警惕职场中的三大致命错误！

对于企业高层管理者和人力资源管理者而言，也许碰到过诸如下列的困惑：

企业注重高级人才和高学历人才的引进，却不知如何留住他们；
企业存在明显的冗员和低效，但很多部门却仍在高喊人手短缺；
企业竞聘上岗，而员工认为这是领导玩弄的人事调整“把戏”；
企业如何建立以考核为依据的“能者上，庸者下”的竞争机制；
企业提供了高额薪酬和福利，员工积极性和绩效依然没有改进；
员工缺乏明确升职、加薪途径，认为只有升职是加薪唯一途径；
“空降兵”难以发挥预期作用，而“自己人”又很难培养起来；
如何制订绩效计划，如何与下属面谈，如何指导、辅导下属；……。

在寻求这些困惑的答案的过程中，曾经一段时间内，诸如KPI、BSC等西方绩效管理理论与工具正成为高层管理者追捧的对象；然而，真正将西方先进的方法运用到自己的企业时，却出现了很多事与愿违的现象；于是，企业管理者、高校学者、咨询公司顾问都开始反思，绩效管理在很多企业为什么做得不成功，是不是这些工具本身不适合中国的企业？博思创业认为，这种心理变化的过程是一种绩效心理曲线发展的过程，是一种由“接触时的崇拜”发展到“应用时的迷茫”，再发展到“反思时的成熟”的过程。

如何建立一套“环环相扣”的绩效管理体系，而不只是“头痛医头、脚痛医脚”，成为企业迫切需要解决的重大课题。在讨论绩效管理体系之前，我们先从绩效管理目的谈起。因为，绩效管理实施的初衷是否明确，对于绩效管理最终能否成功应用具有至关重要的影响。

在绩效管理大量的培训过程中，不同的管理者针对绩效管理目的发表了不同的看法，例如：

有管理者说，绩效管理是为了发放奖金；
有管理者说，绩效管理是为员工进行晋升提供依据；
有管理者说，绩效管理是为实现企业高层的战略目标服务；
有管理者说，绩效管理是为了实现员工和组织绩效的持续改进；
有管理者说，绩效管理是为了实现管理者对被管理者的监督与控制；
有管理者说，绩效管理是为推动员工目标与企业目标的共同实现而服务的；
有管理者说，绩效管理是一个循序渐进的推进过程，在企业不同的发展阶段，不同的应用阶段，不同的应用程度，具有不同的目的。

我们无法评判各位管理者观点的对与错，但从中反映出这样一条信息：不同的绩效管理应用程度，企业所要达到的目的存在较大程度的差异性。

由此引出这样一个话题，何谓成功的绩效管理？评价一个企业应用绩效管理成功的标准，很大程度上取决于该企业实现绩效管理目的和初衷的程度。但这里要强调的是，“成功”并不意味着“成熟”。博思创业认为，一个成熟的绩效管理体系，包括八个步骤（如图1所示：博思创业绩效管理成熟应用模型）。

图：博思创业绩效管理成熟应用模型

步骤1：实施前准备。一个成熟的绩效管理实施，首先离不开大量的准备工作，包括实施前的培训，实施前管理层对绩效管理的重新认识；还包括与绩效管理相关的其他HR环节的准备，例如公司是否建立完善的组织结构，是否具有完善的流程体系，是否确定了各部门的职责，是否建立了岗位责任体系等。

步骤2：战略规划。绩效管理体系最终要为公司战略层服务，因此个人目标和部门目标的确定离不开公司层面的战略目标。因此，公司需要首先确定公司层面的战略规划，才可以实现目标的“自上而下”的分解过程。当然，我们这里所讲的战略规划不一定要求企业必须要建立规范的、系统的中长期战略规划，企业可以明晰短期的战略规划。只有这样，高管、部门和岗位的KPI设定才会有据可依。

步骤3：部门计划预算。在公司战略规划明晰的基础上，销售部、生产部、采购部等业务部门和行政部、财务部、人力资源部等支持性部门必须要做好部门的计划预算。部门的计划预算仅仅有制定的过程还远远不够，各部门制定计划时必须要首先参照公司级战略规划，同时所制定的计划必须得到公司管理层组建的相关组织的严格审核与确认。

步骤4：绩效计划。企业级战略规划和部门计划预算确定后，企业接着需要与公司高管协商确定高管的KPI，接着确定部门财务类KPI和非财务类KPI，以及各指标的定义和权重计算方法；同时，需要沟通、制定实现KPI要求的行动计划。

步骤5：绩效控制。在绩效计划执行过程中，考核者需要及时帮助被考核者了解工作进展，确定哪些工作需要改善，哪些需要学习，必要时进行指导来完成特定工作任务；同时，在执行周期中，被考核者没能达到预期的绩效标准时，考核者可借助内部咨询来帮助被考核者克服工作过程中遇到的障碍。另外，如果考核周期较长时，考核者需要对被考核者进行阶段性的回顾，以便及时发现绩效计划执行过程中存在的问题。

步骤6：绩效考核。企业执行绩效考核时，需确定的关键因素包括：考核频率、考核对象、考核维度、考核方法、考核流程等。企业不同类型的员工在这几个关键因素会存在差异。例如就“考核频率”而言，考核频率的选择在很大程度上取决于考核指标执行效果所需的时间。因此，对于企业的高管，考核周期可能为半年或一年；对于企业的中层，考核周期可能为一个季度；而对于企业的一般管理人员、一线员工等可能采取月度考核。

步骤7：绩效沟通。很多企业在绩效考核初步结果出来之后，直接用来作为绩效工资发放的重要依据。这样执行的结果会引起两个方面的问题。其一，被考核者并没有信服于考核结果；其二，被考核者很难真正了解自己所存在的不足，这样到了下一个考核周期时，并不能实现绩效改善。因此，企业需要针对绩效考核的结果，与被考核者进行深入的沟通，让他们在理解考核结果的同时，并辅助下一周期绩效改善计划的制定。

步骤8：考核结果运用。很多企业只是将双方所认可的考核结果运用于发放奖金，而并没有采取其他与绩效考核结果挂钩的激励措施，这样往往会导致高绩效员工的不满，甚至流失。例如，随着企业招聘高学历员工数量的增加，对于该群体员工的激励，仅仅从物质激励上来入手还远远不够，企业必须还要采取一些精神激励措施，例如晋升、培训与开发、绩效改善等。

这里说了八个步骤，并不是说企业一开始就要系统地做好这八个方面，企业运用绩效管理方法和建立绩效管理体系的过程，往往有一个适应和学习的过程：从不认识到了解，从了解到理解，从理解到掌握，从掌握到渗透。因此，企业可以采取总体规划，分步实施的策略，将公司绩效管理的应用细化为几个由浅入深的过程，通过分阶段绩效管理方法和工具的实施，最终将公司的绩效管理体系推向成熟。

春假归来后的第一个周末便赶去哈佛商学院参加年度”亚洲商业论坛”。在“中国跨境并购（outbound M&A）”主题小组上，几位演讲人分别从投资银行及律师事务所的不同角度讨论了这个新兴领域的机遇与挑战。他们一致指出，招募及培养自己的人才是重中之重，对人才价值的认可与尊重是中国企业必修的一课。

今天的文章我将通过分析描述投资银行及咨询公司的暑期实习生招聘流程，与大家一起研究海外一流企业在人才竞争中的策略。

投资银行招聘实习生的过程大致分为宣讲、信息性面试（Informational Interview）及正式面试三个阶段。9月到10月间各个公司会到定点商学院召开宣讲会，内容涉及公司的组织结构、企业文化、商业理念及招聘流程等。宣讲之后，大部分公司还会组织一些诸如鸡尾酒会的社交活动。

殊不知这看似轻松的项目，却是对申请者的极大挑战。不但中国人很难适应，美国人往往也觉得尴尬。试想，几个申请者围在一个公司员工的身边，轮流向他介绍自己然后提问题。提的问题既不能太简单（否则表明你对这行根本不了解），又不能太复杂（否则对方不知道怎样回答会很尴尬）；既要想让对方印象深刻，又决不能哗众取宠。公司此举意在考察申请者审时度势以及社交应变的能力，因此每个申请者的言谈举止，甚至加入和结束谈话的时机均在考察范围内。

在信息性面试阶段，申请者要主动联系公司员工，通常是校友，来进行一对一的交流。这实质上是一轮提前筛选，一定程度上决定了你是否能拿到正式面试机会。但公司的用意是希望通过一对一的交流，增进双方的了解，答疑解惑，同时也进一步判断申请者事先是否做足了功课。另外，公司也鼓励现有员工参与这种交流，并积极推荐优秀申请者，如果申请者最终被录取，他们将会获得一定的报酬，由此可见内部人力资源政策的激励作用。

正式面试一般分两轮，过程与国内基本相似，问题也主要分两部分，先是必选题（behavior questions，自我介绍、申请动机、团队合作的例子和失败的经历等），然后是专业题（technical questions）。二轮面试结束后，不管你是否被录取，对方都会电话通知。如果你被录取了，公司在祝贺之余，更多的会探听你是否还得到了其他公司的offer，进而试探你选择该公司的可能性。华尔街各大投行最爱争抢其他公司员工，一方面体现了公司对人才的珍惜，另一方面更借此打击了竞争对手。

顶级咨询公司的招聘流程与投行较为相似，分为公司宣讲、在线申请及三轮面试。与投行较为不同的是，咨询公司均有多位合伙人在百忙之中亲自参与到许多招聘活动中。比如，从正式的公司宣讲，到非正式的互动酒会，麦肯锡都会有级别非常高的合伙人亲临现场，不仅继续强调公司的理念以及对新鲜血液的渴求，更从个人角度出发分享他们在公司的项目经历、工作感受以及为什么咨询业是MBA毕业之后理想的职业起点。他们不会摆出高高在上、拒人门外的姿态，相反，他们都会非常平易近人，让大家感觉是在跟前辈或者导师享受一次关于职业选择的深度对话。除了公司高管，公司的员工，特别是校友，更是代表公司积极地参与到各种招聘活动中。涉及招聘核心环节的活动上，公司的人力资源部门的招聘主管都会亲自到场解答问题。

纵观整个招聘流程，我们发现投行和咨询公司在人力资源方面均投入了大量资源，他们清楚地知道，人才储备是公司最大的资产，当然这种大张旗鼓的招聘过程也是对公司品牌的有力提升。同时，真正能够从千军万马中走出来的人，都是比较专一且具备了很高素质和潜力的申请者。这个流程有以下几点值得志在吸引海外优秀人才的中国公司借鉴。

一是资源投入。中国公司招聘通常没有社交活动和信息性面试，有些公司甚至连校园宣讲会都免了，而只是在招聘网站上发个广告，然后就等着面试。如此一来，申请者就无法近距离了解公司的具体情况，而公司了解申请者的渠道也非常有限，因此决定面试名单的唯一方法就只剩下简历筛选。这样录取的人往往不一定真正适合公司文化，对公司的忠诚度也不高。究其根本，是因为中国公司仍然把校园招聘看做是单方面选择，依然认为“反正中国人才过剩，我来选你就行了”，缺乏对人才必要的尊重。

反观美国公司，投行与咨询公司普遍与顶级商学院建立了非常深层次的合作伙伴关系，这在每年长达5个月的招聘过程中体现的尤为明显。除了规定项目外，公司还会很热情地接待各学校金融及管理咨询社团或者俱乐部组织的公司拜访，赞助咨询案例大赛（例如设计案例和提供评委等），定期或者不定期组织与公司员工的主题交流会（例如面试准备），邀请已经被录取的申请人继续参加与公司合伙人和员工的交流酒会等，甚至还会赞助学校各种主题商业论坛（例如关于公司可持续发展的讨论会等）。公司不惜血本的投入不仅成功地树立了公司形象，传递了核心价值，跟更体现出公司对每一个人才的尊重与爱惜。

二是考察观念。在中国的招聘过程中，公司和申请者唯一能够面对面交流的机会只有面试，导致申请者唯一需要做的就是不断的复习面试可能出现的问题，反复的模拟面试，目的就是应付面试的几十分钟。而美国公司的招聘流程融入了更多人性化的元素，考量申请者除面试技巧和技术背景以外的其他品质。比如在鸡尾酒会上，这种品质体现在申请者是否足够自信又彬彬有礼，是否能积极发问又照顾到其他同学等。对于金融服务及咨询业，社交能力的欠缺是很大的弊端。正是基于这一点，公司林林总总的活动便显出了其良苦用心。

有同学质疑这种融入人性因素的选拔方法，认为其公正性可能受到影响，大有“走后门”的可能。对此，美国投行有三点人事制度来避免该问题的发生。首先，员工的亲属不能在同一个公司工作，否则两个人都有可能被开除；其次，美国的信用制度比较完善，一般人不会在不了解申请者的情况下轻易推荐，使自己的声誉承担风险；还有更重要的一点，上面提到的三个阶段的招聘流程，能够走到最后一关的人都是比较执着的申请者，而且最后在决定面试名单和录取名单的时候，是要经过集体讨论，因为每个申请者至少都跟三五个公司员工打过交道，其中一个人的意见必须得到其他人的认可才能通过。这三点使得走后门的可能性大大降低。

作为申请者而言，如此复杂的一个招聘流程也是一种自我审视的过程。能够积极参与每次活动，又坚持走到最后的人，不但具备必需的技术和社交能力，更是真正对这个行业和这个公司有热情而又专注的。这也解释了为何在中国申请者可能投行、咨询、营销等行业同时申请，但在美国申请者往往必须事先想清楚自己将来想做什么，然后孤注一掷来申请其中一个行业，甚至是一个行业的一个子类，这对自己、对公司都是负责任的表现。

我想，公司与人才之间本没有高低贵贱之分，互相尊重、增进了解、综合考察后的双向选择，应当是人力资源管理的重要原则之一，也是中国企业应该学习的重要一课。