KPI与BSC其实都是分解战略的方法

淘课网资深培训研究员梁老师指出：
在企业绩效管理中，绩效衡量扮演着一个举足轻重的角色：使用得当它可以成为大幅度提高组织绩效的助推器，使用不当则会变成组织变革和绩效提升的拦路虎。

有效地使用绩效衡量方法可以对企业运营状况进行及时的反馈。根据这些反馈我们可以判断企业是否在向自己的组织目标迈进、员工是否需要培训、流程该如何优化重组等等。

作为对企业运营结果的反映，绩效衡量为企业的改进方向提供了切实的依据。

与此同时，绩效衡量使用不当也有可能造成打击组织士气、降低团队效率、妨碍质量改进等负面因素。企业绩效衡量中存在四个最常见的陷阱： 


　　●经验主义：重历史轻未来

　　结果管理的基础是历史信息，它展示的是今天的结果，这样的结果往往是昨天的管理决策造成的。但是，对于今天的决策如何影响未来的结果往往并不具备参考和预测价值。

　　在这个充满竞争和变化的时代，企业已经不能根据以往的经验判断预测未来。

　　提高和改进始于对结果有重大影响的关键服务、产品、流程和支持系统的识别和衡量。但是，如果采用守株待兔的方式单纯从过去的经验来做判断，就像驾驶者只看后视镜，企业早晚会驶入绩效下滑的泥潭。

　　●范围错位：重内部轻外部

　　很多企业设计的绩效指标着眼于满足内部的需要。管理者满足于命令-控制模式，对每一项作业和工作日的每一分钟进行跟踪，绩效指标的设计也仅限于某些内部职能部门：财务、人力资源、信息技术等等。

　　这种绩效衡量的方法忽略了客户的需求，高品质的服务提供者需要从外部对客户进行衡量。这要求企业首先明确对客户来说什么是最重要的，接着考虑如何向客户提供产品和服务，然后落实到具体的产品生产和服务提供的人员身上。对经理人员和相应职能部门的绩效衡量指标设计也应该从这个“客户-服务者-生产者”链条背后的驱动因素为出发点进行。

　　●改进对象：重个人轻结构

　　与选择衡量指标同样重要的是衡量信息的使用。在许多组织中，团队成员抵制对各种比率、循环周期和客户满意度的精确衡量，因为这些详细的信息将他们的工作暴露无遗，使之成为绩效责任的直接承担者。

　　大量的证据表明，企业85～90的错误来源于组织结构、系统和过程，但是大多数的经理还是习惯于从人身上而非结构和流程上找问题。 

　　●知行不一：重衡量轻行动

　　绩效衡量仅仅是一个指标汇报体系，不管衡量体系有多么先进，衡量结果只能告诉企业绩效之现状。

　　绩效的提高则有赖于将相关人员组织起来对关键流程和支持系统进行分析和改进。绩效指标为企业找出了问题症结所在，因此，企业更重要的是针对这些问题采取的改进措施。如果绩效衡量不能引导出绩效改进的措施，那前面所做的工作完全是浪费。

　　绩效衡量是提高企业绩效的一个基本工具，选择合适的工具无疑是重要的，同样重要的还有如何正确地使用工具，两者共同决定了企业绩效管理的最终效果。

绩效管理，警惕“表格依赖症”绩效管理不是表格上的舞蹈，仅仅填写表格是没有意义的！绩效管理的意义在于绩效沟通，经理与员工之间的持续沟通是绩效管理取得成功的关键！
一、值得警惕的“表格依赖症”
在企业当中，当某个特殊的时间到来的时候，比如年末岁初，就会出现一种奇怪的现象，整个公司的人都在忙着填写表格，都在谈论考核的事情，表面看起来，大家干得热火朝天，充满激情，但当这个时间过去之后，企业又完全回到了原来的状态当中，几乎很少有管理者去主动关心与绩效有关的事情，绩效管理的各种文件也被束之高阁。

在很多直线管理者的眼中，填写人力资源部组织制定的绩效管理制度后面的那些表格就是绩效管理的全部，他们认为只要把那些表格中的空格填满就行，至于绩效管理的核心——如何与员工保持高效的绩效沟通，绩效管理如何实现员工目标与企业战略目标的对接，这些根本和核心的问题，则很少在他们的考虑范围之内。

笔者把这种现象叫做“表格依赖症”。在绩效管理中，管理者通常会把填写各种与考核有关的表格看成是绩效管理的全部，比如填写关键绩效指标管理卡、业绩档案管理卡、业绩反馈卡、绩效改进计划表等等，当管理者被要求填这些表格的时候，他们就认为企业开始做绩效管理了，就开始忙碌起来，当表格填完交到人力资源部的时候，他们就认为风头过去了，可以暂时不做绩效管理了，只要做好自己的手头工作，完成领导交代的任务就可以了。于是，在绩效管理工作中，管理者对表格形成了依赖，成为典型的“表格依赖症”。这种现象已经比较普遍，而且短期内很难得到实质性的改善，值得警惕！

二、绩效管理沦为“仪式化”的填表表演

绩效管理是一个完整的系统，拥有完备的系统组成部件和工作流程，PDCA循环是它的轨道，也是保证绩效管理得到正确实施的根本准则，一个正确的绩效管理系统应该按照“制定绩效计划→绩效沟通与辅导→绩效考核与反馈→绩效诊断与提高”这样的PDCA循环来设计和推行。如果企业没有这样设计，或者执行者（直线管理者）不按这样的流程执行，那么绩效管理必然在执行的过程中流于形式，浮于表面，最后沦为“鸡肋”。 

而实践中，管理者不按规则出牌的现象非常严重。管理者眼中的绩效管理和人力资源部倡导的绩效管理几乎完全是两个路线，两种东西。比如：人力资源部倡导绩效管理是直线管理者和员工之间的沟通机制，管理者应把绩效管理当成自己一项重要职责对待，与员工保持高效的绩效沟通，对员工进行系统的绩效辅导，与员工一起确立绩效目标，并采取各种措施致力于帮助员工达成并超越这些目标，以达到提高员工的能力，提升员工的绩效水平的最终目标。这些思想和观念是人力资源部设计和推行绩效管理所依赖的根本准则，也是绩效管理的接力棒，方案在前期沟通的基础上，被企业老总认可并批准通过之后，接力棒就交到了直线管理者的手中，由直线管理者去执行和推动，绩效管理的思想能否得到落实，绩效管理的准则能否得到有效的依循，进而，提升企业整体绩效的设想能否得到实现，这些全要看直线管理者的表现。而我们很多的直线管理者则并不这么看，他们通常会认为绩效管理是人力资源部或者说是企业老总强压给他们的一种额外的工作负担，并不是自己的职责所在，也并不认为做绩效管理要与员工沟通，而是认为只要设计好考核表格，到考核的时候给每个员工打个分，分个等，就算是OK了，就可以对人力资源部有所交代了，就算是完成了绩效管理。于是系统化的绩效管理就逐渐演变成了只有一个环节的绩效考核，成为管理者“仪式化”的填表表演，人力资源部组织考核的时候，大家就都在填表，表格填好之后，就又回到现实中，把绩效管理置于一边。

三、绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具

这实际上是对绩效管理的错误理解，也是导致绩效管理得不到有效推行的重要原因所在，如果管理者的观念不能转变，仍旧认为做绩效管理就是填写各种表格，没有填写表格的任务就是不需要做绩效管理的话，那么企业的绩效管理水平永远得不到实质性的提高，永远只能停留在主观的形式考核层面上，而不能深入绩效管理的实质，不能从根本上解决员工的绩效问题，也就不能快速提高企业的整体绩效水平。

实践表明，当某位管理者在做绩效管理的时候有一些表格工具可以使用，他就会有很强的倾向，专心于使用这些工具而忽略其他，并且是花最少的时间使用它，在这些表上做最少的思考和行动。这也是为什么管理者热衷绩效管理相关表格而形成对表格的依赖的现象值得我们警惕的原因所在。一旦管理者认为表格是他们履行绩效管理职责的全部，就会忽略绩效管理的其他更重要的部分，就会按照绩效管理的最低标准去行事，就会违背企业推行绩效管理的初衷，这是很危险的！ 

所有的绩效考核表格都有一个共同的特点，它们本身是不能改善绩效的，要想使它们发挥作用，管理者必须与员工做更好的绩效沟通，唯有在绩效沟通的过程中，这些表格才会在恰当的时机发挥作用，否则，是不能帮助员工改善绩效的。

四、解决之道：“3+1”对话模式

如果没有考核表格，我们一样也可以做绩效管理，一样可以改善员工的绩效，渠道就是经理和员工之间高效的绩效沟通，目标是改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。

我把绩效管理中的沟通归纳为“3+1”的对话过程，所谓“3+1”，即把绩效管理看成是一个分三步走的对话过程，外加一个控制过程，三步走的对话过程包括对话绩效目标、对话绩效辅导和对话绩效评估，控制过程是记录的绩效，建立员工业绩档案。

通过这三个过程的对话，使管理者和员工对绩效考核的指标以及指标的评分标准达成一致，在绩效周期内，管理者作为员工的绩效合作伙伴和辅导员对员工进行有效的绩效辅导，与员工开展持续的对话沟通，帮助员工正确认识工作当中存在的障碍和困难，为员工提供资源支持，对员工进行适时的指导，并及时对员工进行反馈，把自己对员工绩效的建议和看法告诉员工，让员工感觉到管理者是作为支持者和帮助者的身份与自己对话的，使员工从内心愿意接受管理者的指导，愿意做出改变，为达成绩效目标而积极工作，并主动与管理者沟通，寻求管理者的支持，这样，在管理者和员工的共同努力下，员工的绩效目标才会朝好的方向发展，最终实现和超越这些目标。考核时间到来的时候，就可以进行绩效评估对话了。由于在制定绩效目标的时候以及绩效周期内，管理者与员工做了充分的沟通和对话，那么，绩效考核就不再是一个困难的事情，管理者也不再单独打分，而是与员工以对话的形式一起打分，与员工做绩效考核面谈，在面谈中，管理者对员工上一绩效内好的表现进行总结，并提出表扬，激励员工继续努力，同时，管理者也应该直接、具体地指出员工不好的表现，并征求员工的意见，看看自己的看法与员工的想法是否一致，如果不一致，那么继续进行深入沟通，直至双方达成一致，最后管理者还应对员工提出改进意见，帮助员工制定绩效改进计划，达到改善员工绩效的目的。 

另外，非常重要的一点是，绩效考核应以“没有意外”为原则，即绩效考核的时候，管理者和员工对一些考核指标的完成情况以及员工的绩效表现的看法应该是一致的，至少不会出现较大的分歧，这是保证绩效考核结果公平的一个根本准则，必须严格遵守。那么，为了做好这一点，管理者就应该在绩效沟通中注意观察和记录员工的表现，形成员工业绩档案，这也是对绩效管理的过程进行控制的一个很好的手段。对员工好的绩效表现和不好的绩效表现都要记录，尤其是不好的绩效表现，在记录的时候还要请员工签字确认，以免以后在考核的是否发生不必要的争执。记录员工绩效的主要方法是关键事件法，即对员工绩效有重大影响的事件进行记录。当然除此之外，其他的一些方法也是很重要的，比如：工作总结、各类报表、分析报告等。

记得北美著名绩效管理专家罗卜特&8226;巴克沃先生讲过一个故事，他说，“有一次，某著名企业的人力资源总监绘声绘色地向我介绍他们企业引进的绩效管理软件系统，凭借这套，他们企业的绩效目标的设定由主管和员工通过电脑网络进行，每当考核的时候，绩效考核也是全部通过电脑网络进行，主管只需要在电脑上填写考核打分表，然后把表格发给员工，让员工在考核表进行电子签名，再发回到网络系统，就可以了，这样节省了大量的时间，而且不受地域的限制，非常方便，非常受管理者的欢迎。听了这位总监的讲述，我说，‘其实科技在给人带来方便的同时，也在破坏一些东西，绩效管理是员工与直接主管面谈沟通的过程，在电脑上完成绩效目标的设定和绩效考核的过程，使得员工和直接主管失去了面对面沟通的机会，使绩效考核成为冷冰冰的工具，反而在相当的程度上降低了绩效管理的效果。’”

科技工具的使用往往帮助人们达到要求的最低标准，毕竟，填写表格仅仅是绩效管理的手段之一，并非全部，绩效沟通才是管理应该致力做好的重点工作，希望我们的管理者能深刻认识到这一点，在实际工作中做出改变，与员工保持高效的绩效沟通，致力于帮助员工改善绩效水平，提高绩效能力，使绩效管理真正成为帮助管理者进行更高效管理的平台而不是负担！