营销人，请打造自己的业务性格

   何谓潜在客户 

    对于任何一名新的销售人员来说，都面临着相同的一个问题，那就是找到客户，把产品或服务销售出去。除非公司的产品或服务处于垄断地位，除非公司的品牌处于一个非常强势的市场状况，否则，任何公司的销售人员都将面临着如何寻找潜在客户的严峻现实。那么，究竟何谓潜在客户呢？ 

    其实，寻找潜在客户是任何销售人员从事销售工作的一条起跑线。所谓潜在客户，就是指对销售人员所在公司的产品或服务确实存在需求并具有购买能力的任何个人或组织。如果某个个人或组织存在对某种产品或服务的可能需求，但这种可能性又尚未被证实，那么这种有可能购买某种产品或服务的客户就称为可能的潜在客户或准客户；可能的潜在客户或准客户被证实确实有需求，就成为“潜在客户”；经销售人员按照某种要求评估合格的潜在客户就成了实际销售的对象，即目标客户。 

    实践表明，开发任何一个新客户的成本都远远高于维持一个老客户的费用。因此，任何销售人员的目标都是期望维持长期稳定的现实客户。要长期维持稳定的现实客户，销售人员就必须在通过努力将目标客户转变为现实客户之后，继续不断地对现实客户提供更多更具有吸引力的措施，使现实客户成为不断地重复购买的客户，即成为满意客户。 

    潜在客户数量的多少以及潜在客户的质量，诸如支付能力、决策能力以及购买欲望等往往意味着销售业绩的高低。销售人员寻找潜在客户应该是一个持续的过程，而不应该把它当成做一项没有销售对象时才做的工作。众所周知，没有足够的客户资源，企业的生存与发展就无从谈起。任何销售人员都应该明白，在寻找潜在客户方面所作的努力越大，销售成绩将越好。 

    寻找潜在客户的原则 

    从可能的潜在客户到潜在客户仅一步之隔。因此，我们直接讨论寻找潜在客户的原则，事实上，没有任何通用的原则可供指导任何公司或任何销售人员寻找潜在客户。我们仅把一些具有共性的大方向的原则与大家分享，希望众多销售人员在具体销售过程中能结合自己的实际情况来灵活借鉴或使用。 

    首先是量身定制的原则，也就是选择或定制一个满足你自己公司具体需要的寻找潜在客户的原则。不同的公司，对寻找潜在客户的要求不同，因此，销售人员必须结合自己公司的具体需要，灵活应对。任何拘泥于形式或条款的原则都可能有悖公司的发展方向。 

    其次是重点关注的原则，即80∶20原则。该原则指导我们事先确定寻找客户的轻重缓急，首要的是把重点放在具有高潜力的客户身上，把潜力低的潜在客户放在后边。 

    最后是循序渐进的原则。即对具有潜力的潜在客户进行访问，最初的访问可能只是“混个脸熟”，交换一下名片，随着访问次数的增加，访问频率的加快，可以增加访问的深度。 

    除了上述几个大的原则之外，作为销售人员，你需要调整你对待寻找潜在客户的态度。如果你想成为一名优秀的销售人员，那么你需要将寻找潜在客户变成你的爱好。寻找潜在客户是你走向成功之路的第一步。你不能仅仅将寻找潜在客户视为一项工作，并且是你不愿意做却不得不做的事情。事实上，寻找潜在客户不仅是一项有意义的工作，而且会充满乐趣，你只需要改变一下你对待工作的态度，使寻找潜在客户成为一种乐趣与爱好，成为一种值得追求的职业与需要提高的技能。


    寻找潜在客户的方法 

    寻找潜在客户的方法非常多。不过，与寻找潜在客户的原则一样，没有任何一种方法能够普遍适用，没有任何一种方法可以确保你一定成功。作为销售人员，你需要不断地进行总结，只有不断地总结，你才能找到一套适合自己的方法。 

    1.逐户寻访法 

    该法又称为普访法、贸然访问法，就是指销售人员在特定的区域或行业内，用上门访问的形式，对估计可能成为客户的单位、组织、家庭乃至个人逐一地进行访问并确定销售对象的方法。逐户寻访法遵循“平均法则”原理，即认为在被寻访的所有对象中，必定有销售人员所要的客户，而且分布均匀，其客户的数量与访问对象的数量成正比。 

    逐户寻访法是一个古老但比较可靠的方法，它可以使销售人员在寻访客户的同时，了解客户、了解市场、了解社会。该法主要适合于日用消费品或保险等服务的销售；该法的缺点就是费时、费力，带有较大的盲目性；更为严峻的是，随(续致信网上一页内容)着经济的发展，人们对住宅、隐私越来越重视，这种逐户寻访法的实施面临着越来越大的难度。 

    2.客户引荐法 

    该法又称为连锁介绍法、无限连锁法，就是指销售人员由现有客户介绍他认为有可能购买产品的潜在客户的方法。现有客户的介绍方法主要有口头介绍、写信介绍、电话介绍、名片介绍等。实践证明，客户引荐法是一种比较有效的寻找潜在客户的方法，它不仅可以大大地避免寻找工作的盲目性，而且有助于销售人员赢得新客户的信任。 

    要应用客户引荐法，首先销售人员应该取信于现有客户；其次对现有客户介绍的客户，销售人员应该对其进行详细的评估和必要的营销准备，销售人员要尽可能地从现有客户处了解新客户的情况；最后，在销售人员访问过新客户后，应及时向现有客户介绍与汇报情况，这一方面是对现有客户的介绍表示感谢，另一方面也可以继续争取现有客户的合作与支持。 

    客户引荐法适合于特定用途的产品，比如专业性强的产品或服务性要求较高的产品等。 

    3.光辉效应法 

    该法又称为中心辐射法、名人效应法或影响中心法等，属于介绍法的一种应用特例。它是指销售人员在某一特定的区域内，首先寻找并争取有较大影响力的中心人物为客户，然后利用中心人物的影响与协助把该区域内可能的潜在客户发展为潜在客户的方法。 

    该法的得名来自于心理学上的“光辉效应”法则。心理学原理认为，人们对于在自己心目中享有一定威望的人物是信服并愿意追随的。因此，一些中心人物的购买与消费行为，就可能在他的崇拜者心目中形成示范作用与先导效应，从而引发崇拜者的购买行为与消费行为。光辉效应法适合于一些具有一定品牌形象、具有一定品位的产品或服务的销售，比如高档服饰、化妆品、健身等。 

    4.代理人法 

    代理人法，就是通过代理人寻找潜在客户的办法。在国内，大多由销售人员所在公司出面，采取聘请信息员与兼职销售人员的形式进行实施，其佣金由公司确定并支付，实际上这种方法是以一定的经济利益换取代理人的关系资源。 


    该法的依据是经济学上的“最小、最大化”原则与市场相关性原理。代理人法的不足与局限性在于合适的代理人难以寻找，更为严重的是，如果销售人员与代理人合作不好，沟通不畅或者代理人同时为多家公司担任代理，则可能泄露公司商业秘密，这样可能使公司与销售人员陷于不公平的市场竞争中。 

    5.直接邮寄法 

    在有大量的可能的潜在客户需要某一产品或服务的情况下，用直接邮寄的方法来寻找潜在客户不失为一种有效的方式。直接邮寄法具有成本较低、接触的人较多、覆盖的范围较广等优点；不过，该法的缺点是时间周期较长。 

    6.电话营销法 

    所谓电话营销法，就是指利用电信技术和受过培训的人员，针对可能的潜在客户群进行有计划的、可衡量的市场营销沟通。运用电话寻找潜在客户法可以在短时间内接触到分布在广阔地区内的大量潜在客户。 
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    7.滚雪球法 

    所谓滚雪球法，就是指在每次访问客户之后，销售人员都向客户询问其他可能对该产品或服务感兴趣的人的名单，这样就像滚雪球一样，在短期内很快就可以开发出数量可观的潜在客户。滚雪球法，尤其适合于服务性产品，比如保险和证券等。 

    8.资料查阅法 

    该法又称间接市场调查法，即销售人员通过各种现有资料来寻找潜在客户的方法。不过，使用该法需要注意以下问题：一是对资料的来源与资料的提供者进行分析，以确认资料与信息的可靠性；二是注意资料可能因为时间关系而出现的错漏等问题。 

    9.市场咨询法 

    所谓市场咨询法，就是指销售人员利用社会上各种专门的市场信息咨询机构或政府有关部门所提供的信息来寻找潜在客户的方法。使用该法的前提是存在发达的信息咨询行业，目前中国市场的信息咨询业正处于发展阶段。 

    使用该法的优点是比较节省时间，所获得的信息比较客观、准确；缺点是费用较高。

    潜在客户的评估 

    大量的潜在客户并不能转变为目标客户。获得潜在客户名单仅仅是销售人员销售过程“万里长征”的起始阶段，因此，需要对潜在客户进行及时、客观的评估，以便从众多的潜在客户名单中筛选出目标客户。作为优秀的销售人员，需要掌握潜在客户评估的一些常用方法，这些方法可以帮助销售人员事半功倍地完成销售任务。 

    在挑选、评估潜在客户之前，销售人员需要先自问三个问题：一是潜在客户是否具备有你能够给予满足的需求；二是在你满足其需求之后，这些潜在客户是否具有提供适当回报的能力；三是销售人员所在公司是否具有或能够培养比其他公司更能满足这些潜在客户需求的能力。 

    1.帕列托法则 

    帕列托法则，即80∶20法则，这是意大利经济学家帕列托于1897年发现的一个极其重要的社会学法则。该法则具有广泛的社会实用性，比如20%的富有人群拥有整个社会80%的财富；20%的客户带来公司80%的营收和利润等等。 

帕列托法则要求销售人员分清主次，锁定重要的潜在客户。 

    2.MAN法则 

    MAN法则，引导销售人员如何去发现潜在客户的支付能力、决策权力以及需要。作为销售人员，可以从下面三个方面去判断某个个人或组织是否为潜在客户：一是该潜在客户是否有购买资金M（Money），即是否有钱，是否具有消费此产品或服务的经济能力，也就是有没有购买力或筹措资金的能力。二是该潜在客户是否有购买决策权A（Authority），即你所极力说服的对象是否有购买决定权，在成功的销售过程中，能否准确地了解真正的购买决策人是销售的关键。三是该潜在客户是否有购买需要N（Need），在这里还包括需求。需要是指存在于人们内心的对某种目标的渴求或欲望，它由内在的或外在的、精神的或物质的刺激所引发。另一方面客户需求具有层次性、复杂性、无限性、多样性和动态性等特点，它能够反复地激发每一次的购买决策，而且具有接受信息和重组客户需要结构并修正下一次购买决策的功能。 

    作为优秀的销售人员，他必须对需求具有正确的认识：需求不仅可以满足，而且可以创造！事实上，普通的销售人员总是去满足需求、适应需求，而优秀的销售人员则是去发现需求、创造需求。

    潜在客户的管理 

    优秀的销售人员懂得如何管理好潜在的客户资源，他们既不会在永远无望的可能客户身上浪费时间，更不会放过任何一个捕捉重要客户的机会。营销实践表明，销售人员对潜在客户的管理主要从紧迫性和重要性两个方面入手。 

    1.根据紧迫性分类 

    紧迫性描述潜在客户在多长的时间范围内作出对公司的产品或服务的购买决定。通常情况下，在1个月内能作出购买决定的潜在客户，就称为渴望型客户；在2个月内能作出购买决定的潜在客户，称为有望型客户；在3个月内能做出购买决定的客户，则称为观望型客户。优秀的销售人员会根据客户的不同类型，安排出不同的拜访，包括拜访频次和拜访深度等。 

    2.根据重要性分类 

    重要性描述潜在客户可能购买公司产品或服务的数量的多少。虽然每个潜在客户对销售人员来说都是非常重要的，但根据80∶20法则，优秀的销售人员更应该关注带来80%利润的20%的关键客户。为此，可以根据公司的业务情况，将客户分为三类：最重要的是关键客户，这类客户需要销售人员投入更多的时间和精力增加访问频次，增加访问深度。其次是重要客户，这类客户应该安排合适的访问频次和内容；最后一类是一般客户，这类客户维持正常的访问频次与内容即可。

    一听到「省人」两字，大家最先联想到的，就是一个人当两个人操劳，狠狠压榨员工的时间、体力，降低企业的用人成本。但是在精益化的人力资源概念下，重新调整组织，充分发挥员工价值，才是真正的省人妙招。曾经在丰田汽车日本总部工作11年，在富士康集团总裁办任主任、人力资源处处长7年，现任领航者企业管理咨询公司首席资深顾问王雅雄先生，拥有丰富而完整的精益化生产训练和人力资源实操及咨询经验。正是这一套排除浪费、追求合理制造流程的管理哲学，协助丰田汽车、富士康等大型集团一步步迈向全球龙头。 

    应调整组织设计 

    将精益化生产的概念，应用于制造流程，强调的是如何用低成本，制造出高附加价值的产品，生产过程的任何「多余」支出，都要想办法剔除，才能降低成本。相同的精神，应用于人力资源管理，一样强调要排除浪费，只是对象从「制程」转为「人力」，如何调整人力架构，协助每一位员工，专注于能提高附加价值的事情、提高工作效率，将是推动重点。 

    推动精益化人资管理，必须退一步，重新反思组织设计。王雅雄顾问举例，大型企业有一项通病，就是设置很多工作职称，分布在不同工厂、甚至隶属不同级别，却拥有相似的核心职能。例如，个人电脑事业群和手机事业群，各自拥有工厂，但是都设置了机壳人员、冲压人员，职位的核心能力，其实大同小异，只是产品规格不同，无形中造成人力重复。 

    找对人放对位子 

    若能打破既有架构，按照核心职能，进行组织整并，不但能避免叠床架屋，充分发挥每一位员工的能力，还能减少同工不同酬的现象，员工更能心服口服。「找对人，放对位子，才能做好事情。」王雅雄顾问一句话，点出精益化人力资源管理核心，但要找对人，人力盘点是基本。 

    首先，要抓出公司的「命脉」，也就是攸关成败的核心技术，接着审视关键的技术流程，透过职位重整，减少人力浪费。十多年前从丰田汽车，转任富士康集团人力资源处处长兼总裁办主任，王雅雄一手推动人事变革，撼动富士康深圳龙华厂。他强调，精益化的人力运用，不能依循传统分类，按着生产、财务等部门，分派职位；而是先考量技术流程，进而落实到组织设计，也就是运用矩阵概念，挑出专长相似的职别，减少「因人设事」的迷思。推动组织变革，难免阻力重重，在富士康草创时期，王雅雄为了打破本位主义，博得各厂长支持，特别成立「技术委员会」，推动以核心职能为主，跨部门的任务分组。 


    其次，多方创造机会，增加跨部门的人际交流。例如，举办运动会，让员工照着核心技术，例如冲压、烤漆、压铸、模具组队，参加百米接力，汗水嘶吼下，技术员工不知不觉地，跨越了工厂的界线，拉近彼此距离。 

    强调在职训练 

    一旦整并作业流程，人力运用将能更聚焦，进一步与培训系统结合，才能拟定完整的人力布局，定期职务轮调，激发员工的多面向潜力，达到「多能工」的境界。不过，企业想推动精益化人资管理，必须先从人资部门自身变革起。王雅雄顾问回忆在日本丰田汽车接受训练，坐学、见习、实践是必经的三大阶段。「坐学」是观念教导，时间最短，「见习」是亲身进工厂实习，「实验」则是回到岗位，实际应用所见所学。就像精益化生产方式，强调管理者要走入工厂，直接给予员工指导，透过现场培训带子弟兵；精益化的人资管理，也敦促人资人员走入现场，亲身接触第一线的作业流程。 

    强调做中学的在职训练（OJT），成为精益化人资管理的基石。人资人员唯有踏入工作现场，了解工厂、工程的运作，才有能力规划人事布局，判断人力成本是否合理，抓出浪费所在。