绩效衡量的四个陷井!

管理者不是管人，而是服务！著名的“横山法则”说：最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。员工的绩效就是管理者的绩效，员工没有绩效，是因为管理者的管理方法不是恰当的，管理者应当是员工业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。要让员工明白以往的工作为什么是有效的或无效的，让员工明白工作执行能力和行为存在哪些不足，如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效，这才是体现管理者管理才能的本分，绩效评定是管理者对员工进行具体指导的依据，而不是成为扣工资的任凭据。在私企中，老板本来就削尖了脑袋处处想占员工的便宜，处心积虑想扣员工的钱，绩效考核不过是成为老板的扣钱工具而已，奖惩制度事实上只有惩，没有奖，或者是一些名不符实的奖，与惩根本不成对应。只有企业认识到，员工的成功是企业成功这一重要的前提，将组织目标与员工个人的发展目标紧密结合起来，来安排其工作、培训和职业发展，充分体现有计划地造就员工成功的过程，才能让员工更好地为组织目标服务。显然，造就成功员工的最终受益者是企业。建立在这个理念之上的绩效管理才是真正的绩效考核，让只注重奖惩制度的绩效考核见鬼去吧！在企业圈子里，最终决定企业优劣的，不能只看企业领导的经营决策，而更要看员工是否把日常的工作做得精益求精。下面我以著名的跨国企业---宝洁公司和丰田汽车公司为例，看看什么才是真正的绩效管理：


　　在过去的50年中，宝洁公司所有总监以上的职位都是内部提拔。员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。从新员工加入公司开始,公司便派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。公司为每一位新员工都制定其个人的培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工进行总结回顾，这一做法把在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门和本领域的专家能手。


　　各层管理者在培训中扮演重要角色，但是当工作压力袭来，培训很可能被忽视或减少。为了解决这个问题，宝洁不仅建立了标准化的培训方法，同时也建立了有利于培养人才的管理环境。在每一位经理的年度总结中，有一项特定的内容必须要填写∶“请列出在过去一年中你对公司组织的贡献”。在这一项里主要要求填写在过去一年中，对自己管辖员工职业素养提升所作的贡献。这项工作占年度绩效评价的50。如果是空的，升职基本是不可能的。在每一年年底的晋升评比中，每一位经理必须提出本部门建议晋升的员工，并且要对其他部门经理介绍这位员工的业绩，如果获得成功，那将是十分光荣的事情。这种管理制度使得每一位经理都把培养下属当作年度的核心工作之一。
宝洁为每一位员工建立职业素养记录，员工每一次职业素养的提高都被记录在案，员工的职业素养有数字化的成绩，升职加薪都与之有关。


　　在宝洁，每一位员工在加入公司之初就被清晰地告知未来在公司的发展道路与成长的办法，这就是著名的“Y”型职业生涯规划，其中提高职业素养是晋升与成长的主要方法。


　　清晰的路经和学习的内容使得员工对未来的发展明确而又易于把握，这种管理办法有力地激励员工主动争取职业素养的提高。


　　同时，公司鼓励每位员工成为老师，只要是在某一领域有所心得，经过辅导与准备，每个人都有机会成为这个领域的专家导师。


　　“任何时候，任何地点，世界从来不缺乏人才”—这就就是宝洁的观点。因此当我们在讨论企业人才的时候，不能将眼光只盯住各级管理人员，定义域应该是全体人员。不能以为只有那些文化水平高的人才是人才，不要以为那些能言善辩的人才是“人才”，一个人只要在某个方面有其特长，他就是可用的“人才”，也自应有其用武之地。而在某个方面有特长，是可以通过公司培养而得，每个员工的内心都有提升自己水平的潜在愿望，因此真正的绩效管理是为员工创造种种提高自己水平的机会，触发个人内在的自发控制，提高自己的职业素养。


　　下面说说丰田公司：丰田汽车公司除了白领以外，丰还非常重视蓝领工人，丰田公司认为：掌握传统手工艺的工匠是制造业得以生存发展的生命线。因而只有善待他们、尊重他们的劳动，制造业才能有发展，手艺精湛的工匠同样是不可多得的人才。


　　丰田公司认为：没有能力的人都是不需要的，即使他有很高的学历。在人才培训方面，重要的是明确地告诉大家，需要做什么。所以丰田公司鼓励员工在“干中学”—在生产实践中学习。例如销售部的领导对下属是言传身带：比如为代理商写一份促销报告，他要让下属去想如何做到言简意赅，关键地方要帮下属改，练几次逐渐练出来了。如果下属练出来了做得很好，丰田公司给你高的绩效评价也就意味着高的报酬。


　　丰田每个车间都有一个区域，专门用黑板甚至用绳子挂起一些纸张，上面写着流程的每一步质量管理。人的身体和精神状态不可能每天都是最佳的，难免有波动，这样可以让员工即使不小心遗忘了也可以清晰地回忆起一切，而不是象中国企业只会在员工失误后斥责他们。但如果你靠近瞧一瞧，还会发现一张张工人们来自生产中的保质增效又降低成本的建议图。例如在某个流程的质量管理图纸上，清晰地画着一个工件，该工件属于易损工件需经常更换。但工人在实践中发现，该工件易损部位只是头部，是可以单独更换工件头部的，完全不用整个工件更换，这样无疑将降低成本。对于象这样切实可行的新方法，丰田公司都对发明人按其效益给予档次不同的物质奖励。由于鼓励工人们在生产中不断提出建设性的意见，工人们热情很高。


　　每个员工首先是一个追求自我发展和实现的个体人，然后才是一个从事工作有着职业分工的职业人。尊重员工就是让员工学会对工作负责，自己主动承担工作，提高自我管理水平。老板和管理者应该提供更好的平台，创造一个员工成功的环境，他们的积极性就会持续性地迸发出来，形成源源不断的创造力。如果你不能的话，这是老板和管理者的无能而非员工的无能。只有无能的领导，没有无能的员工，员工的职业素养和创造力是靠领导培养的！建立在这个理念之上的绩效管理才是真正的绩效考核，私企应当改变只注重奖惩制度的绩效考核！只有无能的领导，没有无能的员工，大家应该明白我国国企效益不佳的真正原因在哪里，那不是通过改制就可以解决的！ （来自价值中国）

绩效管理，警惕“表格依赖症”绩效管理不是表格上的舞蹈，仅仅填写表格是没有意义的！绩效管理的意义在于绩效沟通，经理与员工之间的持续沟通是绩效管理取得成功的关键！
一、值得警惕的“表格依赖症”
在企业当中，当某个特殊的时间到来的时候，比如年末岁初，就会出现一种奇怪的现象，整个公司的人都在忙着填写表格，都在谈论考核的事情，表面看起来，大家干得热火朝天，充满激情，但当这个时间过去之后，企业又完全回到了原来的状态当中，几乎很少有管理者去主动关心与绩效有关的事情，绩效管理的各种文件也被束之高阁。

在很多直线管理者的眼中，填写人力资源部组织制定的绩效管理制度后面的那些表格就是绩效管理的全部，他们认为只要把那些表格中的空格填满就行，至于绩效管理的核心——如何与员工保持高效的绩效沟通，绩效管理如何实现员工目标与企业战略目标的对接，这些根本和核心的问题，则很少在他们的考虑范围之内。

笔者把这种现象叫做“表格依赖症”。在绩效管理中，管理者通常会把填写各种与考核有关的表格看成是绩效管理的全部，比如填写关键绩效指标管理卡、业绩档案管理卡、业绩反馈卡、绩效改进计划表等等，当管理者被要求填这些表格的时候，他们就认为企业开始做绩效管理了，就开始忙碌起来，当表格填完交到人力资源部的时候，他们就认为风头过去了，可以暂时不做绩效管理了，只要做好自己的手头工作，完成领导交代的任务就可以了。于是，在绩效管理工作中，管理者对表格形成了依赖，成为典型的“表格依赖症”。这种现象已经比较普遍，而且短期内很难得到实质性的改善，值得警惕！

二、绩效管理沦为“仪式化”的填表表演

绩效管理是一个完整的系统，拥有完备的系统组成部件和工作流程，PDCA循环是它的轨道，也是保证绩效管理得到正确实施的根本准则，一个正确的绩效管理系统应该按照“制定绩效计划→绩效沟通与辅导→绩效考核与反馈→绩效诊断与提高”这样的PDCA循环来设计和推行。如果企业没有这样设计，或者执行者（直线管理者）不按这样的流程执行，那么绩效管理必然在执行的过程中流于形式，浮于表面，最后沦为“鸡肋”。 

而实践中，管理者不按规则出牌的现象非常严重。管理者眼中的绩效管理和人力资源部倡导的绩效管理几乎完全是两个路线，两种东西。比如：人力资源部倡导绩效管理是直线管理者和员工之间的沟通机制，管理者应把绩效管理当成自己一项重要职责对待，与员工保持高效的绩效沟通，对员工进行系统的绩效辅导，与员工一起确立绩效目标，并采取各种措施致力于帮助员工达成并超越这些目标，以达到提高员工的能力，提升员工的绩效水平的最终目标。这些思想和观念是人力资源部设计和推行绩效管理所依赖的根本准则，也是绩效管理的接力棒，方案在前期沟通的基础上，被企业老总认可并批准通过之后，接力棒就交到了直线管理者的手中，由直线管理者去执行和推动，绩效管理的思想能否得到落实，绩效管理的准则能否得到有效的依循，进而，提升企业整体绩效的设想能否得到实现，这些全要看直线管理者的表现。而我们很多的直线管理者则并不这么看，他们通常会认为绩效管理是人力资源部或者说是企业老总强压给他们的一种额外的工作负担，并不是自己的职责所在，也并不认为做绩效管理要与员工沟通，而是认为只要设计好考核表格，到考核的时候给每个员工打个分，分个等，就算是OK了，就可以对人力资源部有所交代了，就算是完成了绩效管理。于是系统化的绩效管理就逐渐演变成了只有一个环节的绩效考核，成为管理者“仪式化”的填表表演，人力资源部组织考核的时候，大家就都在填表，表格填好之后，就又回到现实中，把绩效管理置于一边。

三、绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具

这实际上是对绩效管理的错误理解，也是导致绩效管理得不到有效推行的重要原因所在，如果管理者的观念不能转变，仍旧认为做绩效管理就是填写各种表格，没有填写表格的任务就是不需要做绩效管理的话，那么企业的绩效管理水平永远得不到实质性的提高，永远只能停留在主观的形式考核层面上，而不能深入绩效管理的实质，不能从根本上解决员工的绩效问题，也就不能快速提高企业的整体绩效水平。

实践表明，当某位管理者在做绩效管理的时候有一些表格工具可以使用，他就会有很强的倾向，专心于使用这些工具而忽略其他，并且是花最少的时间使用它，在这些表上做最少的思考和行动。这也是为什么管理者热衷绩效管理相关表格而形成对表格的依赖的现象值得我们警惕的原因所在。一旦管理者认为表格是他们履行绩效管理职责的全部，就会忽略绩效管理的其他更重要的部分，就会按照绩效管理的最低标准去行事，就会违背企业推行绩效管理的初衷，这是很危险的！ 

所有的绩效考核表格都有一个共同的特点，它们本身是不能改善绩效的，要想使它们发挥作用，管理者必须与员工做更好的绩效沟通，唯有在绩效沟通的过程中，这些表格才会在恰当的时机发挥作用，否则，是不能帮助员工改善绩效的。

四、解决之道：“3+1”对话模式

如果没有考核表格，我们一样也可以做绩效管理，一样可以改善员工的绩效，渠道就是经理和员工之间高效的绩效沟通，目标是改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。

我把绩效管理中的沟通归纳为“3+1”的对话过程，所谓“3+1”，即把绩效管理看成是一个分三步走的对话过程，外加一个控制过程，三步走的对话过程包括对话绩效目标、对话绩效辅导和对话绩效评估，控制过程是记录的绩效，建立员工业绩档案。

通过这三个过程的对话，使管理者和员工对绩效考核的指标以及指标的评分标准达成一致，在绩效周期内，管理者作为员工的绩效合作伙伴和辅导员对员工进行有效的绩效辅导，与员工开展持续的对话沟通，帮助员工正确认识工作当中存在的障碍和困难，为员工提供资源支持，对员工进行适时的指导，并及时对员工进行反馈，把自己对员工绩效的建议和看法告诉员工，让员工感觉到管理者是作为支持者和帮助者的身份与自己对话的，使员工从内心愿意接受管理者的指导，愿意做出改变，为达成绩效目标而积极工作，并主动与管理者沟通，寻求管理者的支持，这样，在管理者和员工的共同努力下，员工的绩效目标才会朝好的方向发展，最终实现和超越这些目标。考核时间到来的时候，就可以进行绩效评估对话了。由于在制定绩效目标的时候以及绩效周期内，管理者与员工做了充分的沟通和对话，那么，绩效考核就不再是一个困难的事情，管理者也不再单独打分，而是与员工以对话的形式一起打分，与员工做绩效考核面谈，在面谈中，管理者对员工上一绩效内好的表现进行总结，并提出表扬，激励员工继续努力，同时，管理者也应该直接、具体地指出员工不好的表现，并征求员工的意见，看看自己的看法与员工的想法是否一致，如果不一致，那么继续进行深入沟通，直至双方达成一致，最后管理者还应对员工提出改进意见，帮助员工制定绩效改进计划，达到改善员工绩效的目的。 

另外，非常重要的一点是，绩效考核应以“没有意外”为原则，即绩效考核的时候，管理者和员工对一些考核指标的完成情况以及员工的绩效表现的看法应该是一致的，至少不会出现较大的分歧，这是保证绩效考核结果公平的一个根本准则，必须严格遵守。那么，为了做好这一点，管理者就应该在绩效沟通中注意观察和记录员工的表现，形成员工业绩档案，这也是对绩效管理的过程进行控制的一个很好的手段。对员工好的绩效表现和不好的绩效表现都要记录，尤其是不好的绩效表现，在记录的时候还要请员工签字确认，以免以后在考核的是否发生不必要的争执。记录员工绩效的主要方法是关键事件法，即对员工绩效有重大影响的事件进行记录。当然除此之外，其他的一些方法也是很重要的，比如：工作总结、各类报表、分析报告等。

记得北美著名绩效管理专家罗卜特&8226;巴克沃先生讲过一个故事，他说，“有一次，某著名企业的人力资源总监绘声绘色地向我介绍他们企业引进的绩效管理软件系统，凭借这套，他们企业的绩效目标的设定由主管和员工通过电脑网络进行，每当考核的时候，绩效考核也是全部通过电脑网络进行，主管只需要在电脑上填写考核打分表，然后把表格发给员工，让员工在考核表进行电子签名，再发回到网络系统，就可以了，这样节省了大量的时间，而且不受地域的限制，非常方便，非常受管理者的欢迎。听了这位总监的讲述，我说，‘其实科技在给人带来方便的同时，也在破坏一些东西，绩效管理是员工与直接主管面谈沟通的过程，在电脑上完成绩效目标的设定和绩效考核的过程，使得员工和直接主管失去了面对面沟通的机会，使绩效考核成为冷冰冰的工具，反而在相当的程度上降低了绩效管理的效果。’”

科技工具的使用往往帮助人们达到要求的最低标准，毕竟，填写表格仅仅是绩效管理的手段之一，并非全部，绩效沟通才是管理应该致力做好的重点工作，希望我们的管理者能深刻认识到这一点，在实际工作中做出改变，与员工保持高效的绩效沟通，致力于帮助员工改善绩效水平，提高绩效能力，使绩效管理真正成为帮助管理者进行更高效管理的平台而不是负担！