如何管理C类员工？

　　最近，部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，而且在执行过程中，很多部门员工根本不能够了解到本月自己应该完成的项目，每一个项目应该到什么样的程度才算完美……

　　案例

　　某公司刚开始实行目标管理时，还属于试行阶段，后来由于人力资源部人员不断变动，这种试行也就成了不成文的规定执行至今。应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目就占据所有工作的90，目标管理卡的内容重复性特别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡……

　　该公司的目标管理按如下几个步骤执行：

　　1、目标的制定。前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标；每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作目标；各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。

　　2、目标的实施。目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。

　　3、目标结果的评定与运用。目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整；目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。

　　在最近，部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，而且在执行过程中，很多部门员工根本不能够了解到本月自己应该完成的项目，每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门）。如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……，可是部门领导却根本不愿意作目标管理这一块，而且有一定数量的员工也不明白目标管理分解到最后他们那里的应该是什么？

　　问题的提出

　　针对以上存在的问题，公司人力资源部应该怎样处理？

　　分析

　　观点一

　　企业的问题因各部门任务和使命的不同，处理、考核或管理的手段和方法也不能一样，在不同的企业发展时期管理也不同，面对所有的管理思想和方法，要适当以自己的体会处理问题，切不能照搬照抄。

　　“人力资源部人员不断变动，目标管理卡的填写或制作是累赘，目标管理卡的内容重复性特别的大，工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的管理目标。部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，部门员工对本部门的目标不是很明确，有一定数目的员工也不明白目标管理分解到最后他们那里的应该是什么。”分析原因主要有以下几个方面：一是人力资源部人员不整齐的情况下做绩效考核和目标管理，不利于制度的长期坚持和执行；二是部门考核目标没有和公司的长远目标相结合，因而，目标管理等同于虚设；三是没有完整的岗位说明书，造成员工对自己的职责不清楚；四是沟通不力，当直线经理出现抵制情绪之时，人力资源部门没有及时处理以至于导致大面积抑制目标考核，相当数量的员工不清楚自己的责任也是人力资源部门没有及时沟通导致的结果；五是目标设置不从实际出发，盲目地为考核而考核。财务和行政部分工作属于管理而不是月度考核，导致重复而没有积极性；六是过程控制中反馈不够，考核重的是结果，过程质量不高，其结果就不能保证。

　　整改建议：

　　一、增加人力资源部人员，稳定HR，这是重点。找对人，加以培养，一个人才可以拯救一个企业，何况是绩效管理和目标考核；

　　二、培训工作要跟上；

　　三、建立沟通制度，定期和不定期，定点和不定点的，定人和不定人的进行沟通，对发现的问题及时处理；

　　四、各部门应该建立完整的职务说明书，对员工的岗位职责进行培训；

　　五、合理制定目标，有的就不要月月考核；

　　六、要加强公司整体目标的宣传力度，同时将公司远期目标和近期目标结合起来并分解到各部门；

　　观点二

　　针对不同部门，目标管理方案需要做相应的调整。

　　就拿财务部门来说，之前已经定下了年度目标，实际上可以不按月考核而按季度考核。考核重点不应该是平常事务性工作，考核那些没有实际价值。所谓目标管理法，就是要完成年度目标和战略目标，月度日常事务性工作根本不能写进计划当KPI用。其次还有一点，就是人力资源培训不到位，被考核者，包括作为考核者的领导，对考核认识都不够，培训没到位，考核前没做好充分解释沟通。

　　整改建议：

　　企业的人力资源管理者要做好绩效考核手册，里面用通俗易懂的话说明什么叫绩效管理、绩效管理的目的、考核的程序等等。在发放手册之前，再给大家做个培训，让员工意识到，这个考核不仅仅是和他们月度工资挂钩，还和其他方面挂钩。做绩效考核必须和领导、员工进行充分的沟通，很多人的思想高度和HR不完全一样，HR认为这样管理有必要，有的领导可能就觉得没有必要。就算有的领导觉得可以，但是一个考核方案，谁懂？总而言之一句话：HR，沟通最重要。

　　观点三

　　公司可先对总体目标确定方向，对上一级目标定性，而每一部门及个人可在此基础上根据部门情况、个人能力及进度预计量化后上报汇总。公司对逐级上报后行成的总目标体系进行总体协调修正后（协调修正一定要与相关部门或个人通过沟通达成一致，否则宁可保留），然后作为考核依据文件正式发布确认。

　　目标管理前期的难点在与上下级真正从心理上达成一致，作为上级可以定调子，但不能简单粗暴的压担子。目标的协调修正一定要充分沟通，否则总目标分解不下去。沟通尊重为先，如果分解证明不切实际，总目标也在调整修正考虑之列。总的说，只有目标内化为每一个部门及个人自己的目标，目标管理的真正目的才能达到。在目标真正分解之后，回馈和评估就必须以绩效管理来跟进，这样目标管理就可以贯彻到日常工作的始终，而绩效的考核激励也有助于让大家知道与考核相挂钩的回报不至于太保守。

　　观点四

　　从案例中可以看到，目标制定时就有问题，没有一个上下级共同谈论、协商的过程，才造成了员工对自己目标的不明确。

　　分配任务式的管理模式根本不是目标管理，这个公司的目标管理只是用了这个名，并没有真正体现出目标管理的内涵。从执行过程中来看，目标管理的监督职能应该是由各个部门来具体负责，否则如何来体现层层保障？每个级别的管理者都要对其下级的目标完成情况进行监督、辅导和支持。人力资源部并不应该对全公司的目标执行情况负责，而且也无法负责。人力资源部更多的是了解各部门需要什么样的帮助，并尽可能地给与支持。从这个阶段来看，存在职能错位的问题。在最后一个阶段问题更多，显然，该公司把目标管理结果当成了绩效评定的依据，而且看得出，这个结果才是人力资源部最关注的，而反馈是没有的，从这点也证明该公司根本就没有理解目标管理的精髓，运用效果自然不可能好。所以，不客气的说，这种所谓的目标管理只是徒有其名。由此可见：这个问题可不是单纯一个人力资源部就能解决得了的。要从目标制定开始，强调全员参与。

　　在人才高度竞争的背景下，留住优秀人才，并使其在企业中发挥最大效能，成为人力资源管理面临的重要挑战，这就需要企业与员工建立一种和谐双赢的员工关系。

　　现代员工关系强调以“员工”为中心，员工关系管理是构建在人力资源管理的整体机制之下，通过绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作用，合力营造组织内部良好的员工关系，维系组织与员工之间正面的心理契约，为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障。随着社会的发展、人们对人性本质认识的不断进步以及国家劳动法律体系的完善，企业越来越注重改善员工关系，加强内部沟通，协调员工关系。

　　我国企业员工关系管理存在五大问题

　　目前，在我国企业的员工关系管理中，主要存在五大问题：

　　第一，缺乏共同的愿景，导致员工关系管理的起点不清楚。企业的共同愿景首先必须是企业利益相关者的共同追求，由此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。据估计，中国年度营业收入规模在2亿以上的企业存在清晰战略愿景的不到20.很多企业也提出了远大的目标，但是目标的制定缺乏员工的参与，目标的宣贯远远不够，对于愿景的不认同也就在所难免。

　　第二，对短期利益的过度追逐，冲淡了企业内部员工关系管理的是非标准。企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，是企业的伦理基准，是员工对事物共同的判定标准和行为准则，企业核心理念的深根必须通过制度去体现，价值观只有反复强化才会得到员工认同。中国很多行业的集中度都不高，企业面临激烈的竞争，如海尔这样的企业，亦是如此。他们经常在短期利益和长期利益之间摇摆不定，例如，诚信固然重要，但不诚信但却能带来业绩的行为往往得到褒奖，导致评判员工关系管理的是非标准模糊不清。

　　第三，缺乏完善的激励约束机制，导致员工关系管理根本的缺失。员工关系管理的根本是内部公平，调查显示，员工离职的第一原因不是薪酬水平低，而是员工的内部不公平感。内部不公平体现在激励、职业发展、授权等方面。从程序看，过程的不公平比结果的不公平更加突出。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。

　　第四，员工关系管理的主体不清晰，直线经理作为员工关系管理的首要责任人的理念没有得到广泛确认。在企业员工关系管理系统中，职能部门负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。人力资源部为公司员工关系管理的组织部门，广大的直线经理是员工关系管理的首要负责人，他们相互支持和配合，从而保证企业目标的实现。企业内部员工关系或者人力资源管理最大责任者是董事长或者总经理，但是这一观点在很多企业得不到确认，导致企业员工关系管理水平和效果得不到有效的体现。

　　第五，员工需求的实现程度不高，作为员工关系管理核心的心理契约总体失效。上个世纪七十年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。目前企业对于合同、协议等契约比较重视，但对心理契约普遍忽视，企业没有清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足，也没有对员工的需求进行适当的引导，导致员工需求期望的实现程度不高，老板和员工心理定位差距较大，双方的满意度都较低。

　　新劳动法下员工关系管理新挑战

　　当前形势下，员工关系管理面临很多挑战，特别是《中华人民共和国劳动合同法》的实施，进一步提高了对员工的保护力度，提升了人力资源管理成本，对企业员工关系管理带来了全方位的深远影响。

　　首先，员工参与决策的民主程序必须得到尊重。《劳动合同法》第四条第二款规定“用人单位在制定、修改或决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或职工代表平等协商确定。”而以前有关法律规定中的民主程序主要是“听取意见”。《劳动合同法》规定将“听取意见”改成“讨论”、“平等协商”，加大了工会、职工代表大会以及劳动者在用人单位规章制度制定过程中的权利，严格了用人单位制定和修改规章制度的法律程序。

　　其二，关于试用期员工关系管理的规定。针对实践中一些用人单位滥用试用期的问题，如试用期过长、过分压低劳动者在试用期内的工资、在试用期内随意解除劳动合同等，《劳动合同法》在一些地方有不同规定：1.试用期的期限明确规定为1个月、2个月和6个月；2.劳动者在试用期的工资不得低于本单位同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资之比例两种基准；3.在试用期中，用人单位解除劳动合同的，应当向劳动者说明理由；4.明确了同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期；5.违法约定的试用期已经履行的，按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者支付相当于每月满月工资的赔偿金。

　　其三，关于无固定期限劳动合同的规定。《劳动合同法》第十四条规定有下列情形之一，劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同。

　　1.劳动者在该用人单位连续工作满十年的；2.用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的；3.连续订立二次固定期限劳动合同，且劳动者没有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形，续订劳动合同的；4.用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。

　　其四，竞业限制与保密条款得到进一步明确。保密条款和竞业限制条款是用人单位用来保护商业秘密的重要手段。与以前规定相比，该条的主要变化在于：1.竞业限制的最长期限由三年变为了两年；2.明确了竞业限制经济补偿金的给付时间应当在解除或终止劳动合同后，并且须在竞业限制期限内按月支付；3.明确了竞业限制经济补偿金及违约金的标准均按双方约定执行。

　　最后，违约金适用范围的严格限制要求员工关系管理中必须赋予更多正面管理和沟通的要求。为防止用人单位滥用违约金条款，保护劳动者的自主择业权，《劳动合同法》规定，只有在竞业限制和出资培训两种情形下，用人单位可以约定由劳动者承担违约金。这就意味着一般情况下用人单位无法约定由劳动者承担的违约金。为此，对于用人单位来说，一方面需要通过对员工违约行为所给单位造成实际损失的举证，来合法有效地维护单位的合法权益；更为重要的是，企业必须加强正向激励，必须赋予员工关系中更多管理和沟通的要求。

　　上述五点分析了《劳动合同法》对于员工关系管理的一些影响。员工关系的管理不仅仅是应对法律，员工关系管理是以员工为基本内容的，最终的目的应该是促进员工和企业的共同、健康、和谐成长，实现企业和员工双方的共赢。

　　如何加强员工关系管理

　　员工关系管理，正被越来越多的企业所关注，越来越多的企业更加注重和谐。企业应该怎么做呢？从短期看，企业应该完善机制，建立健全维持良好员工关系的手段，表现在：

　　第一，建立有效的信息渠道。及时准确的信息是企业决策的基础，很多企业管理者决策所依赖的信息准确度低，不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断。为此企业必须建立有效的信息渠道，这种渠道表现在两个方面：一是正式的报表系统，企业要建立有效的报表系统对各业务领域进行监控，报表系统要做到财务指标和非财务指标并重，过程指标和结果指标并举；二是非正式渠道，大凡有效的管理者都非常关注“小道消息”，特别是那些企业内部非正式组织的领头人的动态，可以和他们进行定期的沟通。

　　第二，员工参与管理。无论是国有企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，无论是上市公司还是非上市公司，都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理首先需要组织保障，要从公司治理和终极决策的角度确保员工的意见表达，比如监事会、决策委员会中员工代表的确保；其次，优化和员工个体利益切实相关的流程和制度，从事前意见征询、事中管理研讨、事后决策表决三个角度确保员工对管理举措的理解和决策参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程，参与不是员工一切说了算，不是员工的盲目抵制，是“我们”兼顾各方利益共同决策的过程。

　　第三，优化人力资源管理机制。传统的人力资源管理机制包括招聘制度、培训制度、薪酬激励制度、绩效管理制度、职业生涯规划制度，它是一个企业的人力资源管理理念的体现。人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现，这些具体制度反映了企业的人才观，即对于人才，企业支持什么，反对什么。首先，我们希望这种观念是清晰明确并且强有力的，而不是含混不清并且自相矛盾的；其次，人力资源管理机制必须能把员工个人利益统一到企业整体利益中去，这就是把企业人格化，这种人格特征体现了股东、客户、社会、管理层、普通员工等诸多利益群体的集合。

　　第四，慎重处理裁员时的员工关系管理。当金融危机来临的时候，裁员或者变相裁员成为很多企业的应对之策。然而，在企业发展好的时候提倡要同舟共济，一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推，这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。这就是典型的失败的裁员时的员工关系管理。裁员不是一定不行，但一定要慎重使用，因为它对企业文化的伤害是巨大的。在中国传统文化里面，经常强调一个组织就是一个家，大家都是兄弟姐妹，不能让一个人落下，这才有人情味。正确的做法是什么呢？把人员冗余和企业发展相结合，变废为宝，这其中的关键是建立和企业发展战略相一致的人力资源规划体系，特别是基于核心竞争力要求的培训体系的建设，把人员冗余和培训结合，促进人力资源的转型；如果一定要裁员，要把它和绩效考核结合，确保裁员的公平合理性，其中关键是绩效考核的公平合理性。

　　第五，建立员工援助计划。在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让所有的员工感觉到温暖。在建立员工援助计划的过程中，要坚持以下几点：一是建立援助基金，援助基金不仅来自于企业的利润，更需要来自于每一个员工的捐献，即使额度很小，也能体现员工之间的关爱；二是明确援助计划的组织保障，这样的组织通常是工会或者人力资源部，这样的援助是企业职责的一部分；三是确立援助标准，什么事项、什么人有资格享受什么水平的援助；四是确保援助计划实施过程的公开透明，让更多员工了解企业对员工的关爱，保证援助计划实施过程的公平合理，真正起到凝聚员工激励员工的目的。

　　从长期看，企业应完善企业文化，形成上下共同的愿景和梦想，为此，要做到：

　　第一，加强企业家自身的修炼。中国许多企业家的“家龄”不过区区十几年乃至于更短，属于在“野蛮”环境下成长起来的一批人，他们有许多优异的品质如勤奋、敏锐等，但也有致命弱点，常见的有机会主义、过度的市场导向、严重的成功路径依赖。真的企业家是一个领袖，具有领袖的风采和极强的人格魅力，善于搭建团队并领导这个团队去管理企业，他的首要任务是搭建平台而不是事必躬亲亲力亲为。从企业主成长为企业家，需要他们加强自身的修炼，首先是培养自身的企业家精神，有梦想才有未来，做企业不仅是为了赚钱，其次应开放胸怀，让心灵走出去，到各类专家群体中，到企业家群体中去，到竞争对手中去。

　　第二，完善对员工的人性假设。人性假设已经具备了成熟的理论体系，即X理论与Y理论。X理论认为员工天生懒惰、工作是为了生活，回避责任、没有抱负等；Y理论认为员工天生勤奋，能够自我约束，勇于承担责任，具有创造能力，有高层次的需求。所有的企业家在管理过程中，有意无意地都有自身的人性假设，在这样的假设下，他们可能会是“严厉的”、“强硬的”、会强调强迫、威胁、严密监视，严加控制，也可能是把重点放在创造机会，发掘潜力，消除障碍，鼓励成长，提供指导的过程等方面。人是复杂的、多面的，不同层次、不同类型的员工应该有针对性地选择不同的管理方式，通常高层次人才内在驱动会更强一些，他们更希望得到尊重和授权。完善对员工的人性假设的最终目的是从人性的角度确定对不同员工的管理方式。

　　第三，强化企业文化建设。用文化去导向员工、协调员工、激励员工、约束员工、凝聚员工。企业文化建设必须基于三位一体的基本方向，对既有文化的继承，如何挖掘、发扬光大现有企业文化资源优势，构建有自身特色的企业文化；适应企业未来发展，如何发现现有文化中与公司战略相悖的成分，加以剔除；以市场为导向，如何适应未来竞争的要求，确立市场导向的企业文化。

　　企业文化建设的结果要实现“三化”：一是权力智慧化，将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司价值观和政策，使之明确化、系统化地传递给管理层，由管理层将其规范化，这是一个“权力智慧化”的过程。二是理念政策化，阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约，这是一个“理念政策化”的过程。即在处理各种问题时，处理内外关系时，应遵循什么规则。三是行为规范化，指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理提升，这是一个企业行为规范化与员工行为职业化的过程。