实施末位淘汰；也许还有人会说，实施绩效考核是公司领导安排的任务，必须完成，否则饭碗就难保了。
企业或多或少对绩效考核抱有一种功利的思想，要么期望绩效考核解决工资分配的问题，使员工的收入拉开差距，要么期望绩效能帮助企业对员工进行排名，进行企业所需要的末位淘汰，要么期望员工能感受到压力，努力工作，加强对员工的监督。
这些思想和念头都曾在企业老总的头脑中闪过，并通过人力资源部得到实施。而这种被短期利益掩盖了的绩效考核，就失去了本身的功能，或者功能不健全，无法发挥作用。就像一些黑楼盘进行野蛮施工一样，一些企业的绩效考核也被野蛮操作，比如突然宣布在某一个时间要进行绩效考核，而员工对于考核的内容、考核的标准却根本不知情；比如由人力资源部制定一些标准模糊、格式统一，与员工的工作没有什么联系的考核表格，发给直线管理者填写；比如考核结束之后，根本不与员工进行面谈反馈，就强制员工签字，以向人力资源部交差；比如，考核指标制定完成之后，就不再关心绩效考核，既不与员工沟通绩效指标的进展情况，也不对员工进行必要的辅导，甚至当员工表现好的时候，也从来得不到任何反馈信息。
这实际上都是对绩效考核的定位不准确的后果，所以，笔者以为，要想使绩效考核摆脱流于形式的尴尬，就须在操作绩效考核之前就给绩效考核一个准确的定位，并且贯穿绩效管理过程的始终。
一、绩效考核概念的定位——总结 通常，人们对绩效考核的认识是绩效考核就是填表打分，按照人力资源部规定的时间，在人力资源部提供的考核表上，对员工过去一段时间的表现进行打分，然后按照企业的要求划分等级，与工资、晋升、淘汰等人事决策相挂钩。我把这种考核概念总结为两个字："打分".这种定位是不准确的，至少是不全面的。因为一旦我们把绩效考核的定义定位为"打分"，那么，作为绩效管理的中坚力量、绩效管理政策执行者的直线管理者，将会只做最简单的工作，只完成最低的标准，就是在规定的考核表格上打分，除此之外，他们不会在关心其他与考核有关的事情，因为他们认为打分是为了完成人力资源部的任务，绩效考核是额外的工作负担，完成打分已经做了额外的工作，再做其他的工作，就划不来了！
于是，直线管理者的头脑中就会认为，所谓的绩效考核，实际上就是对员工的表现进行打分。
于是，绩效考核就成了被企业利用了的工具，就无法发挥改善员工的绩效作用。我们知道，仅仅在考核表格上打分本身是无法帮助员工改善绩效的！只是在考核表格上打个分，怎么可能对改善员工的绩效有帮助呢？要想对员工的绩效起到改善作用，管理者就必须做更多的工作，
这个工作就是"总结".这里的总结有以下含义： 1、对过去一个绩效周期内管理者与员工的工作进行总结这些总结包括：制定考核指标和考核标准的时候，员工是否参与？员工的意见是否得到了充分的表达？双方在考核指标和考核标准上的分歧是否已经达成一致？在绩效周期内，管理者是否主动与员工沟通绩效问题？是否提供了必要的帮助和辅导，影响绩效目标达成的障碍是否被明确识别，并被及时清除？员工是否主动与管理者沟通绩效问题，管理者提出的建设性改进意见是否得到了执行？等等。
这些问题在绩效考核的时候进行回顾，非常必要，因为通过这样一个总结，让员工感觉到管理者是在帮助自己，管理者在绩效考核中所表现出来的角色是支持者和帮助者，而非简单的考核者。
这样，员工才能消除对绩效考核的抵触心理，主动配合管理者，双方共同完成绩效目标，使绩效考核成为双方探讨成功的机会而不是批斗会和菜市场，减少双方的互相指责和摩擦。
2、对过去一个绩效周期内员工的绩效指标达成情况进行总结在进行考核的时候，管理者不是对员工打一个分数，把表格交给人力资源部就完成任务了，其实，管理者还有比打分更重要的工作要做，那就是与员工进行一对一的绩效面谈。
绩效考核要想发挥作用，绩效面谈必须做。在绩效面谈中，管理者要将自己对员工的表现的打分情况告诉员工，并将每项内容员工的具体表现告诉员工，这当中，既有好的表现，也有差的表现，这两种表现都要反馈。}
对于员工好的表现，反馈要具体，而不能只是笼统地说很好。要告诉员工，他的这种表现为什么好，好在哪里，不能仅仅说，"王辉，你这几项工作表现很好，我很欣赏".这样无原则的表扬对员工一点作用没有，反倒可能引起员工的反感，认为那是虚伪的表现，所以，对于好的表现泛泛而谈是没有作用的。
要谈得具体，让员工回忆起某一个事件，或者某一个情节，这样才能引起员工的共鸣。比如，你可以说，"王辉，上周六，你为了公司第二天投标要用的标书，加班到凌晨两点，而且标书的制作质量很高，受到客户的认可和好评，我对你的敬业精神和工作质量表示高度认可，希望你能再接再厉，继续发扬！"对于差的表现，管理者也应该直接具体地告诉员工，不要遮遮掩掩，遮遮掩掩反而使自己陷入更加被动的局面。比如："王辉，8月16日，你制作的标书里面的报价出现了错误，最后不得不在开标后与客户协商修改，使销售员非常被动。不知道这是什么原因造成的？"
3、对绩效管理体系的运行进行总结一个好的绩效管理体系一定是一个不断完善和提高的管理体系，一定是一个不断螺旋上升的管理体系，而要做到这一点，管理者就不能被动按照考核的体系的要求亦步亦趋，就一定要在其中发挥积极作用，对绩效管理体系的运行情况进行总结。
有总结才有提高。笔者给直线管理者的角色定位是两个词："执行+反馈".直线管理者一方面要执行企业的绩效管理政策，有不同意见也要执行，因为不执行，你不可能发现真正的问题，不执行也不可能有问题存在，只有先按照企业设计的绩效管理政策执行了，作为执行者的直线管理才可能发现问题，这个发现问题的手段就是总结，总结之后再将信息反馈给政策的制定部门人力资源部，然后由人力资源部统一调度各级管理者进行研讨，最后再来调整。
这里的总结包括：绩效目标制定得是否合理？考核标准制定得是否合理？公司的绩效激励政策是否合理？各种表格工具是否合适？员工在绩效考核的表现，等等。通过对执行政策的总结，为企业调整绩效管理政策提供依据，使企业的绩效管理发挥更好的作用。
似乎，打分和总结只是两个字的改变，但实质却有很大的差别，这是一种观念的更新，是一种看待绩效考核概念的新视角，所以请管理者重新审视自己对绩效考核的定位，从"打分"转到"总结". 二、绩效考核目的的定位——改善 企业为什么要实施绩效考核？实施绩效考核会给企业带来什么收益？很多企业对这一点没有清醒的认识。很多企业认为实施绩效就是为了解决工资发放的问题，这是企业实施绩效考核目的的焦点所谓，不夸张地说，至少80的企业都是抱着这个目的去操作绩效考核的。
实际上，通过实施绩效考核来解决工资发放的问题，破除平均主义，这种想法本身没有错误，但是如果把实施绩效考核的目的仅仅定位于这一点，把所有的努力都指向这一点，就有问题了。
抱着这种目的，会使员工从关注绩效改善转向关注自己的口袋，关注工资卡的上的数字，那么员工就会想方设法获取高分，而不会把精力放在长远的绩效改善上。[NextPage]
作为操作绩效考核的人力资源部和各级直线管理者，也会只是把绩效考核当作企业实施相关人事决策的工具，而不是去关注如何通过绩效考核改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。
所以，要想使绩效考核发挥作用，还原本质，企业必须把绩效考核定位在绩效改善上。
笔者最近刚刚为一个企业做完绩效管理的咨询，我们在一开始操作的时候，就把这个观点摆在了首要位置，从一开始的理念宣导，到绩效指标的分解，到KPI提取，到绩效管理方案的设计和解析，到最后的辅导实施，都把这个观念贯穿始终。咨询中间，客户的中层经理经常会为一些指标的问题争论，争执的过程中，客户的对接人就会站出来说，"我们进行绩效考核的目的是为了改善绩效，而不是为了分清责任".每当听到客户这样说，笔者都会感到非常欣慰。确实，如果客户能够把这个观念贯穿于绩效管理的始终，那么，相信企业的绩效会得到改善的，而且是持续的改善。
如果把绩效考核的目的定位于改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，我们在操作绩效管理的时候，就必须重视绩效管理系统的建设，建立起"制定绩效计划，设定绩效目标→绩效沟通与辅导→绩效考核与反馈→绩效改善与提高"这样的管理流程，强调员工的参与，强调双向沟通，强调绩效管理过程的沟通与辅导，使绩效考核成为完整绩效管理系统的一部分，而不是单独存在的环节。
当我们把绩效考核放到绩效管理系统进行整体操作的时候，绩效考核就是不仅仅是个填表打分的简单动作，而是一个总结和提高的过程，绩效考核就会还原到本质，真正发挥作用。
三、绩效考核作用的定位——系统 最后，用一点笔墨谈谈绩效考核作用的定位。正如前面所讲很多企业只是把绩效考核的作用定位于发放工资，这是不完整的，甚至是功利的。所以，我们必须系统地看待绩效管理的作用。
1、对绩效管理作用的定位有以下几个方面：1、改善员工的绩效这是绩效考核的最根本的作用，必须首先改善员工的绩效，然后才可能改善员工的收入和声誉。
2、为员工培训提供信息通过绩效考核的总结过程，找到员工绩效中存在的不足，结合企业的要求，为员工制定合理的培训计划，帮助员工改善绩效。
3、为员工的职业生涯管理提供信息单纯的职务等级的晋升的天花板已经让很多企业意识到，必须找出更好的办法，使员工获得职务之外的晋升，才能更好地激励员工，留住人才，因此职业生涯管理成为人力资源的热点，绩效考核可以为职业生涯管理提供信息。`
4、为员工的薪酬管理提供信息众所周知，绩效考核可以为员工工资标准的确定以及工资晋级晋档降级降档提供信息。
企业或多或少对绩效考核抱有一种功利的思想，要么期望绩效考核解决工资分配的问题，使员工的收入拉开差距，要么期望绩效能帮助企业对员工进行排名，进行企业所需要的末位淘汰，要么期望员工能感受到压力，努力工作，加强对员工的监督。
这些思想和念头都曾在企业老总的头脑中闪过，并通过人力资源部得到实施。而这种被短期利益掩盖了的绩效考核，就失去了本身的功能，或者功能不健全，无法发挥作用。就像一些黑楼盘进行野蛮施工一样，一些企业的绩效考核也被野蛮操作，比如突然宣布在某一个时间要进行绩效考核，而员工对于考核的内容、考核的标准却根本不知情；比如由人力资源部制定一些标准模糊、格式统一，与员工的工作没有什么联系的考核表格，发给直线管理者填写；比如考核结束之后，根本不与员工进行面谈反馈，就强制员工签字，以向人力资源部交差；比如，考核指标制定完成之后，就不再关心绩效考核，既不与员工沟通绩效指标的进展情况，也不对员工进行必要的辅导，甚至当员工表现好的时候，也从来得不到任何反馈信息。
这实际上都是对绩效考核的定位不准确的后果，所以，笔者以为，要想使绩效考核摆脱流于形式的尴尬，就须在操作绩效考核之前就给绩效考核一个准确的定位，并且贯穿绩效管理过程的始终。
一、绩效考核概念的定位——总结 通常，人们对绩效考核的认识是绩效考核就是填表打分，按照人力资源部规定的时间，在人力资源部提供的考核表上，对员工过去一段时间的表现进行打分，然后按照企业的要求划分等级，与工资、晋升、淘汰等人事决策相挂钩。我把这种考核概念总结为两个字："打分".这种定位是不准确的，至少是不全面的。因为一旦我们把绩效考核的定义定位为"打分"，那么，作为绩效管理的中坚力量、绩效管理政策执行者的直线管理者，将会只做最简单的工作，只完成最低的标准，就是在规定的考核表格上打分，除此之外，他们不会在关心其他与考核有关的事情，因为他们认为打分是为了完成人力资源部的任务，绩效考核是额外的工作负担，完成打分已经做了额外的工作，再做其他的工作，就划不来了！
于是，直线管理者的头脑中就会认为，所谓的绩效考核，实际上就是对员工的表现进行打分。
于是，绩效考核就成了被企业利用了的工具，就无法发挥改善员工的绩效作用。我们知道，仅仅在考核表格上打分本身是无法帮助员工改善绩效的！只是在考核表格上打个分，怎么可能对改善员工的绩效有帮助呢？要想对员工的绩效起到改善作用，管理者就必须做更多的工作，
这个工作就是"总结".这里的总结有以下含义： 1、对过去一个绩效周期内管理者与员工的工作进行总结这些总结包括：制定考核指标和考核标准的时候，员工是否参与？员工的意见是否得到了充分的表达？双方在考核指标和考核标准上的分歧是否已经达成一致？在绩效周期内，管理者是否主动与员工沟通绩效问题？是否提供了必要的帮助和辅导，影响绩效目标达成的障碍是否被明确识别，并被及时清除？员工是否主动与管理者沟通绩效问题，管理者提出的建设性改进意见是否得到了执行？等等。
这些问题在绩效考核的时候进行回顾，非常必要，因为通过这样一个总结，让员工感觉到管理者是在帮助自己，管理者在绩效考核中所表现出来的角色是支持者和帮助者，而非简单的考核者。
这样，员工才能消除对绩效考核的抵触心理，主动配合管理者，双方共同完成绩效目标，使绩效考核成为双方探讨成功的机会而不是批斗会和菜市场，减少双方的互相指责和摩擦。
2、对过去一个绩效周期内员工的绩效指标达成情况进行总结在进行考核的时候，管理者不是对员工打一个分数，把表格交给人力资源部就完成任务了，其实，管理者还有比打分更重要的工作要做，那就是与员工进行一对一的绩效面谈。
绩效考核要想发挥作用，绩效面谈必须做。在绩效面谈中，管理者要将自己对员工的表现的打分情况告诉员工，并将每项内容员工的具体表现告诉员工，这当中，既有好的表现，也有差的表现，这两种表现都要反馈。}
对于员工好的表现，反馈要具体，而不能只是笼统地说很好。要告诉员工，他的这种表现为什么好，好在哪里，不能仅仅说，"王辉，你这几项工作表现很好，我很欣赏".这样无原则的表扬对员工一点作用没有，反倒可能引起员工的反感，认为那是虚伪的表现，所以，对于好的表现泛泛而谈是没有作用的。
要谈得具体，让员工回忆起某一个事件，或者某一个情节，这样才能引起员工的共鸣。比如，你可以说，"王辉，上周六，你为了公司第二天投标要用的标书，加班到凌晨两点，而且标书的制作质量很高，受到客户的认可和好评，我对你的敬业精神和工作质量表示高度认可，希望你能再接再厉，继续发扬！"对于差的表现，管理者也应该直接具体地告诉员工，不要遮遮掩掩，遮遮掩掩反而使自己陷入更加被动的局面。比如："王辉，8月16日，你制作的标书里面的报价出现了错误，最后不得不在开标后与客户协商修改，使销售员非常被动。不知道这是什么原因造成的？"
3、对绩效管理体系的运行进行总结一个好的绩效管理体系一定是一个不断完善和提高的管理体系，一定是一个不断螺旋上升的管理体系，而要做到这一点，管理者就不能被动按照考核的体系的要求亦步亦趋，就一定要在其中发挥积极作用，对绩效管理体系的运行情况进行总结。
有总结才有提高。笔者给直线管理者的角色定位是两个词："执行+反馈".直线管理者一方面要执行企业的绩效管理政策，有不同意见也要执行，因为不执行，你不可能发现真正的问题，不执行也不可能有问题存在，只有先按照企业设计的绩效管理政策执行了，作为执行者的直线管理才可能发现问题，这个发现问题的手段就是总结，总结之后再将信息反馈给政策的制定部门人力资源部，然后由人力资源部统一调度各级管理者进行研讨，最后再来调整。
这里的总结包括：绩效目标制定得是否合理？考核标准制定得是否合理？公司的绩效激励政策是否合理？各种表格工具是否合适？员工在绩效考核的表现，等等。通过对执行政策的总结，为企业调整绩效管理政策提供依据，使企业的绩效管理发挥更好的作用。
似乎，打分和总结只是两个字的改变，但实质却有很大的差别，这是一种观念的更新，是一种看待绩效考核概念的新视角，所以请管理者重新审视自己对绩效考核的定位，从"打分"转到"总结". 二、绩效考核目的的定位——改善 企业为什么要实施绩效考核？实施绩效考核会给企业带来什么收益？很多企业对这一点没有清醒的认识。很多企业认为实施绩效就是为了解决工资发放的问题，这是企业实施绩效考核目的的焦点所谓，不夸张地说，至少80的企业都是抱着这个目的去操作绩效考核的。
实际上，通过实施绩效考核来解决工资发放的问题，破除平均主义，这种想法本身没有错误，但是如果把实施绩效考核的目的仅仅定位于这一点，把所有的努力都指向这一点，就有问题了。
抱着这种目的，会使员工从关注绩效改善转向关注自己的口袋，关注工资卡的上的数字，那么员工就会想方设法获取高分，而不会把精力放在长远的绩效改善上。[NextPage]
作为操作绩效考核的人力资源部和各级直线管理者，也会只是把绩效考核当作企业实施相关人事决策的工具，而不是去关注如何通过绩效考核改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。
所以，要想使绩效考核发挥作用，还原本质，企业必须把绩效考核定位在绩效改善上。
笔者最近刚刚为一个企业做完绩效管理的咨询，我们在一开始操作的时候，就把这个观点摆在了首要位置，从一开始的理念宣导，到绩效指标的分解，到KPI提取，到绩效管理方案的设计和解析，到最后的辅导实施，都把这个观念贯穿始终。咨询中间，客户的中层经理经常会为一些指标的问题争论，争执的过程中，客户的对接人就会站出来说，"我们进行绩效考核的目的是为了改善绩效，而不是为了分清责任".每当听到客户这样说，笔者都会感到非常欣慰。确实，如果客户能够把这个观念贯穿于绩效管理的始终，那么，相信企业的绩效会得到改善的，而且是持续的改善。
如果把绩效考核的目的定位于改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，我们在操作绩效管理的时候，就必须重视绩效管理系统的建设，建立起"制定绩效计划，设定绩效目标→绩效沟通与辅导→绩效考核与反馈→绩效改善与提高"这样的管理流程，强调员工的参与，强调双向沟通，强调绩效管理过程的沟通与辅导，使绩效考核成为完整绩效管理系统的一部分，而不是单独存在的环节。
当我们把绩效考核放到绩效管理系统进行整体操作的时候，绩效考核就是不仅仅是个填表打分的简单动作，而是一个总结和提高的过程，绩效考核就会还原到本质，真正发挥作用。
三、绩效考核作用的定位——系统 最后，用一点笔墨谈谈绩效考核作用的定位。正如前面所讲很多企业只是把绩效考核的作用定位于发放工资，这是不完整的，甚至是功利的。所以，我们必须系统地看待绩效管理的作用。
1、对绩效管理作用的定位有以下几个方面：1、改善员工的绩效这是绩效考核的最根本的作用，必须首先改善员工的绩效，然后才可能改善员工的收入和声誉。
2、为员工培训提供信息通过绩效考核的总结过程，找到员工绩效中存在的不足，结合企业的要求，为员工制定合理的培训计划，帮助员工改善绩效。
3、为员工的职业生涯管理提供信息单纯的职务等级的晋升的天花板已经让很多企业意识到，必须找出更好的办法，使员工获得职务之外的晋升，才能更好地激励员工，留住人才，因此职业生涯管理成为人力资源的热点，绩效考核可以为职业生涯管理提供信息。`
4、为员工的薪酬管理提供信息众所周知，绩效考核可以为员工工资标准的确定以及工资晋级晋档降级降档提供信息。
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下一条：职场白领如何面对中年危机
人们越来越长寿了，人力的使用周期竟然缩减了。一边是日复一日毫无激情，一边是新人们虎视眈眈的眼神；一边是老婆孩子一大家子，一边我们还要承受着压力、指责……职场正在完成一波又一波的新老更替，我们真的老了吗面对席卷而来的职场 “中年危机”，我们怎么办
一声叹息
当工作渐渐没有激情……
代表人物：小冯
工作缺乏激情是许多职场人士都会遇到的困境。小冯从学校毕业后在这家公司工作4年了，现在已经完全失去了工作热情，什么工作都会拖到最后一刻交，还时有小错发生。与刚工作时的勤快、好学、成长快相比，现在的小冯明显犯懒。对于这一情况小冯自己也感觉到了，但是她似乎缺乏走出来的动力。
专家点评：对于一个进入职场4年的人来说，这个时候很容易面临转型、跳槽、失去工作兴趣诸如此类的职场困惑，建议“小冯们”认真理清三个问题：
爱VS恨。如果你热爱这份工作，那么你在工作过程中，很容易投入，并享受过程，容易出成绩。反之，从事的工作不是自己所爱，没有兴趣的话，即使在很努力地工作，但无形中却是一种毫无激情的敷衍，对未来的职业发展也是非常不利的。
别人的问题VS自身的问题。近千位职场人士分析表明，有68%的人从事着自己不喜欢的工作。由于现有的工作是由家人安排好的，或是为了生存而选择，与自己的梦想失之千里，从事着自己不认同的工作，很难保证工作激情。另外就是来自周边人的影响，同一公司的人，纷纷抱着敷衍的态度应付工作，没有兴趣，没有积极的态度，久而久之便会随波逐流。
职业定位VS职业规划。职业规划专家认为，工作没激情大多都是因为职业定位不对路，也缺乏职业规划。“小冯们”可以寻求专业的职业规划师帮助，用一些科学系统的测评和分析工作，对自己的职业生涯做出一个准确的定位，对近期或中长期的职业发展做一个理性的规划。(王文)
几多无奈
外企里的年龄恐慌……
“优美的办公环境、笔挺的西装、流利的外语，外加一部笔记本电脑，常坐飞机出差。”这是大多数人对外企的直观印象，可在这些华丽的外包装下，我们常常见到的是青春洋溢的面孔，却很少见到老成持重的中年人。难道外企只是年轻人的天下
在外企，员工在35岁左右就开始产生心理恐慌。张小姐大学毕业后在小企业奋斗了几年才进入现在这家外企，可几年过去了，她仍在原地踏步，看着自己日益失去光泽的脸庞，她的心理压力突然增多。“现在做什么都要求35岁以下的，这真是一个恐慌而又尴尬的年龄。”张小姐感叹道。记者了解到，在外企，如果你到40岁左右还没有“一官半职”的话，确实会处于一个非常尴尬的境地。一方面，绩效考核时刻敲击着你的神经，公司并不会因为你年龄大而减轻你的工作量，或许你还得忍受年轻上司的责难，因此，大多数人会选择另谋出路。另一方面，你不想折腾，想继续“死扛”在这里，直到退休，可是公司却会找各种借口将你辞掉，因为他们宁可用低薪的年轻人来代替你，除非你是公司认为不可或缺的人才。
因为已经意识到即将出现的中年危机，外企里的大多数员工会在刚入职时就努力拼搏，争取升职，因此外企里的“斗争”更是残酷。当然也有人不愿卷入人事斗争，只是尽力做好本职工作，希望将来以外企丰富的工作经历为自己创业打下基础，这部分人以“80后”为主。也有一些人打算到中年时跳槽到中小企业，因为有外企背景支撑，他们一般会成为这些企业的骨干或领导。当然，也有职场人表示：年轻时多努力，赚够了钱就提早退休。某外资物流公司的人力资源主管陈女士建议：“在外企工作，规划越早越好，其次就是要不断学习。”最后还应该有好的心态，有些技术操作岗位上还是需要有经验的中年人做中流砥柱。此外，有的企业会在员工工作10年后与之签订“无固定期限合同”，指的是如果没有特殊情况出现，企业和员工可以维持很长时间的劳动合作关系，有人将这戏称为外企里的“铁饭碗”，一般来说，科研、行政等相对需要稳定的岗位会有这类的合同。
一声叹息
当工作渐渐没有激情……
代表人物：小冯
工作缺乏激情是许多职场人士都会遇到的困境。小冯从学校毕业后在这家公司工作4年了，现在已经完全失去了工作热情，什么工作都会拖到最后一刻交，还时有小错发生。与刚工作时的勤快、好学、成长快相比，现在的小冯明显犯懒。对于这一情况小冯自己也感觉到了，但是她似乎缺乏走出来的动力。
专家点评：对于一个进入职场4年的人来说，这个时候很容易面临转型、跳槽、失去工作兴趣诸如此类的职场困惑，建议“小冯们”认真理清三个问题：
爱VS恨。如果你热爱这份工作，那么你在工作过程中，很容易投入，并享受过程，容易出成绩。反之，从事的工作不是自己所爱，没有兴趣的话，即使在很努力地工作，但无形中却是一种毫无激情的敷衍，对未来的职业发展也是非常不利的。
别人的问题VS自身的问题。近千位职场人士分析表明，有68%的人从事着自己不喜欢的工作。由于现有的工作是由家人安排好的，或是为了生存而选择，与自己的梦想失之千里，从事着自己不认同的工作，很难保证工作激情。另外就是来自周边人的影响，同一公司的人，纷纷抱着敷衍的态度应付工作，没有兴趣，没有积极的态度，久而久之便会随波逐流。
职业定位VS职业规划。职业规划专家认为，工作没激情大多都是因为职业定位不对路，也缺乏职业规划。“小冯们”可以寻求专业的职业规划师帮助，用一些科学系统的测评和分析工作，对自己的职业生涯做出一个准确的定位，对近期或中长期的职业发展做一个理性的规划。(王文)
几多无奈
外企里的年龄恐慌……
“优美的办公环境、笔挺的西装、流利的外语，外加一部笔记本电脑，常坐飞机出差。”这是大多数人对外企的直观印象，可在这些华丽的外包装下，我们常常见到的是青春洋溢的面孔，却很少见到老成持重的中年人。难道外企只是年轻人的天下
在外企，员工在35岁左右就开始产生心理恐慌。张小姐大学毕业后在小企业奋斗了几年才进入现在这家外企，可几年过去了，她仍在原地踏步，看着自己日益失去光泽的脸庞，她的心理压力突然增多。“现在做什么都要求35岁以下的，这真是一个恐慌而又尴尬的年龄。”张小姐感叹道。记者了解到，在外企，如果你到40岁左右还没有“一官半职”的话，确实会处于一个非常尴尬的境地。一方面，绩效考核时刻敲击着你的神经，公司并不会因为你年龄大而减轻你的工作量，或许你还得忍受年轻上司的责难，因此，大多数人会选择另谋出路。另一方面，你不想折腾，想继续“死扛”在这里，直到退休，可是公司却会找各种借口将你辞掉，因为他们宁可用低薪的年轻人来代替你，除非你是公司认为不可或缺的人才。
因为已经意识到即将出现的中年危机，外企里的大多数员工会在刚入职时就努力拼搏，争取升职，因此外企里的“斗争”更是残酷。当然也有人不愿卷入人事斗争，只是尽力做好本职工作，希望将来以外企丰富的工作经历为自己创业打下基础，这部分人以“80后”为主。也有一些人打算到中年时跳槽到中小企业，因为有外企背景支撑，他们一般会成为这些企业的骨干或领导。当然，也有职场人表示：年轻时多努力，赚够了钱就提早退休。某外资物流公司的人力资源主管陈女士建议：“在外企工作，规划越早越好，其次就是要不断学习。”最后还应该有好的心态，有些技术操作岗位上还是需要有经验的中年人做中流砥柱。此外，有的企业会在员工工作10年后与之签订“无固定期限合同”，指的是如果没有特殊情况出现，企业和员工可以维持很长时间的劳动合作关系，有人将这戏称为外企里的“铁饭碗”，一般来说，科研、行政等相对需要稳定的岗位会有这类的合同。
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