“无为”的企业管理境界

　　 在企业的发展历程中，管理和经营两个方面相辅相成。今天许多企业进一步发展遭遇到的瓶颈，是因为这两个方面的协调出现问题： 
　　(1)“经营过度，管理不足” 
　　“中国的企业和企业家从来不缺少对中国市场的把握与感悟，市场意识非常先进，中场感觉非常到位，经营手段也足够的高明，这一点恐怕与国外的企业家难分伯仲。但是企业如果仅仅依此作大作强，是远远不够的，企业还需要整体的和有效的管理体系，我认为‘管理是企业的真正核心竞争力’，没有管理的经营是机会主义的，强势的经营与脆弱的管理并存，必然造成企业经营的成果被管理的黑洞所吞噬。” 
　　(2)“管理过度，经营不足” 
　　 
　　“我们企业在过去的20年当中，经营的方法其实没有什么创新，基本上都是降价促销、做广告等等。但是管理上我们做了很多的努力，比如说流程再造、结构调整、人力资源管理、期权激励、企业文化等等，几乎所有管理的方法都涉及到了。如果一个企业只是在使用降价这样的经营手段，那它在管理上只需要做成本管理就够了，其他都可以不做的，但是事实上许多企业把以上的管理办法都做全了，最后还造成了企业的亏损。因为管理只是在解决一个效率问题，效率是相对经营来说的，如果和经营不匹配的话，就会出问题的。” 
　　两种观点各有各的道理，本刊与中国人民大学商学院EMBA中心联合举办本期月度论坛，一同探讨：哪一个观点更符合大多数中国企业的实际情况?企业在发展过程中，如何更好更及时地补齐可能出现的管理或者营销方面的短板，不至于因为某一方面的差距巨大而限制企业的成长? 
　　 
　　陈锡忠：济南华联商厦集团股份有限公司执行总裁 
　　 
　　大多数企业创业初期，或者发展的初级阶段，管理者几乎把精力都放在经营上，尽可能调动所有的人力，投入巨大的精力和财力来做经营开拓，在经营方面绞尽脑汁搞创新，在管理方面却往往很浮躁，别人的管理体系、经验拿来就用。比如发现市场上有一本《给加细亚的一封信》的书，或同类的管理方面的书籍，我们经常就拿过来照本宣科地学，有什么就学什么。这使得我们没有自己的管理体系，这也是目前大多数企业共有的现状，在管理上不去创造、不下工夫。 
　　以我们华联商厦为例，我们的主营业务是商业零售(超市或大卖场)。初期，我们在经营上也是想尽一切办法去打败对手，增加市场占有率。这个过程当中，我们也付出了一些代价：为了获得社会的认可和扩大市场占有率，想尽一切办法去搞促销，与消费者互动，出现了很多管理规范、管理制度与经营发生冲突的情况，当时肯定是以经营为主，管理无条件让步：无论是资金调度、人员安排，还是物流、商品定价都围绕经营来做，五条件地服从经营需要。1995年华联商厦开业，1998年便有将近价值1000万的问题商品库存，而那个时候我们总共才有两三百万的利润。最终我们看到了问题的所在，1998年我们便做了流程再造，从重经营开始走向重管理。 
　　通过这两三年的不断调整，(续致信网上一页内容)济南华联在区域内取得了比较好的市场份额，每年有几千万的纯利润，但新问题又来了：我们对资金的控制越来越没底，因为我们用的是和厂家联营的形式，主动权掌握在厂家手里，这对于我们来说又是一定程度上管理的失控．因此提高管理能力依然是我们目前最紧迫的任务之一。 
　　总的来说，我对管理的困惑较多，因为经营的问题是具体的，而管理的问题是模糊的。 
　　 
　　苟轶群：四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司副总经理 
　　 
　　中国市场经济正处在转型期，企业也跟随着市场的变化而变化，管理和经营两个方面都存在很多问题。但目前在企业中，特别是在民营企业中，我认为存在更多的问题是“经营过度，管理不足”。主要有以下几个原因： 
　　1、以民营企业为例，民营企业刚开始起步的时候都比较小，这时候存在的首要问题是怎么让自己生存下去?第一就是要保证现金流，要保证现金流就必须狠抓经营。民营企业起步的时候就注定了要从经营先入手，这是造成经营过度、管理不足的第一个原因。 
　　2、民营企业刚开始时，很多问题都是依靠创业者自己一个人解决的。此时没有太多的约束，很多问题解决起来都比较灵活，效率也比较高，这个时候必然不会在管理方面有太多的精力投入。 
　　3、民营企业发展到一定阶段的时候，开始注重管理了。但又有新的问题出现：企业资金的积累都是几何倍数增加的，今年是两千万，明年可能是四千万或者是六千万；此时企业经营者尽管认识到管理的重要性，但管理水平的提高却很难呈现几何倍数的增加，跟不上经营扩张的速度。经营的扩张速度高于管理提高的速度，也是造成经营过度、管理不足的一个重要原因。 
　　 
　　张锦红：上海旧然工程技术有限公司董事长 
　　 
　　很多民营企业起家的时候带有机会导向的特征，可能是偶然抓住了一个产品机会，产品赚钱了以后，就会发现要想持续经营下去就必须开始重视品牌。从产品经营到品牌经营，企业需要进行一场变革，品牌经营比较好的企业会在市场中站稳脚跟，未来可能会做大、做强。所以说讨论经营和管理哪个重要，我认为每一段时间都不一样——在企业以产品经营为主的时候，那一定是经营重要；而在企业创立品牌的时候，当然是管理重要。 
　　一个企业需要打三张牌：市场营销，资金链，内部管理。我把市场营销放在第一位，资金链放在第二位，内部管理放在第三位。为什么呢?因为有市场就能够带来资金的运转，否则便没有了资金链：另外，如果不把资金投入到市场，也不会产生持续的资金链。管理可能可以在短时间内实现，但市场却不是想开动就能开动的。 
　　 
　　吴少生：深圳市联江国际贸易有限公司总经理 
　　 
　　我们公司以前是做国际贸易的，1998年以后随着国家政策的调整，公司连续进行了几次转型。国家开始西部大开发，我们利用区域、资金优势，在西北地区投资了一个能源项目。从做贸易公司到进行资源开发，我们进行了第一次经营转型。但刚开始在管理上就出现了很多薄弱环节，跟不上经营的速度。 
　　后来，香港迪斯尼乐园开放了，我们感觉到机会来了，购买了20辆大巴士，经营深圳到香港的运输业务。这是我们公司第二次转型，我们的市场定位和开发都很到位，但由于管理跟不上运营，结果还是造成了一定的损失。 
　　第三次经营转型时，我们看到了深圳跟东莞两地之间存在空缺的厂房租赁市场，便立即投入了大量的资金，来开发厂房租赁市场。又由于管理跟不上，导致经营出现了很多问题。 

　　营销管理怪圈 

　　现象一：某销售额不到1亿元的白酒企业区域经理在汇报工作时说：“本月我亲自走访了几家酒店终端，发现……” 

　　现象二：某年销售额5亿元的啤酒企业召开月度营销例会。总经理说：“当前我们品牌在酒店没有开展任何促销，而竞争对手A品牌对酒店大量免费投放冰柜，我们是否也要进行一些形式的促销，搞一些陈列奖？”一位区域经理在汇报时说：“当前我们的品牌力不强，整体广告投入不足，企业在管理上的问题还很多。” 

　　现象三：某白酒上市公司召开月度营销会议。总经理讲：“我们新产品本月能完成2000万元的销售额么？”大区经理甲说：“我们当前的电视广告应该快速投放，广告再不投，没有客户和我们合作，我们就得喝西北风了。”市场部总监乙说：“我们要进一步规范流程，规范化管理，提升管理水平。” 

　　…… 

　　在服务企业客户的过程中，笔者经常碰到上述现象。这些现象的共同特征是：基层营销人员没有履行自己的职责，或是给自己找借口，将岗位职责推脱给上司；营销总经理为了组织目标，迫不得已干起了本该是基层人员做的基础工作。于是营销管理进入一个怪圈，基层营销人员“关心”起了营销管理工作，营销总经理做起了基层销售的工作。 

　　笔者将这种现象归结为营销管理中的“反授权”现象。现象一中的区域经理的汇报内容是正常的，但态度是不正常的。一个小企业的区域经理，只负责一个县级市场，下属3个业务代表，却把自己放在一个高级管理者的角色上，动不动就说自己亲自去拜访了某经销商，走访了什么终端。他们的常态是什么呢？基础营销工作下属干，遇着麻烦请示上级——营销总经理，营销总经理成了“消防队长”和问题的实际解决者。现象二中的总经理在谈具体的销售细节，而区域经理们却在谈企业的管理问题。其根源在于区域经理没有履行自己的职责，做自己该做的具体销售工作，而是在越位谈公司的管理问题。其本质是区域经理在“忽悠”上司，上司为了营销目标的达成而被迫去考虑基层细节问题。总经理围着区域经理跑，区域经理对总经理“反授权”。现象三中，总经理在考虑当月的具体销售目标，而其他下属关心着广告的投放、规范管理的问题。根源在于推托责任，寻找接口。其本质仍是在对总经理进行“反授权”，管理的程序被颠覆。 

　　营销管理中“反授权”现象的普遍存在，反映了营销管理中的深刻问题。只有营销管理者通过管理思想和方法的调整，才能从根本上解决营销管理中“反授权”问题，理顺组织秩序，各司其职，各尽其责，组织成员共同为组织目标而努力。 

　　管理怪圈剖析 

　　组织中存在的一切问题都可以(续致信网上一页内容)归结为管理者的问题。“反授权”同样也可以通过管理者的工作来解决。“反授权”现象在具体的营销管理者中有几种表现： 

　　第一是下级比较狡猾，不想承担责任。在遇到具体问题时，下级充当传话筒，简单地将自己下级的问题向上级进行陈述，然后请示上级裁决。这时候如果上级偏又错以为是下级主动向自己请示，以为是尊重自己，便欣然表态。一旦事情没有解决好，下级便将责任推脱给上级，“这个事情是按您的意思办的”、“您交代这样办的”等便会挂在嘴边，上级有口难辩。替下级决定的结果是下级不作为。 

　　第二是上级不向下级明确授权，或是授权的同时，将事情的责任也同时传递下去。营销管理者注定是责任的最终承担者，这是铁律，无法改变。不论是谁做的决定，责任最终都要由管理者承担，至少有一个管理责任。就像一些私营煤矿的安全事故导致主管副市长被免职——主管副市长有管理责任！但一些管理者为了显示自己有最终的裁决权，或是为了玩弄权术，很少授权或是授权时含含糊糊，希望下级来揣摩自己。这种情况下，下级在不明确情况下，或是为了躲避责任，便将事情裁决权的“皮球”踢给上级。玩火者最终由自己买单。 

　　上级之所以不向下级授权有几种情况，一是对下级没有信任，认为下级能力不够，不敢授权；二是玩弄权术，掌控下级；三是不知道授权的重要性，没有强调授权不授（全）责的原则。 

　　第三是下级能力不够，上级在帮扶时缺乏合适的方法，客观上造成了下级对上级的“反授权”。我们说管理者是下级的“教练”，“授人以鱼”不如“授人以渔”，传授方法和道理最为关键。通过引导，让下级通过自己的努力和决策来达成目标，让下级体会到成功的快乐，有成就感。中国自古以来有“勤快母亲懒儿子”的说法，上级包办下的下级是很难成长的。 

　　第四是下级的责权利不统一或不匹配，或者是下级感觉自己的责权利不匹配或不明确。由于各岗位信息的不对称、理解不同、沟通不够、工作难度较大、组织不公正（可能只是下级的理解）等原因，下级不愿意去为了所谓的权利（愿景甚或使命）而去承担所谓的责任。在此种情况下，必然会去采取一些措施来规避责任，下级对上级的“反授权”就是之一。 

　　第五是上级的领导力不够，或者是缺乏领导魅力。无情管理、有情领导是体现领导魅力的经典方法。不讲管理是违反原则的，只讲管理原则是不理解管理真谛的。如果上级过于教条照搬西方管理的话，肯定在中国会“水土不服”，是不理解中国人的表现。 

　　凡此种种，都会导致营销管理中的下级对上级的“反授权”。 

　　管理怪圈根本解决 

　　第一，作为管理者，要确立各个岗位的职责，并适当讲究策略。责权利的统一和匹配原则不是谁想改变就能改变的，而是管理规律。从管理规范的角度而言，管理者必须确立各自岗位的责权利，并做到统一。但是按照规律办事并不是不讲究策略。就像管理者在向下级安排艰苦任务的时候，如果说上一句“你去干吧，出了责任我承担”的话，相信你的下级会全力以赴。因为你放下了下级的思想包袱。反过来而言，在这种情况下你强调的是“这是你的事（责任），你自己看着办”的话，相信下级也会接受，但是未必如上边的效果好。如果管理者经常用这种方式刺激下属，也会造成下属没有责任感。 

　　第二，要坚持有限授权和有限信任的原则。对下级完全放权的结果是失控——这是所有管理者都不能接受的。因此，除了管理结果以外，还要更多的管理过程本身。三国中的“关羽华容道放曹”、“失街亭”的领导责任就是诸葛亮一手犯下的错误，哥们义气、授权过度都会造成结果的失控。但是不授权又会导致下级无法作为，因此在授权的时候一定要坚持有限授权的原则，对人坚持有限信任的原则，在用人上做到用人要疑，疑人要用，做到管理过程和结果的统一、授权和“反授权”的统一、信任和不信任的统一。 

　　第三，管理者要知人善任。在安排任务的时候，要将工作的难点、重点给下级讲清楚，在容易的或不关键的事情上充分授权，并针对下级的能力弱项在过程中给予特别帮扶，当然不要大包大揽。这样下级就能按照上级的安排完成任务，个人能动感就强，执行力也强。 

　　第四，管理者要善于沟通，及时发现问题。只有充分的沟通，才能及时掌握信息和传递信息，掌握下属思想动态，提供技术和智慧支持，及时解决由于岗位信息的不对称、理解不同、沟通不够、工作难度较大、组织不公正（可能是下级的理解）、不接受企业文化等原因造成的下级感觉到的责权利不统一问题。管理始于沟通，没有沟通就没有管理。 

　　第五，管理要人性化和讲策略。人性化和讲策略是管理者体现领导魅力和管理灵活性的所在。某白酒上市公司总经理在招聘安排营销人员工作时，总是要问对方家住哪里、对哪个市场熟悉、想去哪里发展、有什么要求，我当时以为他是为了工作安排才这样问，后来在和他的接触中，他告诉我，他确实就是为了关照下属，如果工作生活都能兼顾，岂不更好？在我后来与其下属的接触中，多次听到的是，“xx总人真好，如果不把工作做好，对不起人”等评价，这就体现出了管理人性化的价值。 

　　讲策略就是讲管理艺术，是管理者必备的能力。“劝将不如激将”是典型的管理艺术。管理者经常面对各种问题，需要经常进行创新解决，策略和艺术是管理智慧的表现，需要管理者不断总结提升，不断提高管理技能，创新管理艺术。笔者在服务某白酒上市公司时，曾经说服老总做过这样的事情：企业在新品招商关键时期，而新招聘的营销经理在面对工作难题时，经常以没有电视广告来推脱，而一些管理者（庸者）却在大谈规范流程管理的问题，新聘的业务代表技能明显不足。笔者强力建议三点：一是销量大于管理。招商工作大于一切。杜绝谈规范管理，让销售人员没有完不成工作的借口。二是销售力大于广告。广告是一种辅助手段，而不是最重要的招商手段。不能以没有广告做借口，来解释自己销售不力。三是发展大于规范。规范是老总谈的事情，之外任何人无权谈。他们谈的唯一工作就是找到客户，做市场。当时企业老总还觉得这样的三点提法违背管理理论，我说管理的真谛在于结果本身。后来事实证明了笔者做法是对的，仅仅一个月后，便完成了招商任务，为企业的营销工作打下了基础。 

　　做到以上五点，可以基本上防范营销管理中的“反授权”问题。但要彻底解决管理中的“反授权”问题，需要管理者认真研究，用心体察，不断总结，创新灵活，最终将整个团队打造成为围绕营销目标高效执行的团队。