绩效管理是一种管理手段

中智上海经济技术合作公司（简称中智上海公司）是中智公司经营规模最大的子公司，成立于1993年5月。公司为企业提供人力资源全方位解决方案的专业咨询服务机构。中智上海公司遵循“诚信、尊重、公正、专业”的企业文化价值观，经过十多年的辛勤耕耘，以人力资源为中心逐渐开拓相关服务，目前已形成完整的服务产业链。公司服务品牌在上海市人才市场指名率达到80%以上。中智上海经济技术合作公司2009年收入达110亿元人民币。 中国的人力资源服务行业正处于发展的转折点：中国经济的V型复苏令世界瞩目，民营企业的人力资源服务需求正在进一步释放，与此同时2010年中央企业重组将进入快车道，中央企业的人力资源服务需求也将强劲增长。从人力资源服务行业自身的发展来看，全球领先的人力资源服务供应商已悉数进军中国市场，本土企业经过数十年的发展也已初具规模，人力资源服务市场新一轮博弈的大幕即将拉开。 2009年，中智公司再次入围“中国企业500强”，并以143.22亿元人民币的收入从2008年434位跃升至373位，并名列中国人力资源服务企业第一位。同年，中智成为CCTV“建国60周年推动中国经济的60个品牌”。而石磊先生也由于其对人力资源服务产业所作出的巨大推动作用和其在人力资源管理领域所作出一系列开创性贡献而荣膺“大中华区人力资源杰出成就奖”。在中智捷报频传之际，本刊有幸对他进行了独家专访，聆听他对于人力资源行业的前瞻性理念和未来发展的洞察，以及他对于商业模式的真知灼见。 HR管理世界：您是中国人力资源行业优秀的企业家和中国人力资源服务产业的重要推动者，在您看来，随着现代企业管理制度的不断发展，未来人力资源管理将呈现哪些新特点？ 石磊：传统的企业人力资源管理有比较突出的弊病，例如，把人与事类型化、简单化，消磨掉了组织的活力和创新力；管理者不能从公司纷繁复杂的事务性工作中解脱出来，从而无法有效地支持和推动企业战略目标和组织变革的实现；企业在招聘中因岗位职责评估员工，而对求职动机、个性与特质等方面考察较少等等。这些问题都需要企业在人力资源管理中不断予以改进。 二十世纪后期，全球从人力资源管理上升至人力资本管理。这其中发生了两个重大的突破：其一“以人为本”，其二“能力管理”。这两个理念的共同特点即实现个性化管理。由此企业人力资本管理的关注点发生了转移：从关注事务性工作到更关注企业发展战略，从关注制度建设到更关注企业文化，从关注岗位职责到更关注员工能力发展，从关注经验积累到更关注管理工具运用。 HR管理世界：您曾非常有远见的洞察到人力资源产业的整体解决方案这一模式必将左右行业的竞争格局，这一预见在今天已得到了印证。目前，全球性的人力资源服务提供商已悉数进军中国市场，中国的中央企业和民营企业的人力资源服务需求也在进一步释放，未来中国人力资源服务行业的走势将会是什么样的？ 石磊：随着企业人力资源管理理念的变革，人力资源服务业市场也随之发生了相应的转变——客户的需求转为追求降低成本的同时提高效率。客户期望减少事务性工作，找到合适的人才，并提升企业的人力资源管理水平。作为人力资源的服务供应商，我们必须及时洞察客户的新需求，并提供相应新的、个性化的服务。 在人力资源服务高端市场，以往求专而不求全，这样一家公司的业务可能有几个供应商，在执行的过程中企业需要协调的问题比较多。对于一些企业而言他们不再拘泥于解决某个问题，而是需要全面的诊断，它们需要的是solution 而不是 suggestion。咨询、外包、软件相整合的整体解决方案提高了企业竞争壁垒，业务间也达到了协同效应。在人力资源服务行业，整体解决方案是客户的本质需求，而以往“头痛医头，脚痛医脚”的方案不能真正解决问题。因此，不仅是现在，在未来，整体解决方案仍是人力资源服务行业自身发展主要商业模式之一。业内ADP与SAP结成战略联盟、万宝盛华收购睿仕管理咨询、翰威特从咨询向外包进军，都向我们传达了这样的讯息：外包、咨询和信息技术之间的整合将更加紧密。 全球领先的人力资源服务提供商基本均已进入中国市场，经过一段时间的锤炼，一些本土企业也开始展现出它们的潜力，未来中国市场的竞争将更加激烈；从客户细分上来看，国企和中小企业日益增长的人力资源服务需求将进一步释放，而现在人力资源服务商的客户主要是外资企业和大型国企，这将使未来人力资源服务供应商的客户结构发生重大的改变。因此，无论是外资企业还是本土企业，都要加强相关产品的研发力度，满足未来潜在客户的需求。 信息技术改变了人们的生活方式，企业管理的方式，也对全球其他产业的发展方式产生了深远的影响。对于人力资源服务行业而言， SaaS平台的出现不仅仅是简单的技术进步而本质上是商业模式的创新。由于基于SaaS平台的商业模式采取企业“自助”方式，企业用户数量快速增加，但服务供应商成本不会出现快速增长，同时利润却会大幅度增长。线上服务新模式兼有“价廉”和“利高“两大特点。目前，线下服务已趋向“红海”，利润率日益降低，而线上服务则是“蓝海”。综合各方因素来看，线上与线下相结合的立体服务模式将成为未来人力资源服务的主要发展 SaaS SaaS（Software-as-a-service）的意思是软件即服务，中文名称为软营或软件运营，是基于互联网提供软件服务的软件应用模式，提供商通过有效的技术措施保证每家企业数据的安全性和保密性。 SaaS提供商为企业搭建信息化所需要的所有网络基础设施及软件、硬件运作平台，并负责所有前期的实施、后期的维护等一系列服务。企业根据实际需要，从SaaS提供商租赁软件服务，无需购买软硬件、建设机房、招聘IT人员，即可通过互联网使用信息系统。趋势。 贴士： 《蓝海战略》作者、欧盟顾问钱•金提出现存的市场由两种海洋所组成：即红海和蓝海。 红海： 现今存在的所有产业，也就是我们已知的市场空间；在红海中，每个产业的界限和竞争规则为人们所知。在这里，随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓 蓝海： 亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。 此外， 80后，90后将在未来成为职场的主体，这一代人生活在数码环境下，生活习惯会影响到他们的工作习惯。这一代人热情，有朝气，喜欢网络，他们的需求也更个性化，一些人已经成为企业的基础管理层，因此，在未来的人力资源服务中必须考虑到这些因素。 HR管理世界：未来的中国人力资源市场充满了机遇和挑战，中智未来的发展战略是什么？中智将采取哪些具体措施来实现这一目标 石磊：中智在五年前制定了企业发展战略目标：中智要成为中国人力资源服务第一品牌，成为人力资源全方位服务供应商以及成为中央企业主要服务供应商。经过五年的奋斗，这个目标基本实现，但我们很清楚目标基本实现不等于发展战略转型结束。我们不能坐等对手来追赶，而应开辟新的跑道持续领跑业界。为此，我们制定了更高、更宏伟的长远目标，期望在员工团队的水平和经验、品牌的影响力、客户资源以及市场化程度等方面更具有全球竞争力。要真正实现这个发展目标，我们必须完成三个转型： 一、从单一外包服务产品向外包、咨询、网络平台多元综合服务产品发展，要从单纯产品销售转变为概念销售，为企业提供整体解决方案。中智创始之初是一家专业的外包机构，目前已经拥有7大系列40个产品，中智需要不断的整合内部的资源以满足客户的需求。整合本质就是外包业务和资询业务产品以企业人力资源解决方案为目标进行重组。以前一个产品解决一个问题，现在把产品整合形成客户整体解决方案，一个问题由多个产品来解决。 二、从主要为外企提供单一人事外包服务转变为外企、中央企业、中小企业提供全方位人力资源服务。中国97％的企业是中小企业和民营企业，而100多家中央企业一年的销售收入就达到中国GDP的1/3，这些都是中智发展的巨大潜在客户群和战略机遇。中智将从中央企业现有人事管理模式中，通过调查挖掘问题，感悟他们的需求，提供解决方案。中小企业的难题在于支付能力与服务方式之间的矛盾，我们将推出基于SaaS模式，专门面向中小企业的人力资源自助服务平台以满足他们的需求。 三、从线下服务模式向线下、线上立体服务模式转变。中智是目前国内拥有最多产品的线下全方位人力资源服务供应商，未来将结合对国际人力资源线上服务新模式与中国企业管理命脉的优势把握，从线下服务模式向线下、线上的立体服务模式转变。 实现这三个转型关键的突破口就是按照客户的需求，市场的需求和网络技术的发展趋势，抓紧实施我们中智的平台计划,通过这个平台计划，整合内外部资源，对客户的需求做出及时响应。 HR管理世界：在您的带领下，中智公司从一个单一从事外包服务业务的专业机构蜕变成全国第一家也是目前唯一一家能提供人力资源整体解决方案的全方位服务供应商，名列中国企业500强，人力资源服务企业第一位。在未来的博弈中，中智有哪些优势？在长期的发展中，中智是如何累积起这些竞争优势的？ 石磊：无论与外资公司或本土的同行相比，中智公司都是中国服务产品最多的人力资源服务公司。不仅如此，中智目前还是中国唯一一家提供人力资源全方位服务的供应商。而入驻中国的全球领先的人力资源服务公司，主要还是在某些细分领域做得比较专业。中智的竞争力来自资源整合，中智给竞争对手构筑的壁垒也来自资源整合。 人力资源服务不同于一般的产业，它专注于组织中人才的评鉴、管理和开发，而人是社会的产物，若不能充分的了解、适应本土文化的特点和需求，方案的可操作性和执行力将大打折扣。作为本土企业，中智的另一大优势就是能及时、准确的了解本土客户的需求，避免了因品牌管理中的文化差异所带来的负面影响，得以更好的服务于客户。中智自身就是一家中央企业，我们更熟悉中央企业中人力资源管理的现状及服务的需求。目前，我们已为70多家中央企业提供人力资源咨询服务。 一直以来中智都非常重视适应市场的导向，客户的需求，在市场发展的每一个阶段都抓住了机遇。这些在长期的发展中不断积淀的优势，也使我们在新一轮的博弈中抢占了先机。中智的创新实践经历了四个阶段：服务领先、产品领先、整体解决方案、线上线下立体服务。 第一阶段：服务领先 中智在1987年创始之初，就提出要从人才管理向提供人才服务转变。在改革开放初期，劳务派遣的概念在中国刚刚形成，中国还没有把人力资源服务作为一个行业提出来。由于当时的特定社会经济条件，人力资源外包行业处于寡头垄断格局，供应商“朝南坐”思想比较重，服务意识淡薄。而中智进入市场后，不仅打破垄断，更重要的是将服务意识带入这个行业，以客户为中心，立足于为客户服务，正因为如此，中智领先的服务意识帮助自身顺利地度过了创业期，高速地成长了起来，一举改变市场既有格局，同时也让中国的人力资源外包更加市场化，更加成熟并良性发展。 第二阶段：产品领先 中智依靠服务领先取得成功之后，对市场上的同类企业形成了压力，并紧随其后，改进服务、优化管理，并越来越与中智同质化。这时中智仅依靠优良的服务，已经不足以建立压倒性的比较竞争力，因此我们决定向纵深和产业链高端发展，以客户需求为基础，围绕企业的人力资源管理的功能，研发了大量的人力资源咨询服务产品。传统的人力资源咨询服务主要依靠咨询师的个人经验，而经验是难以复制的，必须进行工具化、产品化，才能进行有效地运用和实施。在研发方面，我们并没有拘泥于人力资源服务方面的传统理念和模型，而是进行了人力资源应用理论方面的研究和突破，结合中国企业的实践创造性地研发了诸多前沿的人力资源管理理论和自有知识产权的应用模型。这保证了我们的产品的先进性和民族性。有一些产品在全球范围内观察都是极具创造性和竞争力。 几年来中智投入数千万元的研究经费，成功研发了7大系列40个人力资源服务产品，成为中国最注重研发和创新投入，也是服务产品最多的人力资源服务供应商。这些产品以及二十几年来构筑的经营网络和品牌的形象，都是企业在新一轮的博弈中不可或缺的砝码。与其他任何人力资源服务机构不同的是，中智的所有服务产品都已经配备信息化、网络化的软件产品。更为重要的是，我们创造性的借鉴软件工程领域的“Alpha测试”方，将这些咨询服务产品一一在公司旗下的外包部门进行内部应用和检验，并不断改进，优化产品、提高质量，保证产品在向客户交付时已经是经过严格测试和大量使用之后的成熟方案，大为降低了产品实施失败的风险和概率。 表1.中智人力资源全方位服务产品介绍

产品系列名称 产品名称 组织规划 人力资源战略 规划公司高层职位体系设计 企业价值评估体系 诊断调查 市场薪酬调研 员工满意度调查 员工敬业度调查 客户满意度调查 企业自助在线调查平台 人才招聘 人才评鉴体系 企业能力管理平台 高端人才社会公开招聘 猎头业务 企业内部竞聘上岗 员工招聘外包 人事外包 人事代理 人才派遣 员工外包 薪酬外包 补充福利 员工关系 员工关爱平台 组织文化发展中心 员工职业心理健康咨询 劳动关系法律咨询商务签证代理 外籍员工服务 工会管理与服务 职业培训 移动学习平台 预才网 领导力培训 接班人计划设计与培训 企业内部培训 特色公开课培训 员工能力提升培训 全球薪酬专业资格认证 国际职业培训师认证课程 汉语培训 外语培训 薪酬绩效 薪酬福利设计 绩效考核设计 激励体系设计 能力评估设计

第三阶段：整体解决方案 改革开放三十多年来，中国的企业不断发展壮大、视野不断拓宽、人力资源服务的理念也在不断的创新。企业发展到一定的阶段后，对于人力资源服务的需求变的复杂化和体系化，而现有的人力资源服务产品只能“头痛医头、脚痛医脚”，他们需要一个标本兼治的整体解决方案，既要处理显性问题，又能解决深层矛盾。以往，人力资源服务供应商专注于产品的研发，将能为客户提供多少产品视为企业的核心竞争力，随着市场导向和客户需求意识的觉醒，解决方案式的商业模式随之到来，这与以往的服务理念相比是一个重大的转变。同时产品是站在服务供应商角度的，并不是以客户为中心，这就要求人力资源服务供应商能够转变思维，站在帮助客户解决问题、提升能力的角度来调整自身的商业模式。需要强调的是，整体解决方案并非将现有产品进行简单叠加，而是根据企业的需要，有针对性地提供随需应变的产品组合。对于中智自身来说，整体解决方案对研发、销售、实施、服务业提出了新的挑战，因此我们在组织结构、内部制度及相配套的资源整合技术平台和交叉销售平台等方面都花费了巨大的人力、物力和财力，并取得了丰硕成果。整体解决方案模式使得中智不仅能够继续领跑业界，也使服务和商业模式上了一个新的台阶。 第四阶段：线上线下立体服务 线上服务是智力型服务行业的一个趋势，信息技术的发展改变了人们的工作、生活方式，对人力资源服务的方式也产生了深远的影响。中智外包业务在业界率已率先突破同质化格局，实现线下、线上立体服务，使服务的成本大大降低。去年中智外包业务服务的雇员人数增加了37%，而企业的员工人数并没有增加。依托互联网和信息技术的全新服务方式，最突出的一点优势就是满足了企业降低成本的需求，尤其是经历了金融危机，如何降低成本备受关注，同时也满足了客户365×24实时查询信息的需要。信息技术是线上服务的基础，中智历来注重信息技术建设，截止2009年年底，中智已经拥有28个具有知识产权的人力资源软件体系，是中国所有的同行当中最多的企业。近五年来，中智开发了十多个咨询服务的线上产品，在线上线下立体服务方面，中智一直走在业界的前列。 HR管理世界：从中智的发展来看，创新一直贯穿于企业的进程之中，成为企业发展的动力引擎，中智在创新方面采取了哪些支持性措施，取得了怎样的成效？ 石磊： 许多企业都在管理中倡导创新，但真正落到实处的不多。中智之所以能够不断创新，走在业界的前列，主要得益于几方面的努力。首先，中智在战略上对于创新给予了足够的重视，在中智的发展进程中，不断的创新是企业管理秉承的理念。2010年中智将年度企业文化主题词定为“合作、创新、诚信、专业”，使管理者、员工、客户进一步明确中智的发展方向和核心竞争力。其次，中智鼓励员工创新，当员工在创新中遭遇失败时，企业不是考虑如何惩戒，而更多的是总结经验教训、给予员工鼓励。这种宽松的氛围不仅提高了专业研发人员的敬业度，也激发了其他员工在工作中的创新兴趣。此外，中智研发资金和人员的投入力度在国内人力资源服务行业中都是首屈一指。目前，中智已拥有1个专业研究院，有150多名专业的IT团队。 在产品的创新研发上，我们亦领先于行业，举例而言：内部交叉销售平台是中智在管理上的一个突破性创新，这个平台意在增强中智内部各业务单元之间的客户资源共享、同时提高了客户的重复购买率、产品的销售业绩、以及各业务单元的销售积极性，并做到了实时的内部结算，实现了集团客户关系管理。内部交叉销售平台涉及公司外包团队、咨询团队和技术团队在客户资源、产品研发、整体销售以及线上、线下操作等诸多方面的协作。目前，通过该平台创造了2,500笔新的商业机会，新增上千万元销售额。 “员工关爱平台”也是中智在人力资源管理服务中的一个创举，是目前全球唯一的关爱员工的平台系统。这是一个专属于企业的、可定制的开放式应用集成平台。目前，平台涵盖员工福利、员工助理、员工激励、员工生活、员工健康、员工沟通、员工发展七大类30个应用模块，投入市场以来，现已有近200家企业客户超过7万员工使用。“员工关爱平台”计划在中央企业中试点使用，一旦试点成功，将在中央企业内大范围推广。 基于胜任能力模型的人力资源管理是人力资源管理的重大变革。它将人力资源管理的视角由职责管理转向能力管理，为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培养以及人员激励提供有力依据，是为构建企业核心能力、进行组织变革、建立高绩效文化的有效助推器。中智企业能力管理系统（缩写CCMS），系国内首个以胜任能力模型理论为基础，由中智公司自主开发的在线人力资源管理系统。通过简化传统胜任能力建模方法的繁琐步骤，帮助企业快速、简便、全面地网络化实施员工能力系统管理。CCMS提供以胜任能力模型为核心数据流的“模型建立－招聘测评—能力评估—培训规划”等人力资源管理应用模块，可以满足企业建立各类胜任能力模型的实际需要，提升企业人力资源管理的水平，帮助企业建立完整的员工能力档案，进而推动企业战略目标的顺利实现。这样的产品和系统在中智上海正不断地出炉，这里就不再一一列举。 HR管理世界：中智在2009年成为CCTV“建国60周年推动中国经济的60个品牌”，中智是如何建设品牌，提高品牌的溢价能力的？ 石磊：品牌建设是一项系统的工程，一个品牌是否能在经历了漫长岁月的洗礼后依旧为公众所牢记和认可更多的取决于品牌的核心竞争力及特色。提到中智，过去人们会联想到人力资源外包，如今人们就会想到整体解决方案。中智创立了人力资源方价值公式Vc=S*(C+P)m，依托信息技术平台的支撑，形成人力资源咨询服务整体解决方案，推出了全方位多视角的服务产品，以最大限度地满足不同客户的多层次需求。中智由人工化服务转变为信息化服务，由统一服务服务转变为差异化服务，赋予了品牌高端化、创新的新内涵。 中智在品牌的建设中非常注重与员工的沟通及针对新时期员工的特点，采取相应的措施更好的传递品牌的价值，树立良好的品牌形象。现代社会，员工来自工作、生活方面的压力日益加大，中智开通了“员工关爱平台”以疏导和缓解员工的压力。当前，80后、90后已经成为企业的重要力量，他们是在数码环境下长大的一代，中智在日常的宣传引导中，注重使用他们易于理解和接受的方式去呈现企业的品牌形象，诠释企业的文化。例如，企业的刊物，不仅有纸质的期刊，还有电子版本以及配套的CD。 随着社会的发展，衡量的企业竞争力的标准已不再仅仅局限于服务和产品的价格、质量，而更多的取决于企业的社会责任和美誉度。无论是中智发展的初期亦在如今，中智始终持续保持对公益活动的投入力度，主动创造机会履行社会责任，把社会事业与企业竞争战略有机地结合起来，使得社会公益活动成为提升品牌知名度的有效途径。中智组织了“5.12地震募捐”、“中智慈善健康跑”等慈善活动。这些活动虽然增加了企业的管理成本，但另一方面却赢得了员工、客户、合作伙伴、社会和政府等与众多企业的利益攸关者的信任和商业信誉，从而又大大降低了交易成本，并成为重要的核心竞争力。 中智在品牌文化建设上也是独树一帜，自2006以来，中智每年都通过举办音乐会等文化活动形式建立员工与客户之间的情感联系，树立自身品牌形象。由于这类文化艺术活动本身的受众群体相对高端、并具有一定鉴赏力和品位，这也使中智的品牌进入了大量高端人士的视野，扩大了品牌的影响力。 结语：真正的伟大和一般意义的成功的区别不在于如何从困境中突围而在于是否能树立未来前进的航标。诚如石磊先生所言，伟大的企业必须能够引领行业发展的未来。创新是中智企业文化的一部分，是中智发展的不竭动力。自成立以来，中智专注于技术与产品创新、商业模式创新、服务方式创新、品牌创新，前瞻性的创新理念和实践也使企业赢得了新一轮博弈中的先机。纵观未来，困难与希望同在，挑战与机遇并存，而中智也必能在未来中国人力资源服务市场的新一轮发展与竞争中继续领跑市场。 简介： 石磊先生现任中国国际技术智力合作公司副总经理兼党委副书记，同时担任中智上海经济技术合作公司总经理。他也是国务院国资委特聘讲师、中国太平洋经济合作全国委员会人力资源开发委员会副主任委员、全国人才服务标准化技术委员会（SAC/TC292）委员。他曾有十二年的中国人民解放军野战军坦克部队军旅生涯，退役后在上海市新闻出版局工作，历任上海译文出版社副社长、上海新闻出版发展公司总经理、中港上海安全印务有限公司董事长等职务。拥有出版业、人力资源服务业、国际贸易业、高科技风险投资领域20多年的CEO领导管理经验。作为中国人力资源行业杰出的企业家和中国人力资源服务产业的主要推动者，石磊先生在哲学和管理学方面有很深的造诣。他以高瞻远瞩的视角战略性地规划企业。在他领导和推动下，中智成为中国唯一一家能提供人力资源整体解决方案的全方位服务供应商，并在2009年位列中国企业500强，并位列中国人力资源服 务业第一位，在2009年更成为CCTV“建国60周年推动中国经济的60个品牌”。此外，中智上海公司而分别入选上海企业50强和上海服务业企业50 强。同时，他在多年前提出的全方位人力资源服务理论以及人力资源服务机构的竞争力模型突破传统思维模式，准确把握21世纪现代人力资源多元竞争之趋势，并都在今天得到了充分验证，这也充分展现了他的非凡洞察力和预见性，他还是关键激励指标（KII）这一重要理论的奠基人，这一理论也是21世纪中国人力资源 领域内最重要的理论突破。2007年，他因对人力资源服务产业作出的贡献而荣膺“推动中国人力资源管理的50人”，2010年，在HR管理世界杂志举办的“大中华区人力资源年度评选”活动中，他因在人力资源管理所作出的开创性研究和对行业作出的巨大推动作用而荣膺“大中华区人力资源杰出成就奖”。

　　C类员工成为企业的短板

　　由多块长短不一的木板所构成的木桶，其装水的多少将由最短的一块木板所决定，这就是著名的木桶理论。在企业的人力资源上，更是如此，木桶理论提醒我们：一个企业实际上能发展多大，主要不是取决于企业所拥有的资本规模，而取决于企业获得多少忠实的、有创造力的雇员。而保持一支创造性队伍的关键是最短的木板能够承受多大的压力？因此，把最短的木板变“长”或者舍弃，是企业实现跨越使命最为重要的环节。

　　在企业里，绩效最好的只有20，中间的60～70是B类，业绩最差的10是C类。很多领导者乐观的认为10的数据不足以重视。可区区10的员工完全影响了70员工的情绪，毕竟企业里组织内的领导职位是有限的，一旦被水平低的C类员工占据，势必会减少有潜力员工的锻炼机会，阻碍优秀员工的晋升，影响了员工的士气。有调查显示，80的人离职是因为低水平的环境不但妨碍了他们的学习，也影响他们为企业做出更大的贡献，最后使得他们不得不离开公司。员工频繁的流动，势必会制约公司的发展，甚至于让很有前途的企业深陷在尴尬的语境里。

　　那么，在实际工作中，管理层究竟该如何领导和管理C类员工呢？

　　什么是C类员工

　　关于C类员工的定义有很多，杰克。韦尔奇说：“C类员工是不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。”很明显，C类员工是企业的大敌，降低了团队的整体素质。我们不妨从以下六个方面来识别企业里的C类员工：

　　如何管理C类员工

　　一、末位淘汰制

　　一个成功的企业领导人，必须随时随地对每个人做出甄别和价值评判，哪怕这种甄别有违善良本性。要知道人非圣人，谁都有杂七杂八的欲望，一碰到合适的氛围，就要膨胀，就要做出对群体不利的事来。所以企业必须有严格的制度和规范去制约人们的行为，使每个人都明确游戏规则，都受着制度的保护与制约。一家企业惟有体制架构上的制约，和明确无误的处罚条例，才能产生企业中的聚合力。这个过程里，企业必须赶走企业里的C类员工。

　　1、细分C类

　　每年把自己团队的人硬性地划出10作为解聘的人，对管理层来说，是残酷的事。但是没有这样残酷的企业语境，就没有一个能立得住的企业。在《杰克。韦尔奇自传》的书里有这样一段话：“处理底部的10是一项很艰难的工作，没有哪位领导人愿意做出这种痛苦的决定。我们一直面临着激烈的反对，甚至是来自公司最优秀员工的反对。我亲自努力去解决这个问题，并经常感到内疚，因为自己还不够严厉。对任何一种想逃避的冲动，我都坚决把它压下去。如果一个GE的企业领导把分红或股票期权分配方案的推荐意见上交给我，却没有区分出底部最差的10，我总是把这些意见全退回去，直到他们真正做出了区分。”

　　管理层一旦确定了绩效最差的C类员工的名单，就应该在接下来的半年或一年内的时间里采取行动。首先，领导者要针对每一位C类员工考虑以下这些问题：这个人想提高吗？他具备对公司有价值的技能吗？他是否被安置在不适合他的技能的岗位上了？是否他的工作时间太短，还不足以判断他的绩效？是否有个人或家庭原因分散了他的精力？在此之前，他受到多少警告和帮助？在回答了这些问题之后，领导者基本能够确定对这位C类员工的处理办法。帮助他提高绩效，调离现在的职位，还是劝其离开公司？

　　把情况调查清楚后，企业要把能“转变”的尽量转变。不能转变的无法被企业所用的员工要坚决实施淘汰制。

　　2、制度保障

　　企业要相信员工，但是它的制度必须建立在对人不信任的基础上。乍看，不近人情，仔细琢磨后就会发现，严格的、对人不信任的制度，实际上是保护所有人的制度。若制度不严格，原本不错的人，也面临着堕落的可能；不给于犯了错或罪的人以应有的惩罚，就是对善良人们的伤害和误导。所以企业必须建立严格的制度和架构上的制约，一位著名的政治家说过这样一句话，没有制约的权力必将导致腐败。政界如此，企业界也是如此，可见只有法制，才能达到惩罚恶魔，保护良善的目的。

　　再者，企业不是慈善机构，如果企业选择了来者不拒，企业就会落后市场，在如此激烈的市场竞争里，而当企业都倒闭不复存在了，企业又拿什么来慈善呢？适者生存，不适者被淘汰，企业赶走C类员工不仅仅是残酷，也是对有能力员工的保障，更是对发展中企业所采取的一种自然正常的保护措施。

　　对于真正有竞争力的企业来说，吸收人才、清除C类员工是一项持续性的工作，因此，要把人力资源的优胜劣汰、永续发展形成企业的制度。企业高层领导必须通过正式的会议或报告来了解这项工作的进展。比如，SunTrust公司定期向公司CEO报告，哪些人被确定为C类员工，哪些C类员工提高了业绩，哪些人没有提高，哪些人离开了公司，制订了哪些培训计划来帮助C类员工，等等。SunTrust公司的另一项措施也很有借鉴意义。他们的高层领导的20的奖金是与他提升本部门的人才素质的工作效果挂钩，其中的一部分是由他对C类员工的管理来决定的。这样的制度无疑增强了管理层对这项工作的重视程度。

　　总之，选择末位淘汰制的最终目的是通过竞争上岗的企业行为，使之能围绕一个主题，占领员工的心智资源，使员工心目中在特定的细分市场形成唯一性，从而造就企业的相对竞争优势。

　　二、三剑攻心

　　1、制订切实的辅导计划

　　切实可行、不空泛的指导可以帮助C类员工提高绩效。ArrowElectronics公司有一个名为“改正行动计划”的项目，它将一段时间内（通常为6个月）给予C类员工指导细化，并指派一位“教练”进行监督和指导。如果在规定的时间内，这名员工的业绩还没有起色，他就必须走人了。然而，最终的结果是，经过指导至少有一半的C类员工提高了绩效，得以继续留用。

　　2、进行心理战术计划

　　通过科学的人员考评，将合适的人放在合适的位子上。再通过面对面的方式来融洽地交换意见，做一个了解员工的有心人，让他们感到自己是受重视的。要知道那些不愿干自己工作的员工，他们之所以不愿干，多半是因为他们心里有意见。所以管理者除了具备一定的业务与管理知识外，还要有领导的能力，就是带领属下协同作战，共度难关。“待人如己，己所欲施与人”。管理者的目标应该是领着属下在公司里创造一个公平的、和谐的工作环境，以形成良好的企业氛围和企业文化。

　　3、进行文化活动计划

　　让C类员工更广泛地参与团体讨论，或是更细微更深入地发表见解，而且将这些建议付诸实施。当他们参与的活动增加后，再给他们适当的赞许和鼓励。对于沉默寡言类型的员工，想要让他发表高论或使他变得热心时，请首先让他知道你确实在注意和信任他。委以任务时，管理者要从旁加以勉励指导，提出工作重点，这可以给予他们面对此问题的动机，而且如果他们确实想要在下次担当这项任务的话，他们会尽力接受这次挑战。

　　管理者绝不可低估才干的重要性。有许多场合里，在某种情况下，事实完成的结果所表现出来的，往往更烘托出善于沟通的人永远优于其他的人。因此你必须付出更多的努力以发掘出他们所具有的实质性的东西，委以适当的任务或位置。如果所有的努力都无法导致他们在行为上的改变的话，你就必须接受辞退他们的事实。

　　三、友好再见

　　管理人员若想受到大家欢迎，就不会对成员施压，因为你不希望他们不喜欢你；但如果你不对你的成员施加压力，敦促他们突破自己设定的限制，你也无法成为一个有效的领导者。让C类员工离开公司的作法必然有一定的风险：赶走部分员工会疏远经理人员与仍然留在企业员工间的关系，进而可能影响到员工的士气；负气而走的员工还会散布对公司发展不利的言谈，以至于影响到企业在未来对理想员工的招聘。所以，除了严厉的制度之外，公司还要尊重C类员工，保证他们受到和其他员工一样公平、体面的精神待遇。

　　1、给予坦诚的意见和建议

　　解聘员工时的糖衣炮弹是不可取的，因为隐瞒真相意味着剥夺了员工自我发展的权利。当确定了C类员工时，应该告诉他们长处在哪里，缺点在哪里，这些坦诚而且有指导性的意见会帮助他们克服自身的缺点，有利于他们个人的长远发展，也有利于争取他们对公司制度的接受和理解。

　　2、提供力所能及的帮助

　　组织的成员被告知要离开，他难免会觉得伤心、难过和愤怒。所以，必要的补偿是平息情绪的方法之一。补偿包括物质上的，但不仅仅是物质上的。如果可能的话，公司可以为解雇的员工提供就业指导，或是通过人员交换计划将其推荐到其他的公司工作。

　　3、开明的离职程序

　　别指望那些在离开公司时被保安“护送”出门的离职员工会同公司保持良好关系。富有成效的关系植根于公司在员工离开时对其采取的友善态度。最有效的离职员工关系管理方案还会为离职员工提供一些额外利益，比如可以拥有公司半专有性质的知识资本、获得免费或资助性质的培训机会、受邀参加大型活动或者社交聚会。这些可以有效的焊接起C类员工和企业间的友谊桥梁。

　　从相对竞争优势理论来看，只要企业的所有流程中有一到若干个环节具备相对的竞争优势，就能成为企业的成功基石。但这里有一个前提，就是企业必须将其它它所不善长的地方稳妥的解决，至少不能让它成为自己企业发展的瓶颈，否则，就算你长处再长，最终也无法做强、做大。当《商业周刊》的记者问杰克。韦尔奇为什么他能够取得成功时，他说：“我的主要工作就是培养人才。我们造就了了不起的人，然后由他们造就了了不起的产品和服务。我是一个园丁，为750名经理人员提供水分和养料。当然，我也不得不除去一些杂草。”