管理到极致是一门艺术

众所周知绩效管理是一个闭循环的系统。而绩效管理中的“管”和“理”又如同硬币的两面，相互支撑，有机统一且各有不同的侧重。“理”不顺，自然“管”不好；相反“管”不好势必难以“理”顺。可是要确保企业绩效管理活动真正发挥功效且支撑企业战略，hr又将如何“长袖善舞”----切实做好其中的“管”和“理”的功夫呢？

首先，要“理”清企业战略与绩效管理的关系。豪无疑问企业的经营发展战略决定企业的人力资源战略，而绩效管理作为企业人力资源管理战略中的子系统无疑应对企业的经营发展战略起支撑作用；否则，绩效管理将变得豪无意义。或许没有任何一个老板会砸出真金白银让hr去“折腾”对他的企业没有任何收益的“绩效管理”吧！正是基于企业战略的绩效管理日渐为众多企业管理者或所有者所推崇的依据。然而，理清企业战略与绩效管理的关系，便于hr和绩效管理活动的“操盘手”----企业直线经理正确理解绩效管理的目的，便于其更好地识别并分析驱动绩效成功的关键因素，才是hr其当其冲之要务。

其次，要“理”清绩效管理的目的与对绩效相关者的利益。或许hr们都清楚绩效管理的目的是改善并提高员工的绩效水平，进而提高企业的效益。可是如何让绩效管理相关者尤其是企业管理高层（老板）正确理解绩效管理的目的，或许并不简单，也决非是hr们仅有专业度即可解决的，而更考验hr们的人际沟通与人际影响力。诚然，hr不能正确理顺绩效管理的目的，把绩效管理视作单纯的管理工具，如用来发放年终奖，或是简单的“优胜劣汰”，势必将绩效管理引向歧途而为绩效相关者所诟病，甚至“千夫所指”。值得一提的是，通常情况下hr们只顾一味地强调绩效管理的目的是什么？而忽略了绩效管理活动究竟为绩效相关者在哪些方面带来何种程度的收益。如果hr不能很好地阐释绩效管理将给绩效相关者带来何种收益这一问题，要想获得绩效相关者的理解与支持恐怕是不现实的。那么hr又将如何来阐释这个问题呢？笔者认为hr应当从人性假设中的“趋势避害”角度，针对绩效各相关者（老板、直线经理、员工、hr）的需求的差异性出发因人而宜的“差异化”阐释。总之套用一句俗语“见人说人话，见鬼说鬼语”，hr必须修练此等功夫入方可（此决非是忽悠）。

再次，要“理”清绩效管理过程中各相关者的职责。绩效管理是一个p-d-c-a闭循环系统工程，需要各相关者的共同参与。在绩效管理过程中各相关者（老板或企业高层管理、hr、直线经理、员工）分工明确，各司其职，协同作战才能确保绩效管理的有效实施。企业高层管理者（或老板）在绩效管理过程中的主要职责是为绩效管理活动的有效开展提供政策支持与资源源保障，清晰明确地阐释企业的中长期及短期经营发展战略。同时，提出企业绩效管理的目标要求。而hr只能充当企业绩效管理活动的组织者，绩效管理方案（此并非指绩效考核表，而是绩效管理的总体思路、策略、考核工具选择建议以及绩效反馈、申诉、绩效争议机制建立等政策性文件）的拟订者，绩效管理技术的教练和咨询师，绩效管理活动的协调者与监督者，决非是企业绩效管理活动的“操盘手”。直线经理才是企业绩效管理的真正“操盘手”，其职能贯穿绩效管理活动的始终，包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈面谈、绩效考评、绩效结果应用的落实，且参与绩效管理机制建设与完善。员工是绩效管理的重要参与者，而非被动的“被考核者”。因此应当积极参与绩效管理活动的各环节，充分表达个人诉求和意见。值得一提的是，hr还必须建立独立于绩效相关者之外的第三方绩效仲裁委员会，由其担当公正、公平处理企业内部绩效申诉与争议的职责。

最后，要“理”清绩效管理机制。绩效管理机制包括绩效管理程序、绩效申诉、绩效争议仲裁办法、绩效激励机制（绩效结果应用）。只有建立并完善绩效管理机制，才能确保绩效管理程序上的公正与公平；才能更好地保障绩效相关者的利益，才能确保发生绩效争议时被考核者方可享有申诉机会，彰显绩效管理的公平性。只有建立公平、公正、公开基础上的绩效管理活动，才能最大限度地赢得其相关者的认可与支持。

是不是做好了绩效管理过程中“理”的环节就意味着hr的绩效管理职能履行完毕了呢？其实在漫漫绩效管理征途中，仅仅是走完了一半的路程。Hr还必须要花费精力设法做好绩效管理中的“管”的功夫。

首先，“管”好绩效计划关。“凡事预则立，不预则废”。绩效计划是绩效管理系统的关键步骤。在绩效计划环节，hr要重点关注以下各方面：第一，绩效相关者尤其是直线经理和员工（被考核者）是否积极参与周期内绩效计划的制定工作。第二，还必须关注绩效相关者在制定绩效计划时是否充分地将企业总体发展目标（短期、中长期）与部门职责、岗位职责有机的结合来思考并设计其考核指标和考核标准。第三，所选取的绩效指标是否是驱动部门或岗位成功的关键因素并且有效支撑企业总体发展目标。第四，考核指标和考核标准是否合理。判断合理与否的标准就是考核指标和考核标准是否符合“SMRAT”原则。最后，需要关注的是绩效计划是否是直线经理与被考核者双方达成一致的结果；并且关注双方是否就这份达成一致绩效计划建立了相应的约束机制---双方是否签订了绩效契约。

其次，“管”好绩效培训关。Hr在企业绩效管理活动中扮演的角色是咨询师和教练。因此，切实为绩效管理相关者提供绩效管理技术培训与咨询才是履行职责的表现。那种大包大揽式替绩效管理相关者包办其自身职责的行为，是做不好绩效管理工作的。通过绩效管理培训，让绩效管理相关者理解、认同绩效管理，才能积极参与。“磨刀不误砍柴功”，hr事先下点功夫做好企业绩效管理相关者的绩效培训工作才能真正做到“事半功倍”。

再次，“管”好绩效考评与绩效反馈关。绩效考评是对周期内被考核者按照事先双方达一致性的绩效目标进行评估的环节，目的在于肯定优点，发现不足并按照通过绩效反馈面谈达成新的绩效改进计划切实加强改进，进而达成改善并提高绩效水平的目的。绩效反馈即绩效面谈，它不仅仅局限于绩效结果的反馈面谈，而应当是贯穿于绩效管理的全过程。中国本土企业尤其是中小民营企业对泊来的“绩效管理”呈现出“水土不服”的现象的要因之一便是忽视甚至人为地省略了“绩效反馈（绩效面谈）”这一环节。偶尔没有丢掉这一环节的企业，其绩效反馈也走样了----只是单纯地就员工的考核结果进行简单粗暴的反馈。最终的结局是导致绩效面谈双方要不是“不欢而散”，要不就是“相互扯皮”。因此，hr在绩效管理活动中强化对绩效反馈（绩效面谈）环节的“管”控，并适时为考核者（直线经理）和被考核者（员工）提供适当的绩效面谈技术培训的话，或许能够增强企业绩效管理的“免疫力”吧。而对于绩效考评环节的“管”，hr只需关注直线经理的考评结果是否公正，同时适时为其提供相关考评技术咨询与培训，就算“功德圆满”了。

最后，“管”好绩效结果应用关。绩效管理是否有效落实，关键在于对绩效结果是否能够得到“不折不扣”地执行。值得一提的是，在“管”好绩效结果应用之际除了强调“按章办事外”更应该注重“人性关怀”；做到“刚柔并济”总比一味坚持原则会让绩效管理结果应用更加有效。

　　曾经给钻石行业带来革命性影响的网络钻石营销模式现在遇到了不可忽视的麻烦。原本在线上发展得如火如荼的钻石行业，一时间，一个美梦面临破灭。

　　越过华贸中心的写字楼群，“钻石小鸟”北京体验店中，四壁满铺钻石的璀璨店面、一屋子的成品钻戒柜台，除了是建在写字楼里之外，跟传统的钻石珠宝店没有什么不一样，谁能想到“钻石小鸟”是中国钻石网络销售第一品牌。

　　角落里有几台电脑，是顾客上网区，这符合网络营销的特色。但迎面走来的销售却告知，网上的订单不多，网上订购很多时候尺寸不合适，那也不能退，因此大多数都是到体验店来购买。

　　上月刚在广州天河区开张了一家体验店的彼爱钻石市场总监陶延成介绍，钻石电子商务的商家越来越多地选择在线下开设体验店，线上销售额还占不到总量的二成，80%的交易是在体验店完成。

　　虽然体验店开设在写字楼省去了繁华商铺的高昂成本，但钻石定价体系是死的，随着越来越多的体验店开张，钻石网销商家们的价格战愈演愈烈，价格只是传统钻石珠宝商家的一半，钻石网销的利润已经薄之又薄。

　　“除非一段时间之后，行业内部重新洗牌。相信这种恶性竞争不会持续太久，在钻石网销的初期，价格低就是吸引力，但低价不是出路。”陶延成说。

　　网销难题

　　假借电子商务之名打开知名度，后开设实体店招揽顾客，这是钻石网销商家们现在的生存之道，钻石这样的贵重物品在国内依然不适合网销。

　　徐潇知道用网络卖钻石，最初是电子商务，最终也会是电子商务，但中间在国人的适应期必须有一个杀手锏。

　　所以，“钻石小鸟”成立两年之后，作为CEO的徐潇尝试了中国首家钻石网销的体验店。回想起来，现在有多少中国的钻石电子商务玩家应该感谢徐潇的这一发明。

　　现在，这也证明了钻石尚不适合网销。

　　“中国整个钻石电子商务业务加起来，市场销售总额还占不到5%，行业内部并没有将钻石网售看成是威胁。”传统商家钻石世家市场部一名负责人表示。

　　中国消费者现阶段对钻石这一贵重物品的消费特性依然是 “应该现场看实物”。“钻石小鸟”销售人员说，虽然价格便宜百分之五十吸引了很多顾客，但仍有相当数量的客户犹豫不决。

　　为了节约成本，网络零售商一般把钻石与戒托分开卖，因此体验店里或者网上均只有少量的成品钻戒。如果消费者对这些成品不满意，只能选择裸钻加戒托进行定制，在钻石小鸟，所有定制均需要至少15天的时间，这种模式与商场提供的多样选择无法比拟。

　　网络零售商面临的尴尬之处还在于，售后不能完全保证。

　　当前钻石网络零售商的做法是：体验店+电子商务+呼叫中心。顾客的钻戒有问题，需要用邮寄的方式寄回公司做检测和维修，需要的时间是20天，这会给钻石消费打很大的折扣。

　　体验店毕竟不够多，钻戒的维护和保养也很不方便，特别对于生活在中小城市的人。即便是“钻石小鸟”，从2004年在国内首开钻石体验中心至今日，也不过才在上海、北京、杭州、广州等10家一二线城市开设了体验店。网络零售商一般都对客户说，可以以快递的方式送到店里来免费清洗。但贵重物品消费者一般不会选择邮寄或快递，所以需要清洗和保养时，自己花钱去金店或钻石店解决的不在少数。

　　成本优势？

　　网络销售钻石的唯一优势在于通过将钻石的切割商与消费者直接联系，越过中间层层批发商，绕开昂贵的商场柜台，使得“电子商务卖钻石，价格只有市面柜台价格的一半”。

　　但体验店的投入大大提高了成本，“钻石小鸟”的未来计划是在全国二线城市都开设体验店，这样的投入远远超过了原始网销的预算成本。

　　即便体验店大多开在写字楼而不是商场旺铺，只相当于街面店铺价格的十分之一，但同时失去了在繁华旺铺提高知名度的机会。在相对偏僻的写字楼开店，要想能杀出重围，另外一个费用会大涨，要通过大量广告投入提高知名度。“钻石小鸟”每年都花巨资在各种媒体渠道做广告。场地和广告费用一减一增，加起来的总体效益是网售还是传统珠宝商更有优势，还得看具体品牌。

　　上述彼爱钻石与 “钻石小鸟”不同，把体验店都开在临街旺铺，这样成本更加节省不了。彼爱市场总监陶延成曾经研究过把体验店设在写字楼的做法，却发现不能只算店铺成本，要考虑综合成本。

　　写字楼比临街旺铺节约费用大概20%－30%。但是把消费者拉到写字楼消费，这种方式的接受度还不高，必须通过广告来支撑，广告等推广投入必须算到成本之内。但临街旺铺本身就是宣传，因为它有客流，比较符合中国消费者对钻石的消费习惯。

　　钻石网商们都说，自己有独特的进货渠道，因此成本大大缩减。“钻石小鸟”内部人士对记者表示，“我们的优势就是货源不同，联合CEO徐磊在创办钻石小鸟之前是多年的钻石批发商。”

　　彼爱钻石总经理曹霖也表示，彼爱能在严格的钻石进货体系中越级取货，降低成本，这是因为彼爱的前身是一家上市的传统珠宝企业，该传统珠宝店在经营过程中与珠宝批发商建立了良好的关系。如果没有这些之前的联系，彼爱不可能越级拿到钻石。

　　假设所有的网络钻石销售商都与“钻石小鸟”及彼爱一样，有着特殊的“前世今生”，然而，广州知名品牌金钻随缘创办者、中国科学院广州分院矿物学研究员张世柏一语道破，“钻石行业拿货渠道是按照进货规模来定的”，其实不存在直销商或传统商跨过一个或几个进货渠道去拿货。

　　除此之外，全球的钻石定价体系都是固定的。

　　南非的戴比尔斯公司过去垄断了全世界80%的毛坯，目前垄断了50%左右，全世界的钻石价格都向它的报价看齐。

　　戴比尔斯在全世界成立了统售机构，通过统售机构向全世界卖钻石。戴比尔斯向获得资格的少数一级钻石批发商供货。再由一级批发商往下面上千上万的批发商提供钻石。零售商只能向他们上一级、规模接近的批发商进货。

　　如果网络零售商家果真都有自己的独特进货渠道，能够越过层层批发商，那他们至少也都应该是一级或下一级钻石批发商，但行业规则是按照进货规模供货，像彼爱一样每个月仅销售2000枚钻戒的小量经营，怎么可能取得特别优待的资格？

　　张世柏说：“批发商进货量庞大，零售商的购买力连它一个零头都达不到。对于一个珠宝零售商来说，一年卖一个亿的钻石已经很了不起。但是它头顶做批发的，一个月都不止卖一个亿。因此零售商不可能上另外一个台阶拿货。”

　　对此，曹霖的回答是批发商看中了电子商务的发展潜力，和增长速度；2009年开始，中国已成为全球仅次于美国排第二位的钻石消费国家。

　　钻石世家市场部负责人表示，钻石的定价体系几百年传承下来，零售商不可能直接跑到矿商进货。但是这几年来体系有所松动，零售商可以越过一些批发商。

　　据记者了解，这几年定价体系有所松动，零售商可以越过一些批发商。

　　即便如此，批发商面对不同的拿货者会开出不同的折扣，这样一来，就把下面层级的生意都做了。

　　目前，在上海、广州这些大城市，各自有几十家同类钻石网销企业在搏杀。仅广州市天河区的维多利广场，就有上十家钻石网售店。这些网络企业的普遍利润只有10%，一些商家不理智地降低价格，导致了现在市场存在大规模压价状况。

　　彼爱市场总监陶延成说，“我们基本也是10%。周大福卖一万多的钻饰，我们卖三四千。”

　　为了提高销售额，已经有一部分传统经销商也开始模仿网络零售商开设网店和体验店，譬如老庙黄金(1104.30,11.40,1.04%)，它们在自己店里隔出一块地方，或者在商场里再租一个便宜的地方，提供裸钻体验型销售。

　　因此，电子商务者们还要应对传统商家瓜分网销市场的激烈竞争。