目标管理何以“迷失方向”？

    打开任何一本的人力资源管理的书籍，都不能看到对绩效管理的概念及内容的完整描述。关于其过程的阐述一般都包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效应用，而且都会再三阐述与通常所说的考核的关系。就理论体系而言，无论是管理学者还是企业管理层都会充分认可其严密性与必要性。但在实际应用中，企业往往走了形。无论当初怎么雄心勃勃，最终也会只剩下与奖金直接挂钩的考核体系，于是考核指标体系就成了众矢之的，接受众人的批判。失去了体系支撑的考核指标体系大多难以抵挡，或抛弃原则，迁就于那些浑水摸鱼者，或干脆一败涂地，回到以前的老路上去。

    究其原因，笔者归纳如下：

    1.传统管理的惯性

    中国企业重视管理的历史并不长，人治惯了，虽然企业有各种各样的规章制度，但骨子里都深信一个道理：制度是人制定的，制度是死的，人是活的。社会文化也这样，要想在这种社会环境下建立严肃的制度文化确非易事。

    在绩效管理的各个环节上，传统管理是彼此脱节的，很多企业都有比较完善的计划体系，但计划并没有很好地与部门绩效、员工绩效挂钩，跟工资挂钩也不紧密，而对于员工的发展，有时可能与绩效并无直接关联，即便有关联，也不是经过绩效管理体系计划出来的绩效而是对员工能力主观判断。

    绩效管理的各个环节应用上都是打折扣的。企业计划很多企业成了一种形式，空话、套话居多，过程的监督与控制也不力，绩效评估上的主观与敷衍，绩效应用上也严重偏离绩效本身。

    2.机械地忠实地执行套用绩效管理循环

    企业为规范绩效管理，会设计出很多表格，各种时间段的计划总结、各种考核用标准、各种考核用表格、员工沟通反馈签字、主管评语、职业发展计划、绩效改进计划等。无论是考核人还是被考核人都觉得烦琐。

    3.绩效指标体系太复杂，什么都想顾及，追求绝对公平

    由于绩效指标体系与工资挂钩紧密，员工逐步体会到了考核分数的威力，于是这些考核指标成为员工工作的一种导向，久而久之，对于非考核的项目，管理者很难调动员工的积极性，这是很多企业绩效考核所面临的一大现实困惑。

    基于这种逻辑，企业逐步加大考核指标体系的规模，有量化的，有非量化的，有扣分的，有直接罚款的，有主考核指标体系还有分专业的考核规定，对日常面临的每一项问题都制定出详细的考核办法。

    如果不顾及考核成本，这种考核体系应该是很健全的，但问题是，没有谁去忠实的执行这些规定，姑且不论有没有人去对所有这些事情都去监督，即便有的话，这些分专业的考核者都是各职能部门的管理人员，凭什么愿意去得罪人呢？

    另外，大家耳熟能详的“德、能、勤、绩、廉”，理智地评价一个人真的是要从这些角度去考虑，但实际应用中，往往都是一股独大，一美遮百丑。我们不应过分回避这些事实去追求完美，根本就做不到。越看似完美的指标体系，涉及指标越多，执行起来越麻烦，效果也就越差，这是企业应用的经验，是我们设计指标体系时必须面临的客观事实。

    基于对国内企业应用实践的研究笔者提出如下观点：

    1、绩效管理循环是一种思想，不一定非得通过文字化体系表现出来

    作为一种管理思想，管理意识在企业管理中应用，利用口头的沟通取代或部分替代大量的表格有时能取到更好的效果，而且只要真的有了这种思想、意识你一定也能忠实地执行绩效管理循环。我们的目标一样是提高员工的绩效进而提高企业绩效，只要目的能达到，方式方法可以灵活运用。

    2、绩效管理体系的复杂程度应该与企业管理水平和管理者的真实执行意愿挂钩

    这包括三层意思：

    如果企业生存都未解决的话，太过复杂、全面的管理体系，会引起员工的反感，执行效果可想而知。

    如果没有绩效信息采集的手段和能力，这样的指标就是无效指标，不能出现在绩效考核的指标体系之内。通俗地说，就是掌握这样一个原则：控制不了的干脆不去控制。但不是不管，完全可以通过沟通，通过文化等其它手段去引导，或者去做正面的激励。

    绩效管理体系的实施应该为管理者所认可，并且愿意去执行，不认可的体系，强压的执行都是难以得到有效实施的。绩效管理体系的实施这个过程本身就是很难通过指标得到很好的监督和控制的。

    3、过程导向与结果导向相结合

    不管哪一种绩效管理模式其目标都是通过绩效管理达到提高组织绩效，为追求这一目标，方式方法就可以灵活多样，千篇一律不仅达不到目标，还会造成管理量的增加、遭遇到来自各层面的阻力。有些过程天生只适合结果控制，有些过程则必须期间控制。适合结果控制的非要严格控制每一个环节，管理是显得规范了，就是很难出成绩。应该过程控制的只控制结果会永远被问题牵着鼻子走。

    因此在设计指标体系时，要考虑指标体系与管理模式的配合，这也是为什么绩效管理专业人员也懂得业务实际的原因。

    4、简单是一种美

    众多的应用实践告诉我们，简单实用的绩效体系能促进业务的迅速上升，而且管理监督量迅速下降，那些看似完善的绩效体系要么重回原路，要么引起新的绩效问题，而且管理监督的需求也不断增大。抓大放小，简单务实是当前应用实践的经验总结。

    绩效管理是一种管理手段，仅仅作为分高低的、决胜负的武器来使是难达到企业预期目标的，也难以持久。

　　G E致力于将健康管理的所有动作尽可能量化，这样的好处是，可以让管理层看到投资与收益，同时也增强了他们将健康管理持续做到底的信心。

　　在汉威大厦的G E北京办公室，前台旁边的小桌子上放置了一个绿色的急救箱，这个简单的小箱子，完全可以应对常见的紧急需要。不过G E大中华区医疗总监吴瑾希望做到的远不止这些。“今年开始我们将陆续在G E所有的办公区和工厂装备AED（自动心脏除颤仪），医疗管理不是乱花钱，我们的标准是，在紧急医疗状况下要让所有的员工可以在4分钟之内用到这个设备。”

　　4分钟是国际化的标准。事实上，紧急情况下4分钟之内使用AED可使存活率高达80，而超出这个4分钟则存活率迅速下降至50.在GE这个4分钟的标准是经过医生的综合评估来完成的。分析过所有数据以及考察过周边医院设施及救护车到达时间后，GE要求在所有的工作场所都安装这样价值两三万人名币的除颤设备并进行相应人员培训。每年，GE的医疗部门都会将完善的数据呈现在健康管理的各个角落。

　　就紧急救护来说，他们在训练急救队伍时也是有严格数据标准的。G E 的急救队是各个部门推选的志愿者，他们需要每年都进行一次急救培训，其中包括出血、触电、摔伤处理等等，公司还会在防火演习时安排这些急救队员进行演习，而对急救队员人数的选择上，GE要求他们的分布密度可以在急救的“黄金3分钟”之内到达急救地点。

　　前端下沉更重要

　　幸运的是，在GE，员工的健康管理有着很高的公司地位。GE也成为为数不多的在华专门设立医疗总监职位的企业之一，而且他们的医疗健康管理不仅停留在职业安全层面，已经上升至系统而专业的健康管理层面。

　　在竞争激烈分秒必争的企业界，有什么能让一个跨国公司的所有员工在同一天停止工作3个小时？G E的答案是：健康。G E公司分布在全球1 6 0 个国家的3 0多万名员工在去年的1 0月2 7日度过了公司历史上第一个“G E全球健康日”。在公司统一部署下，全体员工暂停工作3个小时， 把腾出来的时间专门用来参加锻炼、做身体机能测试和学习营养保健知识。

　　研发中心的邓群在划船器上表现得轻松自如，这位每个星期坚持游泳散步三到四次的水处理技术工程师一点都看不出已经年近不惑。他建议说：“公司现在举办各种体育比赛，如果以后能有更具竞技性的项目，比如足球，那会激发员工更高的锻炼热情。” 金融集团的费媛媛以前除了偶尔跳舞，并没有系统的健身计划，这次她在健康知识有奖答题中赢得了一个计步器。她表示：“这个奖品很有用，我打算以后养成利用午休时间散步的习惯。”

　　G E 大中华医疗总监吴瑾表示： “ 健康就是生产力，健康高效的员工是企业的核心竞争力。” 吴瑾领导的团队正在积极推进“健康创想”在中国员工战略部分的实施，其中包括不断完善医疗保险和体检制度，在公司中国总部设立诊所，为员工提供直接、快捷的医疗服务，定期进行工作场所的环境健康安全检查，保证员工的职业健康，推行办公场所全面禁烟措施，为员工缓解工作压力提供专业的咨询服务等等。

　　而这一切的目的就是希望可以在健康管理上将早期预防做到更加科学系统化。吴瑾表示，“在所有的健康管理中，我们还是希望可以将工作做在前面，因为80的慢性病是可以预防的。”而让员工真正锻炼起来在健康管理中是最为有效的。

　　在G E ， 几乎所有的员工都了解“ 0 、5 、1 0、2 5”这几个数字的含义，也就是0吸烟、每天5种蔬菜水果、每天走路1万步和体重指数小于25.实际上，这属于公司健康管理中的宣教部分，GE的工程师很多，他们对数字更加敏感，GE会用适合他们的方式告诉大家怎样可以更健康。此外， G E 还外包了健康电子管理系统，将日常的生活习惯和生理指标输入其中，就可以直接生成专业的体检测评报告。

　　宣传是一方面，公司在硬件上同样为员工提供了支持，比如公司特意设立了健身房，并聘请了专门的健身教练在里面指导员工健身，比如对那些体重超重的人，健身教练会为他们制定锻炼计划和目标。到目前为止，参加针对性健身的人在G E已经有1 0 0多位了。公司还会给出标准和鼓励机制，为的就是让大家真正把这样的行动变成GE的健康文化，长时间坚持下去。

　　“目前看来，我们的健康管理的架子已经搭建的相对完善和成熟了，在健康管理领域也是非常领先的，未来，我们希望可以更有针对性的把项目做到精深，比如针对每个人，日常应该如何注重饮食营养等等。毕竟健康是非常个人化的命题，每个人都要有不同的解答。”

　　与决策层更多互动

　　吴瑾在刚加盟GE时，起初将关注重点放在了职业健康上，她曾经多次参与职业卫生研究所的提案反馈工作。吴瑾认为，只有真正处在执行层面的人，才更容易发现一些问题。比如国家要求进行的毒物检测，以往的要求是，只要涉及毒物就必须参检，但在GE的水处理实验室里，有上千种极其微量的毒物，如果全部进行检测是不可能操作实现的，于是吴瑾就会向相关部门进行沟通反馈。

　　作为中国跨国外资企业医疗理事会主席，吴瑾和相关决策层随时保持着沟通，在去年吴瑾还获得了“健康与生产力管理企业特殊成就奖” .“ 当我们把职业健康做的很完善的时候，更高的层次自然就是员工的全方位健康，所以我们和相应的政府部门也保持了很好的沟通。国家希望可以将工作场所的健康做的更好，我们也极其认同他们的理念与决策。”

　　以往国家更多将健康管理锁定在居民社区，但是这很难触及劳动力人口，而这部分人口往往是最具影响力的，目前国家已经将很多目光投射到了工作场所，这对公司的健康管理来说是可以算是利好消息。

　　去年11月，中国疾病预防控制中心与GE一起开展了“工作场所健康促进与慢性病预防控制研讨会”，这也是疾病控中心首次单独与一家企业一起进行研讨。之所以他们有这样的选择，正是因为GE在疾病的预防与控制中曾经做出的一些成绩。

　　国家的医疗改革以及“健康中国2020”项目中，致力于推广全面的健康管理理念，为的就是让更多中国企业也参与到工作场所健康管理的模式中。

　　可以很好为医疗改革提供的经验是，吴瑾在GE实践了全套的健康管理项目，覆盖了整个健康产业链，从预防、早期发现到治疗和慢性病管理4个部分。比如在戒烟项目中，是否有良好的执行，执行到怎样的程度，GE都是有量化标准的，这些标准会具体到每一项给出多少分值，在依照分数做出健康管理指导，这些为国家在健康促进层面提供了很好的量化管理范本。

　　“国家在医改中的投入是巨大的，我们的诊所相当于一级医院， 我们也致力于将8 0 的疾病消化在我们的诊所里，而且在管理上，我们已经经过了摸索尝试，有了较好的实践，如何配备医护人员，这些人需要经过怎样的培训，和保险公司保持什么关系，这些都是我们愿意分享给国家和社会的，这也是GE企业社会责任的切实体现。”

　　跑赢CPI

　　面对社会上的医疗难题，GE更希望将自己的健康管理服务做到一流，就公司的诊所来说，最初营运的时候来就诊的人并不多，而现在仅就总部上海的诊所而言，每天就会接待近30余名员工来看病治疗。

　　G E 公关部刘娟涓表示“ 我们的诊所会做些宣传，但更重要的是口碑相传。那里的设施和服务对员工来说非常便捷。比如说，公司里会有一些人容易患颈椎问题，严重的，中午就可以到诊室由有资质的专业的医疗人员进行按摩，症状较轻的则可以坐在诊室的按摩椅上休息一会。简单的感冒，直接到那里就诊就可以了， 只需要花上半个小时，绝对比去医院省时省力的多。”

　　G E 诊室的医生的服务也比普通公立医院优秀很多，当员工来到诊室后， 会设有专门的等待区， 有护士将其带领到诊室， 而且医生都是经过公司专门培训的“ 我们不仅考察医生的专业能力，还会重点考察医生的服务意识、沟通能力和影响力， 我们的诊室要让员工感觉信任和舒服， 现在很多人都认为我们的服务质量完全可以媲美外资医院了。”

　　正像我们熟知的， 日常生活中8 0的疾病都是类似简单感冒类的疾病。让吴瑾开心的还包括，公司可以用自己的医疗资源解决大部分员工的日常疾病问题。今年年初，她的部门又成功的加盟了一位新员工，这在支持部门并不容易，究其原因，一方面因为医疗部门的工作量，另外最主要的是，吴瑾会告诉管理层， 健康管理为公司节省的费用有多么可观。

　　GE公司在北京和上海园区诊所的运营都是由保险公司出资的，而且今年GE上海总部的诊室又新增了一名化验员，这名员工的费用也是保险公司来承担的，而且保险公司还承担了很多小型设备的费用，虽然对方的投资增加了，但G E 今年的医疗保险费用依然维持在原有水平，这在CPI持续上涨的今天是非常难得的。

　　“这是一个三赢的过程，员工享受到健康服务、公司节省了成本，而保险公司也降低了成本。公司对我们的要求是，和CPI持平，但我们今年在健康投资方面的增幅极小，而且质量会比往年做的更好。”

　　吴瑾的说法和公司的高层的想法还是很一致的，事实上，健康管理并非一味增加费用，而是要找到这样的双赢或者多赢的解决策略。GE公司全球的副董事长约翰？赖斯表示，“GE要将把175所医疗中心变成健康诊所，并激励员工多加使用这些诊所和决策帮助平台，从而增进健康与加强预防，帮助员工以及退休人员改善健康，并控制成本。” GE希望通过这些努力来使其医疗成本增长率低于通货膨胀率，这将使GE的很多工作场所在全球市场上更富有竞争力。