销售人员常犯的七大错误

   日前，在工作之余，与同行朋友聊天，说到一个业务性格问题，有以下感想？ 

    从事销售工作的人要不要有性格？我认为绝对需要性格，这种性格有一定的共性和差异性：比如可口可乐的业务员比较专业低调;康师傅的业务员比较匪气和霸气：王老吉的业务比较勤勉，执行力比较强；还有企业的业务员让人感觉比较淳朴和务实； 

    笔者认为，做一个优秀的业务必须具备独特的业务性格，让这种良好的业务性格成为自己个人品牌的重要组成部分，从而踏上成功之路，个人认为可从以下着手打造自己的业务性格！ 

    一：江湖性格：开放和自行的个性，良好的情商和极佳的沟通能力 

    1：与经销商和合作单位，进行充分良好的交往和沟通，并打成“亲密无间”的一片，成为经销商媒体和其他合作单位的“铁杆哥们”，为长期有效合作建立良好的人脉资源，在自己需要“帮助”时，愿意仗义挺身 

    2：广泛结交行业内和行业外的营销精英朋友，特别是行业内优秀者，通过他们能够让自己快速提升和建立自己的营销圈子，也自己提高自身身价和“跳槽”建立人际资源，其实，营销行业就是一个大江湖。 

    二：英雄性格：强烈的企图心和进取心，永不后退的强势性格。 

    1：性格不温不火的人不适合做营销，顾虑太多，行动缓慢！ 

    2：没有成功欲望和挑战性格的人不适合做营销，会被眼前的困难吓倒！ 

    3：做营销就犹如走上一条不归路，就如登上一列快速列车，只有进，没有退；公司的销售目标年年攀升行业竞争越来越激烈，没有每战必胜的英雄性格，不可能保持旺盛的战斗力和快速的执行力，更不可能赢得胜利和对手的尊敬！ 

    三：书生性格：很多人看到这个词，可能会笑，笔者在这里指的是主动学习的习惯和不断提升自己的专业能力 

    1：一个营销人如果只具有以上两种性格，就会被经销商与同行认为只是会蛮干和吃吃喝喝的“二百五”业务员！市场的展现和个人的表现只是暂时和偶然。 

    2：一个营销人必须时刻注意提高的专业素质，主动学习，才能够让自己在众多的营销人突颖而出，成为最先升职和升值的“种子选手”。 

    以上只是个人吃饭酒后的一翻胡话，仅供各位参考！ 

一场变革正在重塑美国的领先企业。真正的企业领袖关注顾客 需求，他们正在替代那些站在公司金字塔尖发号施令、只关注股东短期利益的管理者。传统的“指挥与控制”领导风格正在被一种充分授权、相互协作的领导风格所 取代。

20世纪后半叶，商业领袖成为一种精英职业，那些通过自上到下方式控制企业的领导者占据主流。受两次世界大战和1929年美国经济 大萧条的影响，企业的组织架构仿照军事模式而搭建。 

 本文作者认为思科公司首席执行长John Chambers是拥有新型领导力的典范这 些领导者利用多层次的组织架构，通过制定规范和流程来实施对企业的控制。企业员工一级一级往上爬，追求权力、地位、金钱和福利。由于投资者持有上市公司股 票的平均周期从以往的八年缩短至六个月，很多企业领袖都在关注如何在短期内形成业绩，往往不考虑企业的长期发展。

过去十年来，企业领导者 的这种心态引发了各种问题，从安然公司(Enron)和世通公司(WorldCom)的商业道德丑闻，到华尔街机构的破产衰退，不一而足。人们不再相信那 些商业领袖能打造出可持续发展的百年老店，而是认为他们以权谋私，只考虑股东的短期利益。

20世纪60年代我在哈佛商学院 (Harvard Business School)求学时，我们的教授点评美国国防部(Department of Defense)和天主教会(Catholic Church)是最令人尊敬的组织，通用电气(General Electric)、通用汽车(General Motors)、美国电话电报公司(AT&T)和西尔斯公司(Sears)等企业将其作为楷模，竞相仿效它们的做法。

到20世纪末，虽然通用电气公司在杰克•韦尔奇(Jack Welch)的带领下重获新生，但后三家企业则陷入长期的衰退。柯达(Kodak)、摩托罗拉(Motorola)、美国西屋电气 (Westinghouse)等成百上千个组织也经历了类似的自毁过程。等级制度下的分层管理模式根本行不通。

回头看来，有一点很明显， 人们对“自上而下”的领导方式似乎并不买账。为什么？
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师徒传授的模式已经被学习型组织所取代，很多员工的知识储备比他们 的上司还要深厚。
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年轻人不愿意苦守十年等待机会成为领导，他们希望机会就在眼前，否则就会另谋他就。 

人 们追求的不仅仅是金钱，因为很少有人愿意把生命浪费在毫无建树的工作中，只是为求一口饭吃。相反，他们希望自己的工作有意义，能获得真正的满足感。

为 引领21世纪，我们需要真正的领导者，他们能通过企业的愿景和共同的价值观引导人们形成合力，给予各级管理者充份授权，关注于为客户提供满意的服务，协调 组织的方方面面，让企业实现卓越的绩效。

引导： 
领导者最具挑战的任务就是引导人们围绕组织的愿景和价值观共同前进，这需要 不断与各级员工进行沟通，对于层级众多的跨国公司来说，要做到这一点特别困难，因为各个国家的员工可能更喜欢按本土文化来办事，而非本企业的做法，尤其是 在商业惯例和客户关系等方面。

跨国组织以为可以通过规章制度、培训项目以及合规体系来解决这一问题，却被现实状况的背离吓了一跳；而在共 同愿景和价值观引领下的员工能发挥出更大的主观能动性，能更多地从公司角度而非个人角度来思考问题，从而形成一个很有韧性的组织，能够经受各种危机的考 验。

授权： 
等级体系下的领导者向别人发号施令，给予下属的授权有限。如今，这根本算不上什么领导者。真正的企业领袖知道， 公司的各级各层都需要领导者，尤其是在第一线的管理者，因为他们需要针对市场情况作出有效决策，而不能凡事都请示汇报。

企业领袖的任务是 授权各级领导者行使自己的管理职能，这需要一个成熟完善的问责制度，通过闭环管理系统来确保目标的完成。

服务： 
领导者的首 要义务不是对股东负责，而是对客户负责。任何组织，如果不能为顾客提供超越竞争对手的优质服务，就会落得个关门大吉的下场。此外，激励员工为提高公司股价 而努力，远远不如激励员工为顾客提供优质产品和服务的效果来得明显。

协作： 
如今，企业面临的各种挑战非常复杂，以至于个人 或单个组织已经很难解决。要想得到一个长期有效的解决方案，不仅需要组织内部的协调，还需要组织与顾客、供应商、甚至竞争对手之间的协作。领导者必须通过 消除内部斗争和狭隘主义，营造出一种相互协作的精神，只有实现内部的通力合作，才能形成外部的竞争优势。

衡量21世纪商业领袖的最终标准 是其能否创造卓越的绩效。在当今的商业社会，只要一个组织的大多数员工团结一致、授权充份、相互协作，其绩效一定可以超越那些等级森严的组织。习惯于发号 施令的领导者也许能实现短期的绩效目标，但只有真正的领导者才能激励整个组织将卓越贯穿于始终。

能够展示21世纪的新型领导力创造长期股 东价值的组织不胜枚举，如宝洁(Procter & Gamble)、国际商业机器(IBM)、诺华(Novartis)、思科(Cisco)、基因技术(Genentech)、英特尔(Intel)、台湾 通用磨坊(General Mills)、百事可乐(PepsiCo)和雅芳(Avon Products)就是其中一些例子。那些真正意义上的领导者，如IBM的彭明盛(Sam Palmisano)、思科的约翰•钱伯斯(John Chambers)、百事可乐的英德拉•努伊(Indra Nooyi)、通用磨坊的肯•鲍威尔(Ken Powell)和雅芳的钟彬娴(Andrea Jung)，都是现代企业管理者的新楷模。

我们需要这些领导者重铸已经流失的公众信任，证明资本主义仍是最佳的经济形态。